娃哈哈營銷策略優(yōu)化

1、<p><b>　　娃哈哈營銷策略分析</b></p><p>　　作者姓名 XX 專業(yè)班級 2011080X0X 指導(dǎo)老師 XXX</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　娃哈哈公司在2014中國民營企業(yè)500強(qiáng)排名第18位，是目前中國最有發(fā)展?jié)摿Φ娘嬃掀髽I(yè)。2014年，面對著國內(nèi)整體飲料

2、市場的低迷，娃哈哈出現(xiàn)了近年來最大的業(yè)績下滑，營業(yè)收入下滑7%。在這個經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期和消費(fèi)者理念改變的時期，能否迅速正確地改變企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和營銷策略關(guān)系著企業(yè)的生死存亡，對于這些內(nèi)外環(huán)境變化，本文提出針對娃哈哈的營銷策略優(yōu)化方案。</p><p>　　本文以營銷學(xué)科中的4Ps理論為主要依據(jù)，運(yùn)用宏觀環(huán)境分析，競爭戰(zhàn)略分析等方法對娃哈哈集團(tuán)中的4Ps因素進(jìn)行詳細(xì)分析，根據(jù)分析結(jié)果，進(jìn)一步進(jìn)行娃哈哈的優(yōu)勢和問題總結(jié)，

3、并根據(jù)營銷策略優(yōu)化原則提出適合娃哈哈的營銷策略優(yōu)化方案。希望通過優(yōu)化后的營銷策略，能使娃哈哈公司突破發(fā)展瓶頸，早日實(shí)現(xiàn)千億目標(biāo)。</p><p>　　關(guān)鍵詞：飲料市場 營銷策略 4Ps理論 競爭戰(zhàn)略</p><p>　　The marketing strategy analysis of Wahaha</p><p>　　Abstract: Wahaha in 20

4、14 China top 500 private enterprises ranked No. 18, is currently China's most development potential of the beverage business. In 2014, facing the overall domestic beverage market downturn, Wahaha in recent years ther

5、e has been the largest decline in performance, operating income fell 7%. In this period of economic restructuring and changing consumer concepts of time, can quickly correct change business development strategy and marke

6、ting strategies related to the survival of</p><p>　　Based on 4ps theory in marketing, this essay which adapted macro-environment and competitive strategy analysis method have conducted a very detailed analys

7、is on 4ps elements of Wahaha group. According to analysis results, it summarized advantages and problems existing in the group and it also advanced appropriate optimization program in marketing strategy on the basis of o

8、ptimization principle for marketing strategy. Hopefully, by the optimized marketing strategy can Wahaha break through develop</p><p>　　Key words: Beverage Market Marketing strategy 4Ps theory Competitive str

9、ategy</p><p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　第1章緒論1</b></p><p>　　1.1 研究背景1</p><p>　　1.2 研究的目的和意義1</p><p>　　1.3 研究的思路及方法1</p><

10、;p>　　1.4 相關(guān)理論綜述3</p><p>　　第2章娃哈哈營銷環(huán)境分析5</p><p>　　2.1 娃哈哈營銷宏觀環(huán)境分析5</p><p>　　2.2 娃哈哈競爭環(huán)境分析5</p><p>　　2.3 娃哈哈競爭戰(zhàn)略分析6</p><p>　　第3章娃哈哈營銷現(xiàn)狀11</p>

11、<p>　　3.1 品牌策略11</p><p>　　3.2 產(chǎn)品策略11</p><p>　　3.3 價格策略12</p><p>　　3.4渠道策略13</p><p>　　3.5 市場推廣策略13</p><p>　　3.6 多元化策略14</p><p>　　第4

12、章營銷策略分析15</p><p>　　4.1 營銷策略優(yōu)勢分析15</p><p>　　4.2 營銷策略問題分析15</p><p>　　第5章娃哈哈營銷策略優(yōu)化17</p><p>　　5.1 營銷策略優(yōu)化依據(jù)17</p><p>　　5.2 營銷策略優(yōu)化方案17</p><p>

13、;<b>　　結(jié)論20</b></p><p><b>　　致謝21</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)22</b></p><p><b>　　第1章 緒論</b></p><p><b>　　1.1研究背景</b>

14、;</p><p>　　近五年來，中國飲料市場快速發(fā)展，成為食品飲料行業(yè)發(fā)展最快的市場之一，平均年增長速度達(dá)到10%以上。經(jīng)過30多年的快速發(fā)展，中國飲料行業(yè)已經(jīng)改變了以前規(guī)模較小、產(chǎn)品單一、秩序混亂的狀態(tài)，行業(yè)中已經(jīng)出現(xiàn)多個飲料行業(yè)巨頭，品牌地位逐漸鞏固，民族品牌與外企飲料品牌的差距正在逐步縮小。與此同時，行業(yè)內(nèi)競爭加劇，產(chǎn)品品類細(xì)分得小，渠道運(yùn)營模式也較為成熟，要想在這個競爭劇烈的行業(yè)分一杯羹，就必須得比競爭

15、對手走得更快一部，運(yùn)用新的市場環(huán)境下迎合消費(fèi)者的策略經(jīng)營企業(yè)，開發(fā)滿足需求的產(chǎn)品，開發(fā)新穎便利的渠道，與消費(fèi)者進(jìn)行溝通等等。所以，在娃哈哈面臨業(yè)績下滑，增長不力的時候，分析其現(xiàn)有營銷策略，找出其中的問題，并進(jìn)行策略優(yōu)化就顯得尤為重要。</p><p>　　1.2 研究的目的和意義</p><p>　　通過分析，發(fā)現(xiàn)娃哈哈現(xiàn)有問題包括產(chǎn)品開發(fā)不力，自“營養(yǎng)快線”以后，缺乏超級單品，根據(jù)資料顯

16、示，僅這一款產(chǎn)品2013年就突破了200億的銷量，占了娃哈哈營業(yè)收入的四分之一以上。第二個問題是“聯(lián)銷體”模式增長乏力，曾經(jīng)娃哈哈賴以實(shí)現(xiàn)增長，企業(yè)迅速擴(kuò)大的模式，伴隨著各項(xiàng)成本上漲，“聯(lián)銷體”模式不再經(jīng)濟(jì)，也較為過時。第三是娃哈哈的多元化問題，娃哈哈現(xiàn)在進(jìn)軍了童裝、奶粉、零售業(yè)、白酒等領(lǐng)域，但多元化并沒有給娃哈哈帶來增長，反而帶來一系列的問題。</p><p>　　本次研究旨在解決上述問題，找到娃哈哈實(shí)現(xiàn)業(yè)績穩(wěn)

17、定增長的關(guān)鍵點(diǎn)，對娃哈哈實(shí)現(xiàn)千億年銷量目標(biāo)具有參考價值。</p><p>　　1.3 研究的思路及方法</p><p>　　1.3.1文獻(xiàn)研究法</p><p>　　市場營銷專業(yè)現(xiàn)已發(fā)展成為個較為成熟的學(xué)科，國內(nèi)外對它的研究成果數(shù)不勝數(shù)，由于當(dāng)今世界各國把經(jīng)濟(jì)發(fā)展排在首位，所以各種新興的營銷概念、研究也是層出不窮。本文力求運(yùn)用經(jīng)典的營銷理論并結(jié)果新環(huán)境下的營銷概念，

18、找出能為娃哈哈所用的營銷知識，并融合到針對娃哈哈營銷的具體策略中。</p><p>　　另一方面，娃哈哈現(xiàn)已發(fā)展中國飲料行業(yè)的巨頭和模范企業(yè)，針對娃哈哈公司以及其具體事務(wù)諸如渠道管理、企業(yè)文化、營銷策略等方面的研究也有很多，這些文獻(xiàn)資料對于筆者本論題的研究也有很大的幫助，其中的很多理念以及經(jīng)過深入調(diào)研得出的結(jié)論具有很大的使用價值，這些都是筆者用來進(jìn)行文獻(xiàn)研究的很好資料。</p><p>　

19、　1.3.2案例分析法</p><p>　　通過對娃哈哈公司的實(shí)習(xí)調(diào)研和具體分析，運(yùn)用第一手資料和自身經(jīng)驗(yàn)對娃哈哈的現(xiàn)有產(chǎn)品策略、渠道模式、管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，發(fā)掘影響企業(yè)發(fā)展的突出問題，并針對其某些具體的營銷方案進(jìn)行示范分析，最后提出有針對性的營銷優(yōu)化方案，并解釋在新環(huán)境下優(yōu)化方案的可行性和執(zhí)行結(jié)果預(yù)測分析。</p><p><b>　　1.3.3論文框架</b>&l

20、t;/p><p>　　圖1-1 論文框架結(jié)構(gòu)圖</p><p>　　1.4 相關(guān)理論綜述</p><p>　　1.4.14Ps營銷理論</p><p>　　1960年美國的營銷學(xué)者杰羅姆?麥卡錫（E．Jerome McCarthy）發(fā)表了著作《基礎(chǔ)營銷》一書，該書首次將企業(yè)的營銷策略總結(jié)為四個要素的組合，即營銷學(xué)中經(jīng)典的“4Ps”理論，包括產(chǎn)品（

21、Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion）四個要素。4Ps理論名稱取自四個營銷要素的英文首字母加上策略（Strategy）的首字母。</p><p>　　四個營銷要素各自的解釋為：</p><p>　　產(chǎn)品（Product）：專注于產(chǎn)品研發(fā)，注重產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)和價值，產(chǎn)品的功能訴求即使用價值被放在第一位。</p><p>　

22、　價格（Price）：由產(chǎn)品的市場定位，市場競爭形勢、消費(fèi)者的認(rèn)知價值等因素來決定不同的價格策略，產(chǎn)品定價依據(jù)于企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，注重品牌發(fā)展的長期性。</p><p>　　渠道（Place）：在過去，企業(yè)通常不直接面對消費(fèi)者，渠道策略是指注重培養(yǎng)經(jīng)銷商和建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)通過分銷商來與消費(fèi)者進(jìn)行聯(lián)系。在現(xiàn)在，有很多企業(yè)通過直營的方式或者以電子商務(wù)新興渠道形式與消費(fèi)者直接聯(lián)系，這是一種新型的渠道策略，這種策略降低了

23、渠道成本，加快了商品流通，同時與消費(fèi)者更為接近，便于了解消費(fèi)者和接受消費(fèi)者反饋。</p><p>　　促銷（Promotion）：企業(yè)以推廣企業(yè)產(chǎn)品和品牌為目的進(jìn)行的多種短期銷售行為，用來刺激消費(fèi)者購買產(chǎn)品，促進(jìn)銷售額的增長以及轉(zhuǎn)化其他品牌消費(fèi)者。</p><p>　　4Ps營銷理論很長一段時間都是營銷策略參考的準(zhǔn)則，這一經(jīng)典理論深刻揭示了在工業(yè)時代營銷的本質(zhì)，直至今天在很多領(lǐng)域，它仍然適

24、用，本文就是利用4Ps理論作為問題分析的參考原則，從各個方面對娃哈哈企業(yè)營銷策略進(jìn)行分解研究。</p><p>　　1.4.2邁克爾·波特競爭戰(zhàn)略理論</p><p>　　企業(yè)在競爭中要獲得競爭優(yōu)勢，管理大師邁克爾?波特對此總結(jié)出了三種基本競爭戰(zhàn)略，分別是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和焦點(diǎn)集中戰(zhàn)略。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，在研發(fā)、管理、渠道、營銷、服務(wù)等方面將成本降到

25、最低，使成本低于行業(yè)平均水平或競爭對手，據(jù)此來增加市場占有率和利潤，領(lǐng)先行業(yè)成本的一種競爭戰(zhàn)略。</p><p>　　差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過提供獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足消費(fèi)者的個性化需求，進(jìn)而形成差異化競爭優(yōu)勢。焦點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指在特定的市場（目標(biāo)市場規(guī)模較小）范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)，成為細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者，這是中小型企業(yè)首選的競爭策略。</p><p>　　第2章 娃哈哈營銷環(huán)境分析</p&g

26、t;<p>　　2.1 娃哈哈營銷宏觀環(huán)境分析</p><p><b>　　2.1.1人口環(huán)境</b></p><p>　　根據(jù)百度百科資料顯示，2014年中國人口13.68億，城鎮(zhèn)占比54.77%。眾所周知，中國是一個巨大的消費(fèi)者市場，以前農(nóng)村人口廣大，有“得農(nóng)村者得天下”的說法，現(xiàn)在慢慢地向城鎮(zhèn)化轉(zhuǎn)變，人們的收入水平也漸漸提高，伴隨著消費(fèi)理念也更追求

27、享受、健康等要求。城鎮(zhèn)人口有更加強(qiáng)烈的個性化追求，人們的喜愛事物隨時轉(zhuǎn)變，時尚變幻與瞬息之間。</p><p><b>　　2.1.2經(jīng)濟(jì)環(huán)境</b></p><p>　　中國現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)總量巨大，已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，近一兩年增速減緩，各項(xiàng)要素成本上升，部分外資企業(yè)開始撤離中國。中國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)處于轉(zhuǎn)型期，向更健康、持續(xù)的方向發(fā)展。所以拉動消費(fèi)、刺激內(nèi)需是未來經(jīng)濟(jì)增長

28、的重要點(diǎn)。</p><p>　　2.1.3中國飲料市場現(xiàn)狀及前景分析</p><p>　　中國飲料市場產(chǎn)值年均增長過10%，是我國發(fā)展最快的行業(yè)之一。由于消費(fèi)需求的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在的飲料行業(yè)處于結(jié)構(gòu)重建時期，谷類飲料、果汁類飲料、茶飲料、奶制品和功能飲料等健康飲品將成為市場的主流。而碳酸飲料的市場份額則逐漸降低，目前包裝水仍占比40%左右，是飲料行業(yè)的最大類別，果汁和茶飲料的消費(fèi)漸漸超過碳酸飲料

29、。</p><p>　　2.2 娃哈哈競爭環(huán)境分析</p><p><b>　　2.2.1可口可樂</b></p><p>　　2014年可口可樂公司品牌價值815.6億美元，居全球第三。一個將普通的碳酸飲料打造成價值800多億美元的世界第三品牌，實(shí)在是一個奇跡。百多年來，可口可樂專注于碳酸飲料領(lǐng)域，一直是可樂市場的老大。在2001年，公司提出

30、“全方位飲料公司”戰(zhàn)略，大力發(fā)展碳酸飲料外的果汁飲料、瓶裝水等非碳酸飲料市場。在這個戰(zhàn)略指導(dǎo)下，公司大力收購其他相關(guān)企業(yè)和推出新品，銷量取得了高速增長。</p><p>　　曾經(jīng)可口可樂也進(jìn)行過多元化戰(zhàn)略的嘗試，曾大舉進(jìn)軍水凈化、葡萄酒釀造、養(yǎng)蝦、生產(chǎn)水果、影視等行業(yè)，但這些多元化嘗試均以不良而終，最后公司進(jìn)行戰(zhàn)略回歸，可口可樂公司高層定下不得從事非飲料行業(yè)的原則。</p><p><

31、;b>　　2.2.2百事可樂</b></p><p>　　百事可樂比可口可樂晚誕生12年，曾多次向可口可樂發(fā)起沖擊均失敗。百事與可口可樂同時開始了多元化，但百事獲得了成功，后來在可樂領(lǐng)域百事也漸漸與可口可樂平分秋色，百事可樂的品牌定位于年輕、時尚。就總體而言，從公司總體利潤和營業(yè)額來說，百事集團(tuán)更為成功，從品牌的專業(yè)化來說，可口可樂更成功。</p><p><b&g

32、t;　　2.2.3頂新集團(tuán)</b></p><p>　　這是一家在中國大陸靠“康師傅”方便發(fā)家的臺資企業(yè)，現(xiàn)已發(fā)展為以食品飲料行業(yè)為主的多元化國際企業(yè)。其康師傅方便面、康師傅綠茶為當(dāng)今中國市場第一品牌?？祹煾档V物質(zhì)水先也成為行業(yè)領(lǐng)先品牌，而曾經(jīng)的純凈水市場老大——娃哈哈純凈水如今已經(jīng)淡出了市場。</p><p>　　頂新集團(tuán)的戰(zhàn)略明顯清晰，食品飲料業(yè)以專業(yè)化為主，相關(guān)行業(yè)多元化

33、為輔，產(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化發(fā)展，現(xiàn)已獲得了綜合、系統(tǒng)的優(yōu)勢，其企業(yè)的發(fā)展力已立于不敗之地，在中國的發(fā)展?jié)摿薮蟆?lt;/p><p><b>　　2.2.4統(tǒng)一企業(yè)</b></p><p>　　統(tǒng)一企業(yè)也是一家臺灣企業(yè)，目前發(fā)展成為以食品飲料行業(yè)為主，多元化發(fā)展的綜合型企業(yè)。目前旗下有四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)：食品制造集團(tuán)、統(tǒng)一商超流通集團(tuán)、貿(mào)易集團(tuán)、投資集團(tuán)。同一企業(yè)集團(tuán)營業(yè)規(guī)模巨大

34、，產(chǎn)業(yè)整合能力沒有專業(yè)化的頂新集團(tuán)強(qiáng)，在各個領(lǐng)域容易被專業(yè)化的競爭者擊破。近年來，統(tǒng)一在大陸的投資并購迅速，與多家食品飲料企業(yè)建立了戰(zhàn)略同盟，其其他企業(yè)的品牌和渠道推動自身在大陸的發(fā)展。</p><p>　　2.3 娃哈哈競爭戰(zhàn)略分析</p><p>　　2.3.1總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略</p><p>　　在食品飲料行業(yè)，娃哈哈是投入廣告費(fèi)用最多的企業(yè)，其主流產(chǎn)品的價格多

35、數(shù)要比競爭對手的低，但是利潤卻高出平均水平許多倍，這看起來難以令人相信。有很多專家學(xué)者曾經(jīng)分析，得出了“聯(lián)銷體渠道模式制勝”、“廣告制勝”、“產(chǎn)品跟進(jìn)策略制勝”等原因，這些原因能造成娃哈哈短期的、部分的成功，但卻不是戰(zhàn)略層面的因素。</p><p>　　一直以來，娃哈哈就奉行艱苦奮斗、厲行節(jié)約的企業(yè)精神，艱苦奮斗就是企業(yè)十六字精神的一部分！這些精神體現(xiàn)的是娃哈哈的總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略是娃哈哈數(shù)十年來取得持續(xù)

36、成功、獲得高利潤率的關(guān)鍵。無論是從企業(yè)價值鏈的基本價值創(chuàng)造（如原材料采購、生產(chǎn)制造、市場推廣等）活動到企業(yè)輔助性價值創(chuàng)造活動（如人力資源、行政管理、財(cái)務(wù)管理等）來看，還是從財(cái)務(wù)損益表中的營銷費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用和各項(xiàng)成本來看，娃哈哈的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略根植于企業(yè)的任何地方、任何時候。娃哈哈的總成本戰(zhàn)略領(lǐng)先優(yōu)勢成為企業(yè)的核心競爭力，這種形成并非一朝一夕，而是在長期企業(yè)文化熏陶下，潛移默化地形成的。</p><p>

37、　　娃哈哈出身于校辦工廠，一直以來都堅(jiān)持著宗慶后定下的“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強(qiáng)不息”企業(yè)精神。娃哈哈的十六字精神深深地融入每一位員工的心靈中，真正地落實(shí)到企業(yè)的每一個行動中。筆者曾經(jīng)第一次去娃哈哈成都銷售分公司面試，穿過了七街八巷，最后終于在一個偏僻的老舊民房里面找到了，且不說難以尋找，即使是找到了也難以相信，偌大一個公司的四川銷售分公司辦事處竟然在這么一個偏僻的民房里面，實(shí)在是令人咋舌。娃哈哈杭州總部大樓十多年來還是保持當(dāng)

38、年那個六層小樓，這和那些華麗高達(dá)的寫字樓比起來，相差得太遠(yuǎn)！</p><p>　　娃哈哈總經(jīng)理更是身體力行，作為這種精神的典范，艱苦奮斗在他身上得到了深刻體現(xiàn)，比如坐飛機(jī)絕對不坐頭等艙，一日三餐都在公司食堂解決，中餐往往吃的是豆腐乳、咸菜，穿著、用品也是價格低廉，以奢侈品不沾邊，抽的煙也只是二十塊左右的。</p><p><b>　　生產(chǎn)制造中的低成本</b><

39、/p><p>　　瓶裝水行業(yè)往往依靠規(guī)模制勝，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益明顯。娃哈哈在生產(chǎn)設(shè)備的投資方面，花費(fèi)巨資引進(jìn)了西方的一流設(shè)備，這種做法不但確保了一流的產(chǎn)品品質(zhì)，而且一流設(shè)備的生產(chǎn)效率更高，單位成本更低，如果產(chǎn)品有足夠大的市場，讓設(shè)備一直處于高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，其實(shí)這種高效率機(jī)器分?jǐn)偟矫恳黄克脑O(shè)備折舊成本更低。</p><p>　　同樣，娃哈哈還自己投資研發(fā)生產(chǎn)包裝材料甚至制造設(shè)備，獲得了打通產(chǎn)業(yè)鏈上

40、下游的優(yōu)勢，最大程度地降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。而可口可樂、養(yǎng)生堂等一些大公司遵循社會分工原則，只做自己產(chǎn)業(yè)鏈部分的專業(yè)化，而其他原料靠外部采購，這些公司的高層私下里也不得不承認(rèn)：在成本上確實(shí)難以與娃哈哈匹敵。曾經(jīng)有一位行業(yè)高管甚至這樣說道，不要進(jìn)入娃哈哈進(jìn)入的市場，因?yàn)槔麧櫼呀?jīng)微乎其微。娃哈哈的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢威力之大可見！</p><p><b>　　配送成本控制</b></p>

41、<p>　　飲料行業(yè)的自身特點(diǎn)決定了它的配送成本相對較高。為了解決配送成本和配送速度的問題，針對于此，娃哈哈早在上世紀(jì)90年代就提出了“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，根據(jù)主要的銷售區(qū)域就地設(shè)立分廠，產(chǎn)品就在該區(qū)域內(nèi)銷售?，F(xiàn)在全國已有一百多個娃哈哈生產(chǎn)基地，三十多個銷售分公司，基本覆蓋了所有省份。</p><p>　　“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略是娃哈哈總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中的關(guān)鍵戰(zhàn)略。如此眾多的生產(chǎn)基地帶來的分銷成本的優(yōu)勢是其他眾多企業(yè)

42、所無法企及的。在產(chǎn)品的配送策略上，娃哈哈也嚴(yán)格地控制成本，甚至不惜以犧牲速度為代價。比如產(chǎn)品配送必須以整車、整車皮為單位，因?yàn)榱銚?dān)運(yùn)輸?shù)膯挝怀杀酒摺?lt;/p><p><b>　　渠道運(yùn)作的低成本</b></p><p>　　對于快速消費(fèi)品來說，品牌與渠道是公司的兩大重要資本，所謂“渠道為王”就是針對的快速消費(fèi)品而言，可以說誰擁有了渠道誰就擁有了發(fā)展。在業(yè)內(nèi)，可口可樂

43、、康師傅等大公司的做法是通過在當(dāng)?shù)刂睜I子公司、營業(yè)所等方式來掌控終端。這種方式的好處是對終端掌控能力強(qiáng)，一直被各大外企消費(fèi)品類的公司所推崇。但是基于中國的現(xiàn)實(shí)環(huán)境，這種方式的劣勢在于渠道建設(shè)的成本一直居高不下。正是因?yàn)橹睜I渠道模式不經(jīng)濟(jì)，娃哈哈堅(jiān)持發(fā)展經(jīng)銷商渠道，與經(jīng)銷商分享利益，而不考慮直營。</p><p>　　娃哈哈一直堅(jiān)持著被外界所津津樂道的經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策。其運(yùn)作模式是：每年由特約一級經(jīng)銷商

44、根據(jù)各自所估測的銷售額打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付給經(jīng)銷商相當(dāng)于或高于銀行利率的利息，然后，經(jīng)銷商每次提貨時要付清上一次的尾款。特約二批經(jīng)銷商的二批經(jīng)銷商由特約一級經(jīng)銷商在自己的區(qū)域內(nèi)發(fā)展，特約二批商需要預(yù)約一筆款項(xiàng)給特約一批商以爭取到更為優(yōu)惠的政策。這種渠道模式將很多有較強(qiáng)資金實(shí)力、銷售區(qū)域和配送能力的經(jīng)銷商團(tuán)結(jié)起來，娃哈哈的產(chǎn)品迅速遍布大街小巷，覆蓋率遠(yuǎn)高于競爭對手。娃哈哈所組建的以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”模式，開國內(nèi)外企業(yè)之先

45、河，整合了大量資源，為娃哈哈節(jié)約了大量渠道建設(shè)成本?！奥?lián)銷體”渠道模式已成為了哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例。</p><p>　　市場推廣中的成本控制</p><p>　　在快消品領(lǐng)域，品牌戰(zhàn)略中一定包括了大量的推廣投入費(fèi)用。宗慶后曾說過：“一個品牌兩年不打廣告就要被人忘記。”娃哈哈一直在市場推廣環(huán)節(jié)重金投入，經(jīng)常是廣告狂轟濫炸，在央視所有廣告商中，其累積廣告投放量位居前三位，居國內(nèi)企業(yè)第一。&l

46、t;/p><p>　　但是娃哈哈的廣告戰(zhàn)略也并不與企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相矛盾。公司從不通過廣告代理商打廣告，都是直接與電視臺簽合同，其經(jīng)常是以超低的簽約價簽下廣告合同。隨著娃哈哈營業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其推廣費(fèi)用所占的比率越來越低，現(xiàn)已降到6%~8%。據(jù)業(yè)內(nèi)專家對比表明，娃哈哈的營銷費(fèi)用占比要比很多著名企業(yè)如可口可樂和養(yǎng)生堂等公司都低。從全部推廣費(fèi)用占比營收來比較，娃哈哈的推廣費(fèi)用成本控制也比其他公司做得要好。</

47、p><p><b>　　人力資源的成本控制</b></p><p>　　娃哈哈員工的正常薪酬非常的低，其中高層干部的月工資在3000~4000元左右，普通職員則在2000元左右。其銷售人員的出差標(biāo)準(zhǔn)“包括住宿、餐飲和交通費(fèi)用在內(nèi)，省級經(jīng)理的報(bào)銷額度是120元一天，區(qū)域經(jīng)理則是80元一天，這與那些年薪數(shù)十萬，出則住五星級賓館，乘出租車的外企員工相比相差甚遠(yuǎn)。（從總收入來看，

48、娃哈哈員工工資并不低，因?yàn)楣居泄煞莘旨t和系列獎金，這屬于稅后利潤分配，不計(jì)入財(cái)務(wù)成本。）</p><p>　　娃哈哈的組織結(jié)構(gòu)簡單，管理層不超過四層，整個集團(tuán)從未設(shè)立過副總經(jīng)理，大權(quán)全部集中于宗慶后一人身上。娃哈哈編制簡單，實(shí)行“精兵簡政”的政策，銷售人員相比于直營模式的可口可樂等公司僅為其幾十分之一！總經(jīng)理宗慶后數(shù)十年都是一個工作狂，從沒有休息日。娃哈哈的人力成本只占銷售額的1%，遠(yuǎn)低于其他公司。</p

49、><p>　　原材料、行政管理等方面的成本控制</p><p>　　娃哈哈的大宗材料都是總公司統(tǒng)一采購，以獲得最優(yōu)惠的價格。娃哈哈的行政管理同樣注意成本節(jié)約，如前提到的，娃哈哈的總部二十多年還是那個老舊的六層小樓，銷售部門都是一些老舊的民房里面。簡而言之，在娃哈哈總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略下，在宗慶后本人的親力親為和強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力下，成本節(jié)約意識無不體現(xiàn)在企業(yè)的每一個行動之中。</p>&l

50、t;p>　　娃哈哈的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略獲得了巨大的成效。公司銷售凈利率20多年來一直維持在10%以上，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)已經(jīng)連續(xù)16年位居中國食品飲料企業(yè)榜首。由于長期以來的成本控制優(yōu)勢，娃哈哈得以在主力產(chǎn)品低于同類產(chǎn)品10%左右的同時還能獲得超出行業(yè)平均水平的利潤。</p><p>　　但實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也給娃哈哈帶來一些弊端。宗慶后不愿聘請職業(yè)經(jīng)理人，潛在的人力資源危及制約了娃哈哈的發(fā)展；為了維護(hù)“聯(lián)銷體”的利

51、益，而不敢在KA渠道上重點(diǎn)投入，使得渠道控制的優(yōu)勢越來越弱。</p><p>　　圖2-1 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司組織機(jī)構(gòu)圖</p><p>　　第3章 娃哈哈營銷現(xiàn)狀</p><p><b>　　3.1 品牌策略</b></p><p>　　如今，品牌意識已經(jīng)逐漸在消費(fèi)者腦海中形成，在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，品牌的地位更是重

52、要。寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂、養(yǎng)生堂等公司都把品牌作為公司的重要資產(chǎn)，一般這些公司都按不同品牌設(shè)立相應(yīng)的品牌經(jīng)理，全權(quán)負(fù)責(zé)品牌的經(jīng)營、維護(hù)。</p><p>　　宗慶后秉承的是實(shí)用主義品牌策略，他曾說過“中國還沒有進(jìn)入品牌時代，一個品牌兩年不打廣告就會被消費(fèi)者遺忘，值不了幾個錢；反過來，兩年時間足以打造出一個響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放啤?、“不要太夸大品牌的無形價值，品牌是附加在產(chǎn)品之上的”，宗慶后的策略就是娃哈哈的策略。這種說

53、法現(xiàn)金來看有些武斷和過時，但也看出了娃哈哈完全沒有將品牌策略上升到企業(yè)戰(zhàn)略的層面，品牌僅僅是附加在產(chǎn)品之上的，品牌策略也僅僅是為產(chǎn)品服務(wù)的策略而已。</p><p>　　寶潔、可口可樂等公司的做法是：先定品牌，后出產(chǎn)品，根據(jù)品牌的定位考慮可延伸的產(chǎn)品，品牌體現(xiàn)出產(chǎn)品的核心價值。</p><p>　　娃哈哈的做法是：先出產(chǎn)品，后定品牌，因?yàn)槠放茷楫a(chǎn)品服務(wù)。</p><p&

54、gt;　　相對于這些外企的品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，娃哈哈的品牌管理水平還處于初級階段。不可否認(rèn)，娃哈哈在品牌命名和品牌傳播方面做法可圈可點(diǎn)，但是在品牌核心價值，品牌維護(hù)方面卻做得不太好，在品牌延伸方面的作為更是受到諸多批評。</p><p><b>　　3.2 產(chǎn)品策略</b></p><p>　　產(chǎn)品是企業(yè)的立足之本，是滿足顧客需求的載體。對快速消費(fèi)品而言，除了產(chǎn)品的核心價值

55、重要外，更重要的是產(chǎn)品的形態(tài)包括產(chǎn)品的包裝、規(guī)格、品牌等要素。在這個產(chǎn)業(yè)，由于生產(chǎn)技術(shù)壁壘較低，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重；另一方面，消費(fèi)者不太忠誠，他們根據(jù)產(chǎn)品的形態(tài)、包裝、品牌等因素在瞬間作出購買決定，消費(fèi)往往也不愿意到很遠(yuǎn)的地方去買一個快速消費(fèi)品，他們更看重的是便利。</p><p>　　娃哈哈產(chǎn)品線包括八大類，150多種產(chǎn)品，這么多的產(chǎn)品全部由宗慶后一個人管理，其產(chǎn)品推出、放棄全都由宗慶后一個人說了算。相比而言，

56、其他行業(yè)內(nèi)公司都是成立各個事業(yè)部或獨(dú)立子公司來分別負(fù)責(zé)經(jīng)營各個品牌。</p><p>　　娃哈哈產(chǎn)品戰(zhàn)略很明顯的一個是跟進(jìn)中創(chuàng)新戰(zhàn)略，如當(dāng)年別人推出鈣奶，娃哈哈馬上推出AD鈣奶，“維生素A+D更有助于鈣的吸收”這種微創(chuàng)新更能吸引消費(fèi)者，該產(chǎn)品迅速超越了對手1998年的非?？蓸?，娃哈哈在包裝上模仿可口可樂，但在口感、渠道、品牌定位上均有所不同，迅速進(jìn)入了行業(yè)前三位。</p><p>　　娃哈

57、哈以強(qiáng)大的研發(fā)體系作為后盾，快速研發(fā)、快速跟進(jìn)，產(chǎn)品上市速度非?？?，然后集中力量推一款產(chǎn)品，這種策略使娃哈哈一路高歌猛進(jìn)，占領(lǐng)市場。但娃哈哈的產(chǎn)品管理也有一系列問題，不注重產(chǎn)品周期管理，很多產(chǎn)品快速崛起，快速消亡，曾經(jīng)紅極一時的非常可樂如今已不見蹤跡；混亂的產(chǎn)品組合管理，娃哈哈曾經(jīng)推出的維生素片、方便面、瓜子等產(chǎn)品均失敗，公司定位于飲料公司，跟這些產(chǎn)品相差較大，加之全部由宗慶后一人管理，難免管理不過來和知識不通用。</p>

58、<p><b>　　3.3 價格策略</b></p><p>　　娃哈哈的價格決策速度很快，因?yàn)檫@都是由宗慶后一人定價，由于他對價格的天然敏感性，這一點(diǎn)其他人無法模仿。娃哈哈的價格策略也很靈活，為滿足目標(biāo)顧客的需求，價格戰(zhàn)與價值戰(zhàn)各有所用。為了確保聯(lián)銷體系的利潤，娃哈哈的價差和防竄貨管理也做得非常到位。</p><p>　　由于其總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢，娃哈

59、哈曾經(jīng)主要產(chǎn)品均比市場同類產(chǎn)品價格低得多，宗慶后相信顧客總是喜歡物美價廉的商品。利用價格戰(zhàn)，娃哈哈很快從市場中獲得很大的市場份額，并且獲得10%-20%的可觀凈利潤率。</p><p>　　娃哈哈也在大城市內(nèi)打出了勝利的價值戰(zhàn)，營養(yǎng)快線、爽歪歪、非常咖啡可樂都是面對城市市場的高價格產(chǎn)品。憑著良好的口感以及強(qiáng)大的廣告攻勢，這是產(chǎn)品大獲成功，尤其是營養(yǎng)快線，每年占了娃哈哈銷售額的20%左右，截止2013年，僅這一款產(chǎn)

60、品的累計(jì)銷量達(dá)394億瓶。</p><p>　　此外，娃哈哈的價差體系也管理得很好，因?yàn)槔麧欂S厚，經(jīng)銷商都愿意推銷其產(chǎn)品。一般，娃哈哈給經(jīng)銷商的年度銷售利潤率在5%-6%左右，而寶潔、可口可樂之類的經(jīng)銷商銷售凈利潤率只有1.5%-2%，當(dāng)然經(jīng)銷商會更樂于推娃哈哈的產(chǎn)品。在防竄貨管理上，娃哈哈在生產(chǎn)上、對經(jīng)銷商和銷售人員的管理上都是嚴(yán)格的流程和制度，娃哈哈還在設(shè)置的負(fù)責(zé)全國巡回的市場督察機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格的管理很好地防止了

61、竄貨現(xiàn)象。</p><p><b>　　3.4渠道策略</b></p><p>　　娃哈哈的“聯(lián)銷體”渠道策略被哈佛商學(xué)院選為渠道創(chuàng)新案例聞名遠(yuǎn)近。娃哈哈渠道策略的成功在于其良好的價差體系，讓經(jīng)銷商愿意賣娃哈哈的產(chǎn)品，通過保證金和保證金貼息獎勵這兩大利器，把經(jīng)銷商和企業(yè)聯(lián)系在了一起，“聯(lián)銷體”更好地整合了社會資源、降低企業(yè)成本、營造價格優(yōu)勢，從而促進(jìn)了市場和渠道的良性

62、發(fā)展。娃哈哈的主場戰(zhàn)在農(nóng)村市場，其產(chǎn)品的定位和包裝適合農(nóng)村人的消費(fèi)心理，低價格適合農(nóng)村消費(fèi)，靠廣大經(jīng)銷商組成了遍布天下的“聯(lián)銷體”更是將產(chǎn)品送到了農(nóng)村的每一個角落，這是可口可樂的直營模式所不能做到的。</p><p>　　“聯(lián)銷體”模式并不是萬能的，有利也有弊。聯(lián)銷體的優(yōu)點(diǎn)有：便于結(jié)清應(yīng)收賬款；保證金制度保證了充足的現(xiàn)金流，資金周轉(zhuǎn)速度加快；流通渠道穩(wěn)定有序；市場價格相對穩(wěn)定；緊密地將廣大的經(jīng)銷商和娃哈哈綁在了一

63、起，整合了他們的資源，避免的資金風(fēng)險、管理風(fēng)險，降低渠道運(yùn)作成本。聯(lián)銷體的缺點(diǎn)有：不利于新產(chǎn)品的推廣，新產(chǎn)品市場風(fēng)險大，聯(lián)銷體成員不會貿(mào)然訂貨；不利于終端網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，因?yàn)樵S多大型商超和連鎖便利店一般要拖欠貨款，為了避免資金風(fēng)險聯(lián)銷體成員也就自然不會輕易大量地向其供貨；不利于老產(chǎn)品的平穩(wěn)退出，聯(lián)銷體成員很快就會放棄銷量下滑的產(chǎn)品；聯(lián)銷體不會主動提高鋪市率和銷量，娃哈哈主力推廣，有強(qiáng)力廣告促銷支持的產(chǎn)品，聯(lián)銷體成員才愿意銷售。所以聯(lián)銷體不是娃

64、哈哈的核心競爭優(yōu)勢，起到的僅是輔助作用而不是主導(dǎo)作用。</p><p>　　3.5 市場推廣策略</p><p>　　娃哈哈的市場推廣策略總的來說就是狂轟爛炸的廣告和促銷活動。娃哈哈是央視歷年來的累積“標(biāo)王”，更是國內(nèi)消費(fèi)品行業(yè)廣告投放最大的企業(yè)。其廣告定位和創(chuàng)作遵循實(shí)用主義原則，盡可能實(shí)現(xiàn)短期內(nèi)的銷量最大化。近年來其廣告有：</p><p>　　娃哈哈營養(yǎng)兒童口服

65、液——“喝了娃哈哈，吃飯就是香”（功能定位）</p><p>　　營養(yǎng)快線——“15種營養(yǎng)素一步到位！”（成分定位）</p><p>　　思慕C——“天天一瓶，美麗動人”（利益定位）</p><p>　　AD鈣奶——“好喝又補(bǔ)鈣”（功效利益定位）</p><p>　　爽歪歪——“天天益生菌，天天爽歪歪”（成分定位）</p>&l

66、t;p>　　娃哈哈還有持續(xù)不斷的消費(fèi)者促銷活動，在娃哈哈所有的營銷策略都是為了促進(jìn)產(chǎn)品的快速銷售。宗慶后認(rèn)為促銷活動就要搞得大，搞得有氣勢，免費(fèi)確實(shí)了快消品的營銷法寶，諸如寶潔這類公司也長期以“免費(fèi)贈送”為核心，其試用預(yù)算甚至與廣告預(yù)算費(fèi)用一樣多。娃哈哈還有持續(xù)的渠道壓貨激勵，對銷售人員的精兵簡政，超強(qiáng)的政府公關(guān)能力，這些是其優(yōu)點(diǎn)，而娃哈哈的媒介廣告購買，媒介組合選擇，廣告活動策劃等方面則有些美中不足。</p>&l

67、t;p><b>　　3.6 多元化策略</b></p><p>　　從2002年開始，娃哈哈就開始了多元化戰(zhàn)略，相繼推出了娃哈哈童裝、奶粉，2012又進(jìn)入零售行業(yè)，到13年11月推出領(lǐng)醬國酒，娃哈哈的多元化之路一路坎坷，推出了產(chǎn)品都是雷聲大、雨點(diǎn)小，曾經(jīng)在宗慶后手下工作過，長期跟蹤研究娃哈哈的羅建幸評價：娃哈哈的多元化是從一個錯誤走向另一個錯誤。</p><p>

68、;　　在電子商務(wù)風(fēng)頭正盛，傳統(tǒng)零售企業(yè)憂心忡忡的時候，娃哈哈竟然進(jìn)入零售行業(yè)，這是犯了抵制趨勢潮流的錯誤，娃哈哈作為一個飲料制造業(yè)，在毫無運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的情況下，貿(mào)然憑著資金優(yōu)勢進(jìn)入零售業(yè)的結(jié)果可想而知，企業(yè)文化，組織結(jié)構(gòu)，管理流程，人力資源等問題，娃歐商場成為眾矢之的、門可羅雀也就是必然的了。</p><p>　　再談進(jìn)軍白酒，這又是一個急轉(zhuǎn)直下的市場，面對著政策控制，各大酒業(yè)廠商都轉(zhuǎn)向中低端酒，娃哈哈憑什么來跟這些

69、酒業(yè)的老江湖競爭？娃哈哈是在用做飲料的思維來賣白酒，白酒的主渠道是餐飲，跟娃哈哈的飲料渠道體系想去甚遠(yuǎn)。在運(yùn)營和人才上，娃哈哈也無任何優(yōu)勢，娃哈哈不請職業(yè)經(jīng)理人，各項(xiàng)產(chǎn)品都由自己操刀，但能運(yùn)營飲料跟能運(yùn)營白酒是兩回事，一項(xiàng)技能并不是適合任何地方。</p><p>　　多元化本身并沒有對錯，關(guān)鍵是怎樣運(yùn)用，根據(jù)企業(yè)自身的環(huán)境，資金實(shí)力，人才儲備，運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)文化等項(xiàng)要素來確定適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)羅建幸的研究來

70、看，娃哈哈多元化之路持續(xù)受挫的深層次原因在于：宗慶后個人的長期高度集權(quán)和過于自信；娃哈哈組織中沒有設(shè)立專業(yè)的戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)，無科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略決策形成機(jī)制。</p><p>　　第4章 營銷策略分析</p><p>　　4.1 營銷策略優(yōu)勢分析</p><p>　　經(jīng)過本文上述分析，總結(jié)出娃哈哈目前的優(yōu)勢有以下幾點(diǎn)：</p><p>　　成本優(yōu)

71、勢。娃哈哈的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是娃哈哈的產(chǎn)品總成本低于行業(yè)平均水平，所以娃哈哈有能力實(shí)行大規(guī)模價格戰(zhàn)和廣告轟炸，這是娃哈哈得以迅速發(fā)展并領(lǐng)先競爭者的核心競爭力。</p><p>　　超強(qiáng)的執(zhí)行力優(yōu)勢。由于娃哈哈的高度集權(quán)和組織結(jié)構(gòu)的扁平化，其決策的制定和執(zhí)行都非常迅速，且企業(yè)員工執(zhí)行能力強(qiáng)，不存在權(quán)利重復(fù)和溝通障礙的問題，所以娃哈哈的市場跟進(jìn)策略效果明顯，反應(yīng)速度非常快。</p><p>　　

72、渠道優(yōu)勢。娃哈哈的聯(lián)銷體渠道模式雖不是娃哈哈的核心競爭力，但其娃哈哈發(fā)展壯大的必不可少的因素，聯(lián)銷體讓娃哈哈的渠道網(wǎng)絡(luò)遍布全國，產(chǎn)品迅速鋪市，并且其在一定時期內(nèi)是娃哈哈發(fā)展的主要因素。</p><p>　　4.2 營銷策略問題分析</p><p>　　經(jīng)過本文上述分析，總結(jié)出娃哈哈目前存在的問題有以下幾點(diǎn)：</p><p>　　企業(yè)多元化策略不符合企業(yè)情況。娃哈哈的

73、多元化策略應(yīng)該是以飲料為主業(yè)，相關(guān)多元化為輔的思路，而不是盲目多元化，甚至用已有模式套上一切新產(chǎn)品。</p><p>　　未整合企業(yè)主業(yè)——飲料行業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，形成高度專業(yè)化的飲料企業(yè)。當(dāng)今大健康消費(fèi)理念逐漸盛行，很多飲料企業(yè)都在打通上游的農(nóng)業(yè)，以及消費(fèi)端的電子商務(wù)，娃哈哈應(yīng)該在這些方面迅速跟上時代。</p><p>　　娃哈哈的“聯(lián)銷體”渠道優(yōu)勢逐漸減弱，未在KA渠道進(jìn)行重點(diǎn)投入，忽

74、視了渠道的革命性變遷。由于“聯(lián)銷體”的成本上漲，以及城市市場的發(fā)展需求，大型KA渠道的重要性越來越突出，娃哈哈需要在這一渠道上重點(diǎn)建設(shè)，以獲得消費(fèi)潛力巨大的城市市場。</p><p>　　產(chǎn)品及品牌管理能力弱，產(chǎn)品生命周期短暫。超多的產(chǎn)品線不能由一個人來管理，應(yīng)設(shè)立專門的品牌經(jīng)理來進(jìn)行產(chǎn)品周期管理，以獲得最好的品牌維護(hù)和利潤榨取。</p><p>　　人力資源建設(shè)差，過度集權(quán)。企業(yè)發(fā)展初期

75、，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人才建設(shè)重要性不是很明顯的體現(xiàn)出來，但是在發(fā)展壯大后就非常重要，不要企業(yè)就會有發(fā)展斷層的情況，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，不應(yīng)該由某一個人決定企業(yè)發(fā)展的好壞，而是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化推動企業(yè)發(fā)展。</p><p>　　第5章 娃哈哈營銷策略優(yōu)化</p><p>　　5.1 營銷策略優(yōu)化依據(jù)</p><p>　　娃哈哈的主業(yè)目前并未形成足夠的專業(yè)化，跟經(jīng)

76、營了100多年的國際化企業(yè)可口可樂這類企業(yè)差距還很遠(yuǎn)，娃哈哈的主要市場在中國，還是在中國的農(nóng)村，所以其距離國際化還很遠(yuǎn)，筆者認(rèn)為娃哈哈要想實(shí)現(xiàn)千億目標(biāo)，要想實(shí)現(xiàn)國際化道路就應(yīng)該堅(jiān)持以飲料行業(yè)的發(fā)展為主，做到足夠的專業(yè)化和國際化，然后再去探索相關(guān)的多元化或資本運(yùn)營等企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。羅建幸曾說道：”娃哈哈要實(shí)現(xiàn)千億目標(biāo)，走飲料實(shí)業(yè)經(jīng)營為主，資本經(jīng)營為輔的道路應(yīng)該比多元化發(fā)展更好些。實(shí)業(yè)經(jīng)營做到專注、專業(yè)，是平穩(wěn)增長的‘內(nèi)生式’發(fā)展；資本經(jīng)營則

77、用并購或入股其他公司等方法來獲得‘外延式增長’，這種方式不用費(fèi)心經(jīng)營，容易獲得跳躍式的發(fā)展。”</p><p>　　5.2 營銷策略優(yōu)化方案</p><p>　　5.2.1多元化策略優(yōu)化</p><p>　　娃哈哈的資金實(shí)力雄厚，現(xiàn)金流非常健康，可以組建專業(yè)的資本運(yùn)作部門，適當(dāng)投資一些像有色金屬、煤炭、水利水電、能源等運(yùn)作簡單，收益穩(wěn)定的資源型產(chǎn)業(yè)。除此之外，娃哈哈

78、還有整合飲料產(chǎn)業(yè)的上下游，做到縱向一體化，橫向飲料產(chǎn)業(yè)多元化，形成一個全方位的專業(yè)飲料企業(yè)，并嘗試飲料業(yè)務(wù)的國際化運(yùn)營。</p><p>　　為了順應(yīng)當(dāng)今的大健康消費(fèi)趨勢和互聯(lián)網(wǎng)化趨勢，娃哈哈可以考慮到進(jìn)入相關(guān)農(nóng)業(yè)、果業(yè)，通過收購、投資和入股等方式在這些與自身產(chǎn)業(yè)相關(guān)和符合經(jīng)濟(jì)趨勢的行業(yè)有所發(fā)展，相信這會比貿(mào)然進(jìn)入那些與自己毫不相干的行業(yè)好得多。</p><p>　　5.2.2競爭策略優(yōu)化

79、</p><p>　　塑造并保持企業(yè)的核心競爭力，確保競爭優(yōu)勢，這是任何一個基業(yè)長青的公司都需要做的。娃哈哈的核心競爭力有兩個：第一，是企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；其次，是企業(yè)獨(dú)特的核心競爭力——宗慶后本人。娃哈哈在進(jìn)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的同時也必須考慮到渠道變革的大勢所趨，在其渠道控制優(yōu)勢越來越弱的情況下，需要進(jìn)入大型的KA渠道，這不僅是其攻占城市所必須要打通的渠道，也是其要實(shí)現(xiàn)國際化首先需要適應(yīng)的。相應(yīng)地，娃哈哈就得培

80、養(yǎng)相關(guān)的專業(yè)人員，而不能靠把之前運(yùn)營傳統(tǒng)渠道的“子弟兵”直接拉過去用。</p><p>　　至于宗慶后本人這個核心優(yōu)勢，娃哈哈更加要尤其注意，現(xiàn)在娃哈哈集團(tuán)的核心就是宗慶后，一旦沒有了他，這個企業(yè)將會難以為繼，連娃哈哈內(nèi)部的員工都這么覺得，他們習(xí)慣了宗慶后給他們安排事情，員工的意見也難以有效利用，大權(quán)只集中在宗慶后一人身上。娃哈哈現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展了一個超大的企業(yè)，亟待有一個專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)，企業(yè)組織管理早日專業(yè)化才是

81、正道。</p><p>　　5.2.3產(chǎn)品及品牌策略優(yōu)化</p><p>　　娃哈哈產(chǎn)品及品牌的營銷策略，包括定名、定價、廣告這些全是由宗慶后一個拍板，縱使他是一個營銷天才，可是這么多的產(chǎn)品線，他一個人的經(jīng)歷怎么管得過來？娃哈哈有很多還有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品還沒“收割”就凋謝了。可口可樂憑一款產(chǎn)品就賣了上百年，娃哈哈大多數(shù)產(chǎn)品的快速衰退應(yīng)該引起重視，應(yīng)為一款超級產(chǎn)品的形成不是輕而易舉，一旦消失，

82、很難再推出一款彌補(bǔ)。所以建議娃哈哈對主流的產(chǎn)品設(shè)置專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理、推廣經(jīng)理。</p><p>　　娃哈哈的品牌雖然較為知名，但是其品牌的核心價值卻沒能很好的體現(xiàn)，因?yàn)橥薰緛砭蜎]有設(shè)定品牌核心價值和品牌定位。產(chǎn)品都會進(jìn)入衰退期，但是品牌沒有生命周期，在產(chǎn)品衰退以后，品牌還是可以為其所用，繼續(xù)創(chuàng)造價值，并且品牌時間越久，價值越好。所以娃哈哈應(yīng)對每個主打品牌設(shè)立明確的品牌定位，并由專門的品牌經(jīng)理經(jīng)營、維護(hù)

83、。在任何時候，品牌的活動都圍繞著品牌定位來展開，而不是在每一個地方“放一槍”收割了就走。</p><p>　　5.2.4企業(yè)專業(yè)化建設(shè)</p><p>　　娃哈哈的成功，在很大程度上是宗慶后一個人的成功，娃哈哈的失敗項(xiàng)目，也是其個人的決策失誤所致?，F(xiàn)實(shí)上，娃哈哈的人力資源管理還在比較初步原始的階段，這是一個企業(yè)要想基業(yè)長青的最大障礙，人才是企業(yè)最根本的資源。娃哈哈的人力資源培養(yǎng)模式應(yīng)該淡化

84、“子弟兵”思想，因?yàn)檫@僅僅是培養(yǎng)出了一個個命令執(zhí)行者，員工最寶貴的東西是大腦，企業(yè)卻沒有發(fā)掘利用。未來娃哈哈的人力資源招聘和培訓(xùn)應(yīng)做到專業(yè)化，有專業(yè)化的培訓(xùn)，也有專業(yè)化的鍛煉機(jī)制，更重要的是，有一個能夠帶動企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的管理人員體系，而不是完全依靠宗慶后本人。</p><p>　　娃哈哈的專業(yè)化、國際化不僅僅應(yīng)是產(chǎn)品的國際化，渠道的變革等，更重要的是企業(yè)內(nèi)部文化，組織結(jié)構(gòu)，人員思想和技能的專業(yè)化，人才是企業(yè)的根本

85、，只有把人力資源發(fā)展起來了，娃哈哈才有可能實(shí)現(xiàn)后宗慶后時代的長足發(fā)展。</p><p><b>　　結(jié)論</b></p><p>　　本文是筆者通過在杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的兩個月實(shí)習(xí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和通過查找文獻(xiàn)及訪問相關(guān)人員得出的結(jié)果，通過對娃哈哈的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析、競爭環(huán)境分析，總結(jié)了娃哈哈的競爭戰(zhàn)略，并提出其兩大核心競爭優(yōu)勢：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和宗慶后本人。進(jìn)而本文分析了

86、娃哈哈的營銷整體策略包括“4P”要素和品牌及多元化策略，詳盡地總結(jié)出了其優(yōu)勢與劣勢。</p><p>　　本文最后總結(jié)出娃哈哈目前存在的五大問題，包括多元化方向錯誤、主業(yè)不夠?qū)I(yè)化、聯(lián)銷體渠道的優(yōu)勢減弱、品牌及產(chǎn)品管理不善、人力資源管理差五大方面。本文根據(jù)羅建幸的思想提出以飲料實(shí)業(yè)經(jīng)營+資本經(jīng)營為發(fā)展原則的營銷策略優(yōu)化方案，合理地解決了上述五大問題。</p><p>　　由于筆者的知識能力

87、及時間有限，文中諸多地方或許有不妥之處，本文結(jié)果也僅代表個人觀點(diǎn)，在具體的操作方面，在企業(yè)多元化戰(zhàn)略探討方面存有不足。</p><p>　　在當(dāng)前飲料行業(yè)增長減緩的時期，在消費(fèi)需求轉(zhuǎn)向大健康觀念的潮流下，在商業(yè)模式受到互聯(lián)網(wǎng)巨大影響的時代，娃哈哈要突破重圍，實(shí)現(xiàn)飲料行業(yè)的穩(wěn)步增長和相關(guān)多元化仍有漫長的道路要走，真誠希望娃哈哈能早日實(shí)現(xiàn)千億目標(biāo)！真誠希望娃哈哈能成為中華民族企業(yè)的奇跡！</p><

88、;p><b>　　致謝</b></p><p>　　本論文的完成歷時兩個月，我要衷心感謝指導(dǎo)我完成論文的XXX老師。在整個論文從選題到定稿的過程中，XXX老師始終十分關(guān)注我的論文進(jìn)展情況，于百忙之中給予我多方面的指導(dǎo)、幫助和鼓勵。正是得到了XXX老師的悉心指導(dǎo)和督促，才使得文章成型。再次要向X老師表達(dá)真摯的感謝，祝愿認(rèn)真負(fù)責(zé)的X老師在今后的科研工作中碩果累累，身體健康，家庭幸福！<

89、;/p><p>　　感謝我的家人二十年來對我的教育和支持，我的學(xué)業(yè)能夠順利完成離不開你們的支持和鼓勵！</p><p>　　同時我也要感謝我身邊的同學(xué)們，和你們的討論增加了我的學(xué)識，和你們一起生活讓我們感到愉快，感謝你們的幫助和關(guān)懷！</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1]羅建幸.宗慶后與娃

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