畢業(yè)論文--中小型物流公司合作策略研究

1、<p>　　學(xué) 號(hào)：20092664</p><p>　　天 津 商 業(yè) 大 學(xué) 畢 業(yè) 論 文</p><p>　　2013年04月 22 日</p><p>　　中小型物流企業(yè)合作策略研究</p><p><b>　　指導(dǎo)教師評(píng)語(yǔ)：</b></p><p><b>　

2、　成 績(jī)</b></p><p><b>　　指導(dǎo)教師簽字</b></p><p>　　年 月 日</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　摘要：在物流行業(yè)迅速崛起的背景下，中小型物流公司占據(jù)了絕大部分國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在物流行業(yè)飛速發(fā)展的階段，中小

3、型物流公司逐漸顯露出疲態(tài)，它們很難完全滿足客戶的需求，隨著一些問題的逐漸顯現(xiàn)，更多的問題出現(xiàn)了。這些問題主要包括：1.員工忠誠(chéng)度低導(dǎo)致的員工流失率過高；2.企業(yè)條塊分割嚴(yán)重、經(jīng)營(yíng)范疇狹小造成的規(guī)模局限；3.運(yùn)營(yíng)與盈利不穩(wěn)定；4.硬件設(shè)施不完善、管理不嚴(yán)謹(jǐn)、人才匱乏、信譽(yù)低下。針對(duì)中小型物流公司的運(yùn)營(yíng)過程中顯現(xiàn)的部分矛盾，本文提出了相對(duì)應(yīng)的四條建議：1.建立完善的員工福利制度；2.拓展業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)范疇；3.控制好員工所掌控的企業(yè)資源

4、；4.加強(qiáng)硬件設(shè)施建設(shè)，提高管理的規(guī)范性。在對(duì)現(xiàn)存問題進(jìn)行一系列思考分析并提出相應(yīng)建議后，本文對(duì)中小型物流公司的發(fā)展方向和合作途徑進(jìn)行了可行性分析并提出了相關(guān)成功案例，如：沃爾瑪和寶潔之間的合作就是最成功的典范。</p><p>　　關(guān)鍵詞：中小型物流企業(yè) 第四方物流 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)外包</p><p>　　1.中小型物流公司運(yùn)營(yíng)中存在的問題</p><p>　　目前國(guó)

5、內(nèi)物流行業(yè)迅猛發(fā)展，在快速發(fā)展的過程中，大量的中小型物流企業(yè)紛紛興起，然而行業(yè)的無(wú)秩序發(fā)展導(dǎo)致混亂競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)營(yíng)不善、管理松懈、人才匱乏、資源浪費(fèi)等問題紛紛涌現(xiàn)。</p><p>　　1.1 員工忠誠(chéng)度低下導(dǎo)致的員工流失率過高</p><p>　　南儲(chǔ)倉(cāng)儲(chǔ)管理有限公司成立于1998年，注冊(cè)資本8550萬(wàn)，是一家集倉(cāng)儲(chǔ)管理、期貨交割、運(yùn)輸業(yè)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)融資、保稅倉(cāng)儲(chǔ)、倉(cāng)儲(chǔ)管理輸出等為一體的綜合性倉(cāng)

6、儲(chǔ)管理公司。目前已成為國(guó)內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的倉(cāng)儲(chǔ)管理公司。南儲(chǔ)公司、深圳發(fā)展銀行以及各類生產(chǎn)類企業(yè)進(jìn)行三方合作，由南儲(chǔ)提供建造倉(cāng)庫(kù)并提供外派監(jiān)管員進(jìn)行倉(cāng)庫(kù)的監(jiān)管工作。大量的外派倉(cāng)庫(kù)監(jiān)管人員構(gòu)成了南儲(chǔ)倉(cāng)儲(chǔ)管理有限公司的基層，而其問題便出現(xiàn)在此——外派監(jiān)管人員流失率過高。員工進(jìn)入公司，需要兩個(gè)月的試用期，試用期工資為正式員工工資的一半，兩個(gè)月后由公司管理層決定是否解除試用，員工轉(zhuǎn)正后，工資正常，享有五險(xiǎn)。大專以上學(xué)歷員工工作六個(gè)月，大專以下學(xué)歷員

7、工工作一年后，有資格參與員工考核獲得晉升機(jī)會(huì)。</p><p>　　經(jīng)過調(diào)查，分布在南儲(chǔ)公司各個(gè)分公司片區(qū)的外派監(jiān)管員的工作年齡很少有超過一年的，而大部分員工都在試用期兩個(gè)月內(nèi)選擇了離職。經(jīng)過訪問離職員工和在職員工，我們得出以下結(jié)論：?jiǎn)T工晉升空間狹小、工作環(huán)境差。</p><p>　　1.2 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范疇狹小對(duì)企業(yè)規(guī)模的發(fā)展造成很大局限</p><p>　　案例

8、分析：根據(jù)天津物流網(wǎng)2012年9月22日統(tǒng)計(jì)，天津地區(qū)注冊(cè)的物流公司有510家，當(dāng)日注冊(cè)公司5家。由此可見，僅僅在天津就有大量的物流公司，這些物流公司按照公司規(guī)模和運(yùn)營(yíng)情況排名如下：天津市大鴻物流有限公司、天津市鴻泰誠(chéng)物流有限公司、天津容通物流有限公司、天津征途物流有限公司和天津市天順和物流公司。從排名前五的五家公司規(guī)模來(lái)看，每家物流公司的經(jīng)營(yíng)范疇都僅僅包括運(yùn)輸、配送以及短時(shí)間的倉(cāng)儲(chǔ)，而且這些公司的規(guī)模都很小，業(yè)務(wù)范圍也僅僅局限在華北地

9、區(qū)。所以大量的同類小型物流公司匯集，便形成了強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)，有限的業(yè)務(wù)，無(wú)限的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)每家公司都沒有突出的優(yōu)勢(shì)，這些因素導(dǎo)致了各個(gè)公司經(jīng)營(yíng)艱難、發(fā)展緩慢、規(guī)模狹小的局面。</p><p>　　1.3 運(yùn)營(yíng)與盈利不穩(wěn)定</p><p>　　案例分析：天津太古進(jìn)出口代理有限公司是一家專營(yíng)貨貸的國(guó)際進(jìn)出口公司，主營(yíng)二手機(jī)電設(shè)備的進(jìn)出口，公司規(guī)模為100人以下，屬于小型物流公司一類。其運(yùn)營(yíng)過程中，

10、企業(yè)盈利的來(lái)源全部依靠基層員工帶來(lái)的業(yè)績(jī)收益，由員工自行發(fā)展聯(lián)系客戶進(jìn)行合作從而盈利，員工在個(gè)人業(yè)績(jī)中拿取相應(yīng)提成。而這種情況下，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的不穩(wěn)定因素便產(chǎn)生了——員工一旦流失，相應(yīng)的客戶隨著員工流失，企業(yè)不得不重新發(fā)展新的合作關(guān)系，企業(yè)的運(yùn)行和盈利很不穩(wěn)定。</p><p>　　1.4 硬件設(shè)施不完善，管理不夠嚴(yán)謹(jǐn)，信譽(yù)度低下</p><p>　　案例分析:天津圓通快遞公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)為貨

11、物遞送，主要經(jīng)營(yíng)在天津市及各個(gè)區(qū)縣的快遞和網(wǎng)購(gòu)送貨上門業(yè)務(wù)。目前與淘寶網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等多家網(wǎng)購(gòu)網(wǎng)站商家進(jìn)行簽約合作，負(fù)責(zé)商品的配送上門服務(wù)。然而經(jīng)過大量消費(fèi)者的反應(yīng)和回饋，圓通快遞的運(yùn)營(yíng)過程中存在大量的問題，消費(fèi)者的投訴大量針對(duì)商品的延遲送到、商品在運(yùn)送過程中造成的破損和丟失。而作為責(zé)任方的天津圓通快遞則不斷面對(duì)著這些投訴，長(zhǎng)久下來(lái)，導(dǎo)致了信譽(yù)度低下。</p><p>　　2.中小型物流公司運(yùn)營(yíng)問題的解決方案<

12、/p><p>　　針對(duì)中小型物流公司的運(yùn)營(yíng)過程中顯現(xiàn)的部分矛盾，本文提出了相對(duì)應(yīng)的四條建議：</p><p>　　2.1完善員工福利制度</p><p>　　針對(duì)南儲(chǔ)倉(cāng)儲(chǔ)管理有限公司內(nèi)部員工流失嚴(yán)重的現(xiàn)狀，分析可知員工福利差是其根本原因，對(duì)此，建議公司加強(qiáng)員工福利制度的完善，從方面改善員工的待遇和福利以及晉升空間等。讓員工充分感受到對(duì)公司的歸屬感，從而留住老員工，吸引新

13、員工，不斷壯大企業(yè)隊(duì)伍。</p><p>　　2.2擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)范疇</p><p>　　目前小型物流公司職能單一，市場(chǎng)上同類公司龐雜，競(jìng)爭(zhēng)激烈，發(fā)展空間狹小。針對(duì)這幾項(xiàng)，企業(yè)可以擴(kuò)大公司經(jīng)營(yíng)范疇，例如公司可以在負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)幕A(chǔ)上開發(fā)倉(cāng)儲(chǔ)和銷售業(yè)務(wù)，也可以與上下游公司進(jìn)行合作或者合并從而演變成一條完整的供應(yīng)鏈；市場(chǎng)上同類公司龐雜，競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)可以通過拉攏穩(wěn)定客戶方面提升競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面，同

14、類企業(yè)可以采用合作的形式來(lái)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，同時(shí)在與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，從各自盈利到共同合作，不僅能減少競(jìng)爭(zhēng)過程中的損失，還能夠形成規(guī)模效應(yīng)加速企業(yè)發(fā)展。</p><p>　　2.3控制員工掌握的企業(yè)資源</p><p>　　企業(yè)加強(qiáng)與合作客戶的合作關(guān)系，針對(duì)員工掌握大量客戶資源的現(xiàn)狀，合理適當(dāng)減少員工權(quán)利，將與客戶簽約合作等事項(xiàng)的交涉等由公司管理層掌握，從而把客戶掌握在公司手里而不是員工手

15、里。提升員工的福利待遇，提高基本工資，減少業(yè)績(jī)提成所占比重，從而減少員工的流失。</p><p>　　2.4加強(qiáng)管理和硬件設(shè)施建設(shè)</p><p>　　天津圓通快遞公司最終信譽(yù)度低下的原因必須從其運(yùn)營(yíng)過程中尋找，其硬件設(shè)施的不完善，管理的不夠嚴(yán)謹(jǐn)都是主要原因。針對(duì)這些原因，企業(yè)需要加強(qiáng)投入改善運(yùn)營(yíng)過程中的硬件設(shè)施，例如運(yùn)送車輛、貨物包裝等；同時(shí)企業(yè)還需要加強(qiáng)管理，對(duì)基層投遞人員加強(qiáng)培訓(xùn)，強(qiáng)

16、化責(zé)任意識(shí)，對(duì)公司負(fù)責(zé)，對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)；企業(yè)設(shè)立一套相應(yīng)的賞罰條例，由員工原因造成的商品丟失損壞由員工進(jìn)行對(duì)消費(fèi)者相應(yīng)的賠償?shù)取?lt;/p><p>　　3.中小型物流公司聯(lián)合的可行性分析</p><p>　　綜合以上幾個(gè)案例的分析和研究，中小型物流公司運(yùn)營(yíng)中存在的普遍問題可以通過聯(lián)合這一途徑有效解決：不同的職能分工和經(jīng)營(yíng)范疇為各中小型物流公司的聯(lián)合提供了前提，激烈的競(jìng)爭(zhēng)為聯(lián)合提供了需要，不斷擴(kuò)

17、張的市場(chǎng)需求已經(jīng)不再是中小型物流公司各司其職能夠解決的，從而為聯(lián)合提供了推動(dòng)力。</p><p>　　3.1中小型物流企業(yè)的聯(lián)合</p><p>　　3.1.1中小型物流企業(yè)聯(lián)合的意義</p><p>　　對(duì)于中小型物流企業(yè)的發(fā)展前景，合作是一條切實(shí)可行的途徑——不同職能的中小型企業(yè)通過合作能夠聯(lián)合成一條完整的物流鏈，從而減少各個(gè)環(huán)節(jié)之間的磨損，加大了流通效率；聯(lián)合

18、后的物流企業(yè)還能夠形成規(guī)模效應(yīng)，從而解決了競(jìng)爭(zhēng)問題和成本問題；聯(lián)合后的物流供應(yīng)鏈企業(yè)，基層員工可以在各個(gè)職能部門崗位間調(diào)動(dòng)輪崗，一方面增強(qiáng)員工的綜合技能素質(zhì)，另一方面員工能夠得到更對(duì)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和晉升空間，從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任心、忠誠(chéng)度；公司聯(lián)合后，規(guī)模擴(kuò)大，更容易在消費(fèi)者和客戶心中建立起信任感，能夠間接提升公司信譽(yù)度。</p><p>　　3.1.2中小型物流公司聯(lián)合的發(fā)展方向</p><

19、p>　　只要管理者頭腦清醒，他們就知道公司必須嘗試著去尋找一種有效的商業(yè)模式，從而能夠讓自己的公司比競(jìng)爭(zhēng)者更好的滿足顧客的需求。這種嘗試成功的關(guān)鍵在于結(jié)構(gòu)流程。這種結(jié)構(gòu)流程能夠設(shè)計(jì)、制造和提供那些創(chuàng)新的、高質(zhì)量的和低成本的 商品和服務(wù)以滿足顧客的需求。但是在管理者試圖這樣做的時(shí)候，他們常常發(fā)現(xiàn)他們的公司缺乏相應(yīng)的資源和技術(shù)。這時(shí)，他們就開始將眼光轉(zhuǎn)移到公司之外的供應(yīng)商和顧客，他們思索著如何利用這些資源來(lái)為公司創(chuàng)造財(cái)富。公司之間的目

20、標(biāo)協(xié)、資源共享和合作便是供應(yīng)鏈管理（SCM）的核心所在。</p><p>　　SCM實(shí)質(zhì)上是公司層面上的比較優(yōu)勢(shì)理論。亞當(dāng)·斯密認(rèn)為：1.國(guó)家的財(cái)富是國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力的成果；2.勞動(dòng)產(chǎn)品的最大進(jìn)步來(lái)自于勞動(dòng)分工。通過專業(yè)化和貿(mào)易，財(cái)富獲得了增加。結(jié)果是：全世界的消費(fèi)者都可以過上高質(zhì)量的生活。同樣，SCM就是一種專業(yè)化的合作。它讓一家公司只需做很少那些他們有專門技術(shù)的工作。而其他的工作則外包給有相應(yīng)技術(shù)的供應(yīng)商

21、或者是消費(fèi)者。供應(yīng)鏈內(nèi)的公司之間結(jié)成一種良好的關(guān)系，以確保各個(gè)公司的運(yùn)作可以讓整個(gè)供應(yīng)鏈有優(yōu)異的表現(xiàn)。戰(zhàn)略咨詢師Kenichi Ohmae曾指出：“公司現(xiàn)在開始意識(shí)到那些國(guó)家早就明白了的道理：在一個(gè)復(fù)雜、不確定和充滿危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的世界里，最好不要單獨(dú)行事?！?lt;/p><p>　　SCM的目標(biāo)是建立一個(gè)由供應(yīng)商、生產(chǎn)商、服務(wù)提供商和零售商組成的合作團(tuán)隊(duì)。成功的供應(yīng)鏈也應(yīng)該由優(yōu)秀的公司組成，并且相互配合——對(duì)供應(yīng)鏈

22、目標(biāo)和個(gè)體地位達(dá)成共識(shí)，能夠一起工作，并愿意作出改變來(lái)創(chuàng)造和發(fā)運(yùn)最好的產(chǎn)品和服務(wù)給消費(fèi)者。這些公司所組成的團(tuán)隊(duì)形成了一個(gè)整合的供應(yīng)鏈，在全球市場(chǎng)內(nèi)戰(zhàn)勝那些缺乏凝聚力的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)者。最終完全由聯(lián)合起來(lái)的供應(yīng)鏈公司取代各自為戰(zhàn)的中小型企業(yè)。</p><p>　　3.2 成功案例與可行性分析</p><p>　　3.2.1沃爾瑪成功案例分析</p><p>　　沃爾瑪是

23、世界最大企業(yè)之一，也是全球最大百貨零售公司，自誕生以來(lái)，以驚人的速度成長(zhǎng)、擴(kuò)張，終于建立起當(dāng)今的零售王國(guó)。在沃爾瑪發(fā)展壯大的過程中，企業(yè)的供應(yīng)鏈體系也不斷改善健全，與供應(yīng)商的關(guān)系的演變就是其中不可無(wú)視的一部分。 在商界耳熟能詳?shù)墓?yīng)鏈管理模式中，沃爾瑪與制造商巨頭寶潔的合作堪稱經(jīng)典。沃爾瑪和寶潔很快意識(shí)到深度合作的好處，進(jìn)而確立供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式，把目光轉(zhuǎn)向以生產(chǎn)和銷售同步為目的的自動(dòng)訂貨系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，及最佳物流支撐的零庫(kù)存目標(biāo)管

24、理，以求降低綜合運(yùn)營(yíng)成本和提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯住渠道控制權(quán)。對(duì)雙方而言，供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式大大降低了整條物流系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)成本，并且提高對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度，更好地保持了顧客的忠誠(chéng)度。 當(dāng)然，作為零售業(yè)老大的沃爾瑪王國(guó)，擁有眾多的供應(yīng)商。沃爾瑪與供應(yīng)商的關(guān)系不僅僅停留在上述階段，沃爾瑪還是一家等待上游廠商供貨及組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，事實(shí)上它已直接參與了上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游

25、廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制。 這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場(chǎng)上最希望有的商品的信息，當(dāng)別的零售商正在等待</p><p>　　3.2.2中小型物流企業(yè)合作可行性分析</p><p>　　在訪問一部分中小型物流公司的過程中，發(fā)現(xiàn)很多不同職能的公司的基層員工之間存在著大量的合作聯(lián)系，往往這些中小型物流公司從職能上構(gòu)成了上下游的關(guān)系，而這種關(guān)系的體現(xiàn)，則以基層員工之間的業(yè)務(wù)合作來(lái)完成。例

26、如前文提到的太古進(jìn)出口代理有限公司，作為一家貨貸公司，它需要報(bào)關(guān)公司的合作來(lái)進(jìn)行國(guó)際間的貨物運(yùn)送，也需要內(nèi)陸貨物運(yùn)輸公司的交接來(lái)完成貨貸流程。這些合作的完成則完全依靠基層員工，所以出現(xiàn)了員工與上下游公司之間密切的合作和長(zhǎng)久的業(yè)務(wù)關(guān)系。如果太古公司能夠?qū)⑦@些合作關(guān)系從員工手中獲取，從而掌握到公司管理層手中并且將其發(fā)展成公司與公司之間密切長(zhǎng)久的合作，那么久之，合作的上下游公司便可以嘗試聯(lián)合。然后再發(fā)展上下游其他職能的公司，長(zhǎng)此以往形成一條完

27、整的供應(yīng)鏈。</p><p>　　以當(dāng)前國(guó)內(nèi)十分興盛的出口海路貨運(yùn)行業(yè)為例：從事國(guó)際貿(mào)易貨物運(yùn)輸?shù)拇霸谑澜绺鱾€(gè)港口之間進(jìn)行營(yíng)運(yùn)的過程中，當(dāng)它停靠于船舶所有人或船舶經(jīng)營(yíng)人所在地以外的其他港口時(shí)，船舶所有人或船舶經(jīng)營(yíng)人有時(shí)無(wú)法親自處理與船舶有關(guān)的營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)。解決這一問題的方法有兩種：第一，在有關(guān)港口設(shè)立船舶所有人或船舶經(jīng)營(yíng)人的分支機(jī)構(gòu)，第二，由船舶所有人或船舶經(jīng)營(yíng)人委托在有關(guān)港口的船舶代理人代辦這些業(yè)務(wù)。在目前的航運(yùn)

28、實(shí)踐中，船舶所有人或船舶經(jīng)營(yíng)人由于其財(cái)力或精力有限，無(wú)法為自己所擁有的船舶在可能?？康母劭谄毡樵O(shè)立分支機(jī)構(gòu)；加之各國(guó)航運(yùn)政策不同，這就使得委托船舶代理人代辦有關(guān)業(yè)務(wù)的方法稱為被普遍采用的比較經(jīng)濟(jì)和有效的方法。</p><p>　　這些代理人目前一般被稱為“貨運(yùn)代理”，船舶所有者或者經(jīng)營(yíng)者又稱為“船公司”。如此，貨主、貨運(yùn)代理和船公司這三方，在一條完整的貨物運(yùn)輸業(yè)務(wù)鏈條中，就形成了互相合作的三方。以克運(yùn)物流公司為例

29、，克運(yùn)物流與CMA、MSC、EMC等船公司簽訂長(zhǎng)期代理協(xié)議，在國(guó)內(nèi)各個(gè)港口提供出口海運(yùn)代理服務(wù)。同時(shí)，克運(yùn)物流在天津新港，與天津地區(qū)的其他中小型海運(yùn)物流公司開展合作，包括海通博遠(yuǎn)物流公司、洋達(dá)國(guó)際、均輝國(guó)際物流等公司進(jìn)行廣泛的業(yè)務(wù)合作，如：出口海運(yùn)拼箱、優(yōu)勢(shì)價(jià)格套約等業(yè)務(wù)上的合作。通過這些信息流和物流上的合作，各個(gè)物流公司的運(yùn)營(yíng)情況得到了很好的資源整合。</p><p><b>　　3.3前景展望<

30、;/b></p><p>　　目前國(guó)內(nèi)物流剛剛起步，發(fā)展需要一定的空間和時(shí)間，如何有效快速發(fā)展成為一種普遍期望。以中小型物流公司為基礎(chǔ)，通過合作加快發(fā)展，更快的發(fā)展成完整的物流供應(yīng)系統(tǒng)。</p><p>　　例如美國(guó)的潘世奇物流公司，世界領(lǐng)先的物流服務(wù)提供商，在美國(guó)排名前五。公司提供供應(yīng)鏈管理、運(yùn)輸管理和倉(cāng)儲(chǔ)管理等物流服務(wù)，年?duì)I業(yè)收入超過10億美元。潘世奇在發(fā)展過程中不斷與其他公司合

31、作來(lái)加強(qiáng)自身在市場(chǎng)上的地位。1988年，通用電氣公司(GE)與潘世奇公司共同組建潘世奇卡車租賃公司，2004年3月16日潘世奇宣布其獨(dú)資子公司潘世奇上海物流咨詢有限公司正式成立，其不斷的謀求合作使其不斷發(fā)展壯大。同樣，當(dāng)前國(guó)內(nèi)中小型物流公司同樣可以借鑒此經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行廣泛的合作，最終發(fā)展壯大。</p><p>　　4.中小型物流公司合作策略</p><p>　　合作是一個(gè)長(zhǎng)期的磨合過程，也需要

32、一定的外界推動(dòng)力和相應(yīng)的策略。為了國(guó)內(nèi)大量的中小型物流企業(yè)能夠快速、順利的完成合作這一目標(biāo)，良好的策略是必不可少的。對(duì)此，可以借鑒國(guó)際上最成功的案例來(lái)獲取經(jīng)驗(yàn)，將這些經(jīng)驗(yàn)與國(guó)內(nèi)物流行業(yè)現(xiàn)狀相結(jié)合，歸納出最完善的合作策略。</p><p>　　4.1供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)外包</p><p>　　4.1.1供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)外包的含義</p><p>　　1990年，美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德和

33、哈默爾（Hamel）在其《企業(yè)核心能力》一文中正式提出業(yè)務(wù)外包（Outsourcing）概念。據(jù)他們的觀點(diǎn)，所謂業(yè)務(wù)外包，指企業(yè)基于契約，將一些非核心的、輔助性的功能或業(yè)務(wù)外包給外部的專業(yè)化服務(wù)機(jī)構(gòu)，利用他們的專長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)來(lái)提高企業(yè)的整體效率和競(jìng)爭(zhēng)力，而自身僅專注于企業(yè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的功能和業(yè)務(wù)。</p><p>　　業(yè)務(wù)外包推崇的理念是，如果在供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)上不是世界上最好的，而這又不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或

34、者這種活動(dòng)不至于與客戶分開，那么可以把它外包給世界上最專業(yè)的公司去做。也就是說，首先確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并把企業(yè)內(nèi)部的職能和資源集中在那些有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)上，然后將剩余的其他業(yè)務(wù)外包給最好的專業(yè)企業(yè)去做。</p><p>　　供應(yīng)鏈環(huán)境下的資源配置決策是一個(gè)增值的決策過程，如果企業(yè)能以更低的成本獲得比自制更高價(jià)值的資源，那么則應(yīng)該選擇業(yè)務(wù)外包。在當(dāng)今的時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將不再在單個(gè)企業(yè)與單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)

35、，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，這就要提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又是來(lái)源于供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。因此，供應(yīng)鏈中的企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)外包是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的有效手段。</p><p>　　4.1.2供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)外包的意義</p><p>　　許多管理專家一致認(rèn)為：企業(yè)應(yīng)該專注于自身產(chǎn)品的研發(fā)和市場(chǎng)銷售的領(lǐng)域，緊緊把握核心競(jìng)爭(zhēng)力，而將核心業(yè)務(wù)以外的即其他供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)外包給

36、專業(yè)公司。對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)來(lái)說，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)外包是整合全球資源、減低成本、增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)的需要；對(duì)發(fā)展中國(guó)家企業(yè)來(lái)說，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)外包是接受挑戰(zhàn)、搶抓機(jī)遇的需要。外包不僅能在企業(yè)的轉(zhuǎn)型中發(fā)揮重要作用，而且能讓企業(yè)將主要精力集中于核心業(yè)務(wù)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、開辟新的市場(chǎng)。據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志報(bào)道，目前全世界年收入在5000萬(wàn)美元以上的公司，都普遍開展了業(yè)務(wù)外包。所以，如何建立高效、快捷的供應(yīng)鏈服務(wù)體系成為企業(yè)提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，而

37、將除產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷外的其他供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)外包是最有效的手段之一。業(yè)務(wù)外包推崇的理念是，如果在供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果這種活動(dòng)不至于與客戶分開，那么可以把它外包給世界上最好的專業(yè)公司去做。也就是說，首先確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并把企業(yè)內(nèi)部的職能和資源集中在那些有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)上，然后將剩余的其他企業(yè)活動(dòng)外包給最好的專業(yè)公司。</p><p>　　全球物流進(jìn)入供應(yīng)

38、鏈時(shí)代，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)外包，在國(guó)際上已經(jīng)漸漸成為企業(yè)發(fā)展的一種趨勢(shì)，不少跨國(guó)公司和大型企業(yè)都選擇了這種模式，運(yùn)用第三方的專業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)本身的物流系統(tǒng)優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)降低經(jīng)營(yíng)成本，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。供應(yīng)鏈外包是一種長(zhǎng)期、戰(zhàn)略性、相互滲透、互惠互利的合作方式，它所帶來(lái)的利益非一朝一夕就能實(shí)現(xiàn)，企業(yè)與供應(yīng)鏈服務(wù)商需要建立一種戰(zhàn)略合作關(guān)系。合約的簽訂只是外包的開始，在合約履行過程中，需要相互溝通、彼此促進(jìn)，使每一個(gè)合作結(jié)果達(dá)到預(yù)期目的。在合作

39、中可能存在矛盾沖突，但在共同的努力下一定能妥善解決并不再發(fā)生。因而，在供應(yīng)鏈外包過程中，企業(yè)和供應(yīng)鏈服務(wù)商應(yīng)該秉承“共贏＂的原則，建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，追求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。合作雙方的共贏，意味著合作中雙方共享信息、共御風(fēng)險(xiǎn)，從而雙方都獲得更多利益，具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)合作中由于市場(chǎng)環(huán)境變化或其他因素引起某一方的合理利益受損，合作雙方將秉承公平與靈活的原則進(jìn)行適當(dāng)變更，從而確保合作共贏目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。</p><p>

40、　　4.1.3供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)外包在國(guó)內(nèi)的戰(zhàn)略實(shí)施</p><p>　　企業(yè)應(yīng)樹立新的企業(yè)觀念。供應(yīng)鏈管理中的外包戰(zhàn)略作為一種新興的管理手段，其應(yīng)用中最主要的障礙來(lái)自傳統(tǒng)觀念的阻力，觀念的轉(zhuǎn)變和更新是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵，也是實(shí)施業(yè)務(wù)外包的前提條件。要轉(zhuǎn)變觀念，首先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層要要認(rèn)真分析企業(yè)目前所處的環(huán)境，包括宏觀和微觀，認(rèn)識(shí)到在網(wǎng)絡(luò)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代業(yè)務(wù)外包的必要性、作用，并把上升到戰(zhàn)略層次。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)樹立以下觀念：（

41、1）樹立合作共贏觀念。外包是建立企業(yè)之間的合作基礎(chǔ)之上的，因此，企業(yè)要克服傳統(tǒng)的“肥水不流外人田”的思想，積極尋求與其他企業(yè)進(jìn)行合作，建立充分的信任和信息共享機(jī)制，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)共贏。（2）利用外部資源的觀念。在網(wǎng)絡(luò)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，顧客的需求日趨個(gè)性化，要求越來(lái)越苛刻，要求企業(yè)能快速響應(yīng)市場(chǎng)的需求，而企業(yè)的資源是有限的，不可能完全依靠自己的資源去快速響應(yīng)市場(chǎng)的需求，也就不能更好的服務(wù)于顧客，因此，企業(yè)必須樹立的外部資源為我所用的觀念，不管

42、是本國(guó)的企業(yè)，還是國(guó)外的企業(yè)的，都可以與他們進(jìn)行合作，利用他們的資源去實(shí)現(xiàn)自己的目。 </p><p>　　建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織和制定風(fēng)險(xiǎn)管理制度。很多企業(yè)由于沒有認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來(lái)的危害，各個(gè)部門都有自己的利益目標(biāo)，沒有單獨(dú)的組織對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，因此，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)降臨時(shí)，要么是匆忙應(yīng)對(duì)，要么相互踢皮球。因此，企業(yè)必須建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織并制定風(fēng)險(xiǎn)管理制度，尤其是在越來(lái)越不確定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境里，如不對(duì)企業(yè)可能面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行

43、預(yù)測(cè)、評(píng)估、規(guī)避，企業(yè)將遭受更大的損失，從而影響業(yè)務(wù)外包的發(fā)展。 </p><p>　　建立科學(xué)的業(yè)務(wù)外包流程。企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)外包時(shí)，首先應(yīng)該明確企業(yè)哪些業(yè)務(wù)是核心業(yè)務(wù)，哪些業(yè)務(wù)屬于非核心業(yè)務(wù)，在非核心業(yè)務(wù)中，哪些業(yè)務(wù)將是企業(yè)未來(lái)的主要利潤(rùn)來(lái)源，如果是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)或是企業(yè)未來(lái)的主要利潤(rùn)來(lái)源，企業(yè)應(yīng)該自己來(lái)完成。其他業(yè)務(wù)，如果自己來(lái)完成沒有優(yōu)勢(shì)，則可以把它們外包給專家級(jí)的企業(yè)去完成。只有建立科學(xué)合理的業(yè)務(wù)外包流程，

44、才能為業(yè)務(wù)外包成功實(shí)施提供保障。 </p><p>　　培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高專業(yè)化程度。在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)要立足市場(chǎng)，必須具備自己特色的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地，忽視核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，必將失去業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，其供應(yīng)鏈合作關(guān)系也將瓦解，因此，企業(yè)要聚集資源不斷鞏固和提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，支撐企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。企業(yè)在進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)時(shí)要考慮到行業(yè)的特征、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

45、情況以及企業(yè)自身的條件與優(yōu)勢(shì)，盡量避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行無(wú)差別的殘酷競(jìng)爭(zhēng)。如果每個(gè)企業(yè)都這樣做，將會(huì)減少企業(yè)間的重復(fù)投資，提高企業(yè)間的專業(yè)協(xié)作化水平，為企業(yè)實(shí)施外包提供基礎(chǔ)條件。 </p><p>　　積極建立學(xué)習(xí)型組織。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，學(xué)習(xí)型組織成為企業(yè)開展創(chuàng)新活動(dòng)和提高競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件。當(dāng)企業(yè)都成為學(xué)習(xí)型組織時(shí)，外包整體就能夠更加有效地達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、知識(shí)共享、能力互補(bǔ)和信息技術(shù)兼容等經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)，企業(yè)才能把

46、學(xué)習(xí)者與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結(jié)合起來(lái)，支持組織在個(gè)人、工作團(tuán)隊(duì)以及整個(gè)組織系統(tǒng)這三個(gè)不同層次上的平衡發(fā)展。尤其是在供應(yīng)鏈的管理環(huán)境下，構(gòu)造學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)外包也有舉足輕重的作用。</p><p>　　4.1.4供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)外包的成功案例研究</p><p>　　惠普(HP)作為一家專業(yè)IT公司，可為客戶端的IT人員提供高效率的培訓(xùn)，以提高這些人員的工作效率和節(jié)省培訓(xùn)成本;可以把客戶的I

47、T部門由原來(lái)的成本中心變成利潤(rùn)中心;在外包過程中所開發(fā)的一些具有普遍意義的應(yīng)用軟件可以作為產(chǎn)品進(jìn)行悄售。近十年來(lái)，惠普已經(jīng)成為西余家企業(yè)的外包服務(wù)提供商，為分布于30多個(gè)國(guó)家的制造、電信、銀行、電子等不同行業(yè)用戶提供從戰(zhàn)略規(guī)劃、系統(tǒng)實(shí)施到運(yùn)作管理的外包服務(wù)。目前，惠普在中因?yàn)榭蛻籼峁┑耐獍?wù)主要包括以下幾種類別: 1.戰(zhàn)略性外包。是括企業(yè)將IT服務(wù)整體外包給服務(wù)提供商，企業(yè)內(nèi)部不再設(shè)立全面的IT部門，甚至連IT服務(wù)人員都轉(zhuǎn)移

48、到惠普。惠普為愛立信公司提供的服務(wù)就屬此類。2.基礎(chǔ)平臺(tái)管理，比如網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)、服務(wù)器的管理。 3.終端用戶現(xiàn)場(chǎng)管理，即為客戶維護(hù)打印機(jī)、筆記木等桌面設(shè)備，并為終端用戶提供的網(wǎng)絡(luò)配置管理。 4.應(yīng)用服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理。 5.容災(zāi)服務(wù) (比如說數(shù)據(jù)備份與恢復(fù))和業(yè)務(wù)流程外包 (例如最近HP與寶潔簽訂的應(yīng)收賬款處埋外包合同，以及按需提供的計(jì)算機(jī)服務(wù)?；萜諏T外包服務(wù)視為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的一個(gè)重要組成部分

49、。目前，Hp負(fù)貢IT外包服務(wù)的管理服務(wù)部在全球共擁有4</p><p>　　早在2004年前，惠普就在中國(guó)開始投資于外包服務(wù)，目前在因內(nèi)擁有超過6年的IT運(yùn)作維護(hù)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，建立了可覆蓋全國(guó)的集中服務(wù)熱線支持中心。惠普已經(jīng)在北京設(shè)立了其亞太區(qū)IT外包服務(wù)響應(yīng)中心。目前，這一響應(yīng)中心的服務(wù)可以覆盂整個(gè)亞太區(qū)的300個(gè)城市，能提供包括中、英、日、韓在內(nèi)的四種語(yǔ)言服務(wù)。6年來(lái)，惠普簽訂了總價(jià)值超過7500萬(wàn)美元的50個(gè)I

50、T外包合同，這些客戶來(lái)自各行各業(yè)。 </p><p>　　以愛立信為例，為了使得愛立信信思系統(tǒng)能夠更好地文持業(yè)務(wù)及地域的擴(kuò)展，提高響應(yīng)速度及服務(wù)質(zhì)量，并同時(shí)關(guān)注于其核心業(yè)務(wù)，惠普在國(guó)內(nèi)25個(gè)城市，幫助愛立信支持3000多用戶，并建立IT呼叫中心，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)支持服務(wù)及資產(chǎn)管理服務(wù)，幫助進(jìn)行服務(wù)器管理、備份及恢復(fù)，為愛立信進(jìn)行用戶培訓(xùn)與IT實(shí)施?；萜盏姆?wù)得到了愛立信的認(rèn)同，前者幫助愛立信成功實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，愛

51、立信對(duì)外包服務(wù)的效果十分認(rèn)可。</p><p>　　4.2發(fā)展第四方物流</p><p>　　4.2.1第四方物流概述</p><p>　　第四方物流(Fourth party logistics )是1998年美國(guó)埃森哲咨詢公司率先提出的,是專門為第一方、第二方和第三方提供物流規(guī)劃、咨詢、物流信息系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理等活動(dòng)。第四方并不實(shí)際承擔(dān)具體的物流運(yùn)作活動(dòng)。第四方

52、物流是一個(gè)供應(yīng)鏈的集成商，是供需雙方及第三方物流的領(lǐng)導(dǎo)力量。它不是物流的利益方，而是通過擁有的信息技術(shù)、整合能力以及其他資源提供一套完整的供應(yīng)鏈解決方案，以此獲取一定的利潤(rùn)。它是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)降低成本和有效整合資源，并且依靠?jī)?yōu)秀的第三方物流供應(yīng)商、技術(shù)供應(yīng)商、管理咨詢以及其他增值服務(wù)商，為客戶提供獨(dú)特的和廣泛的供應(yīng)鏈解決方案。第四方物流的內(nèi)涵按照約翰?加托納的定義是：“第四方物流供應(yīng)商是一個(gè)供應(yīng)鏈的集成商，它對(duì)公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)性的服務(wù)供

53、應(yīng)商所擁有的不同資源、能力和技術(shù)進(jìn)行整合和管理，提供一整套供應(yīng)鏈解決方案?！?lt;/p><p>　　按照國(guó)外的概念，第四方物流是一個(gè)提供全面供應(yīng)鏈解決方案的供應(yīng)鏈集成商。第四方物流存在三種可能的模式：1.協(xié)助提高者：第四方物流為第三方物流工作，并提供第三方物流缺少的技術(shù)和戰(zhàn)略技能；2.方案集成商：第四方物流為貨主服務(wù)，是和所有第三方物流提供商及其他提供商聯(lián)系的中心；3.產(chǎn)業(yè)革新者：第四方物流通過對(duì)同步與協(xié)作的關(guān)注，

54、為眾多的產(chǎn)業(yè)成員運(yùn)作供應(yīng)鏈。</p><p>　　第四方物流無(wú)論采取哪一種模式，都突破了單純發(fā)展第三方物流的局限性，能真正的低成本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)最大范圍的資源整合。因?yàn)榈谌轿锪魅狈缭秸麄€(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作以及真正整合供應(yīng)鏈流程所需的戰(zhàn)略專業(yè)技術(shù)，第四方物流則可以不受約束地將每一個(gè)領(lǐng)域的最佳物流提供商組合起來(lái)，為客戶提供最佳物流服務(wù)，進(jìn)而形成最優(yōu)物流方案或供應(yīng)鏈管理方案。而第三方物流要么獨(dú)自，要么通過與自己有密切關(guān)系的轉(zhuǎn)包

55、商來(lái)為客戶提供服務(wù)，它不太可能提供技術(shù)、倉(cāng)儲(chǔ)與運(yùn)輸服務(wù)的最佳結(jié)合。安達(dá)信所倡導(dǎo)的第四方物流概念認(rèn)為，第四方物流供應(yīng)商是一個(gè)供應(yīng)鏈的集成商，它對(duì)公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的不同資源、能力和技術(shù)進(jìn)行整合和管理，提供一整套供應(yīng)鏈解決方案。其他的咨詢公司也開始使用類似的服務(wù)，稱之為“總承包商”或“領(lǐng)銜物流服務(wù)商”。據(jù)專家分析，第四方物流要比第三方物流利潤(rùn)更加豐厚，因?yàn)樗麄儞碛袑I(yè)化的咨詢服務(wù)。盡管這一塊服務(wù)目前規(guī)模尚小，但在整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)

56、激烈的中國(guó)物流市場(chǎng)上將是一個(gè)快速增長(zhǎng)的部分。</p><p>　　4.2.2第四方物流國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀分析</p><p>　　雖然第四方物流這個(gè)概念在中國(guó)只是剛剛出現(xiàn)，但是由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的一些獨(dú)特的機(jī)遇，中國(guó)極有可能會(huì)出現(xiàn)一些大型的第四方物流公司。比如，中國(guó)目前由于第三方物流公司尚處于嬰兒期，第三方物流公司和儲(chǔ)運(yùn)公司小而分散，全國(guó)范圍內(nèi)復(fù)雜的物流設(shè)施和各地迥異的交通狀況以及物流行業(yè)的地方

57、保護(hù)主義，都為出現(xiàn)幾個(gè)大的第四方物流來(lái)有效整合社會(huì)物流資源提供了條件。</p><p>　　第四方物流是有領(lǐng)導(dǎo)力量的供應(yīng)鏈集成方案的物流提供商。顯然，第四方物流是在解決企業(yè)物流的基礎(chǔ)上，整合社會(huì)資源，解決物流信息成分共享、社會(huì)物流資源充分利用問題。那么誰(shuí)能成為有領(lǐng)導(dǎo)力量的物流提供商？很明顯，管理咨詢公司及類似的組織具有強(qiáng)大的戰(zhàn)略管理能力，這是他們的優(yōu)勢(shì)。但是，一個(gè)具有強(qiáng)大實(shí)力的第三方物流公司也是有可能成為第四方物

58、流的。除此之外，物流網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)也是第四方物流的可能形式之一。網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)在信息傳遞方面具有及時(shí)性、高效性、廣泛性等特點(diǎn)，通過互聯(lián)網(wǎng)很容易達(dá)成信息共享的目的。另外，通過國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)減少了交易成本，可實(shí)現(xiàn)最大物流資源的整合。而且，由于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的信息共享的優(yōu)勢(shì)，減少了信息不對(duì)稱，使中小物流企業(yè)也能夠獲益。但是要特別注意這類網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)與目前的物流網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn)的區(qū)別：傳統(tǒng)的物流網(wǎng)站只是提供供需雙方交易的一個(gè)場(chǎng)所而已。新型的物流網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)則是以企業(yè)物流業(yè)務(wù)

59、咨詢、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)等為主，能對(duì)自己的聯(lián)盟企業(yè)提出強(qiáng)有力的指導(dǎo)意見為主要特征的。</p><p>　　發(fā)展第四方物流是根據(jù)中國(guó)的國(guó)情決定的：中國(guó)第三方物流的局限性導(dǎo)致渴求第四方物流的幫助。中國(guó)第三方物流發(fā)展緩慢，現(xiàn)有的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、銷售等企業(yè)無(wú)論規(guī)模有多大， 都無(wú)法體現(xiàn)出應(yīng)有的規(guī)模效應(yīng)，相反這些企業(yè)利潤(rùn)空間窄小、經(jīng)營(yíng)效率低下。原因就是這些企業(yè)都在各自為戰(zhàn)，混亂競(jìng)爭(zhēng)，不能整合力量，為客戶提供規(guī)范的、全程的、一整套的

60、物流管理和服務(wù)。如果中國(guó)單純發(fā)展第三方物流公司的話， 必然會(huì)有很多障礙。此時(shí)，中國(guó)物流業(yè)的發(fā)展如果有第四方物流介入，那中國(guó)的物流發(fā)展水平將整體提升，迅速縮短與外國(guó)物流業(yè)的差距。因此，中國(guó)要大力發(fā)展第四方物流。第三方物流的局限決定發(fā)展第四方物流。第三方物流的局限是：1.中國(guó)工商企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展激烈的競(jìng)爭(zhēng)中背上了沉重的包袱，重復(fù)建設(shè)不僅阻礙降低生產(chǎn)成本，而且已成為物流發(fā)展的障礙。2.中國(guó)的絕大多數(shù)物流企業(yè)存在經(jīng)營(yíng)規(guī)模小、市場(chǎng)份額少、服務(wù)功能

61、少、高素質(zhì)人才少、競(jìng)爭(zhēng)能力弱、融資能力弱、貨源不穩(wěn)定且結(jié)構(gòu)單一、網(wǎng)絡(luò)分散、經(jīng)營(yíng)秩序不規(guī)范等問題。3.有些企業(yè)想涉足第三方物流，但管理水平不高，功能單一，并不能滿足第三方物流的要求；4.第三方物流受自身能力的限制，在物流信息、技術(shù)不能充分利用社</p><p>　　所以，中小型物流公司可以通過第四方物流的介入和幫助，來(lái)實(shí)現(xiàn)合作共贏，并取得長(zhǎng)期的發(fā)展形成規(guī)模龐大、職能完善的物流系統(tǒng)。</p><p

62、>　　4.2.3第四方物流成功案例分析</p><p>　　米勒公司是一家美國(guó)的啤酒公司，其市場(chǎng)占有率在美國(guó)啤酒業(yè)中排名第二。前三強(qiáng)依次是百威公司、米勒公司和庫(kù)爾公司。其中，百威公司的市場(chǎng)占有率超過50%，是啤酒業(yè)的巨無(wú)霸。由于美國(guó)在酒類方面法律的限制，啤酒制造商不能越過經(jīng)銷商直接向零售商進(jìn)行銷售和配送，因此，米勒公司的配送網(wǎng)絡(luò)中包含了釀造廠、配送中心、經(jīng)銷商、零售商、消費(fèi)者這五層。7個(gè)釀造廠生產(chǎn)數(shù)十種品牌

63、的啤酒，可以直接發(fā)運(yùn)給經(jīng)銷商，也可以通過3大的配送中心對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行配送。米勒公司共有500個(gè)經(jīng)銷商，它們對(duì)數(shù)十萬(wàn)個(gè)零售店進(jìn)行配送，最后產(chǎn)品傳遞給顧客。在這樣一個(gè)物流配送網(wǎng)絡(luò)中，米勒公司早已引進(jìn)了第三方物流的概念。啤酒從釀造廠到經(jīng)銷商的整個(gè)運(yùn)輸過程都外包給一家美國(guó)非常有名的運(yùn)輸公司。3個(gè)全國(guó)性的配送中心也由該公司負(fù)責(zé)運(yùn)作。同事，米勒公司也引入了第四方物流——埃森哲咨詢公司，世界上第一家提出“第四方物流”概念的公司。埃森哲公司與米勒公司有著

64、長(zhǎng)期的合作關(guān)系，在對(duì)米勒公司的配送網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分析后，提出了如下較大的措施：1.建立釀酒廠的管理信息系統(tǒng)；2.建立經(jīng)銷商與零售商間的信息系統(tǒng)；3.建議米勒公司與庫(kù)爾公司進(jìn)行戰(zhàn)略合作，以增強(qiáng)與百威的競(jìng)爭(zhēng)力。</p><p>　　最終，啤酒釀造廠都安裝了新的管理信息系統(tǒng)BPN（Business Partner Network），可以迅速進(jìn)行經(jīng)銷商的網(wǎng)上訂貨、訂單查詢、銷售預(yù)測(cè)等功能；而在經(jīng)銷商那里，則開發(fā)了一套新的應(yīng)用程

65、序DCR，主要功能是用來(lái)快速收集零售商那里已過期的庫(kù)存產(chǎn)品的數(shù)量、種類等信息，另外還有相關(guān)的財(cái)務(wù)管理軟件。在實(shí)際的軟件開發(fā)過程中，埃森哲只負(fù)責(zé)了軟件產(chǎn)品的宏觀規(guī)劃，具體開發(fā)則又一次包給了另外的軟件公司。</p><p>　　米勒公司通過第四方物流公司的幫助，進(jìn)行全方面的調(diào)整和戰(zhàn)略規(guī)劃，逐漸完善自身的運(yùn)營(yíng)，增強(qiáng)了自身的競(jìng)爭(zhēng)力。可以說是通過第四方物流的幫助進(jìn)行廣泛合作成功案例的典范。</p><p

66、><b>　　5.結(jié)論</b></p><p>　　綜上所述，中小型物流公司的發(fā)展需要走上一條規(guī)?；?、規(guī)范化、現(xiàn)代化的道路，通過聯(lián)合，中小型物流公司可以有效解決當(dāng)前面對(duì)的發(fā)展中不斷顯現(xiàn)的問題，同時(shí)也能更快發(fā)展，更有效解決不斷膨脹的市場(chǎng)需求。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1] 姜

67、英 淺談我國(guó)企業(yè)目標(biāo)成本管理的現(xiàn)狀及發(fā)展對(duì)策 2012（1）</p><p>　　[2] 徐芳 淺談關(guān)于員工能力素質(zhì)培養(yǎng)的幾點(diǎn)思考2011（12）</p><p>　　[3] 劉秋生 企業(yè)管理信息化人才培養(yǎng)模式研究 2011（12）</p><p>　　[4] 李薇 競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略聯(lián)盟合作效應(yīng)的結(jié)構(gòu)模型研究 2011（12）</p><p>　　

68、[5] 任貴清 我國(guó)物流企業(yè)如何發(fā)揮顧客資產(chǎn)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2011（11）</p><p>　　[6] 陳洪進(jìn) 試論戰(zhàn)略項(xiàng)目管理——多項(xiàng)目管理的新階段 2011（12）</p><p>　　[7] 劉國(guó)棟 提高我國(guó)第三方物流核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)策研究 現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)2007（8）</p><p>　　[8] 董千里 高級(jí)物流學(xué) 人民交通出版社2001(2) </p>