工業(yè)工程畢業(yè)論文--tps在企業(yè)生產(chǎn)中的應(yīng)用設(shè)計(jì)

1、<p><b>　　1 緒論</b></p><p><b>　　1.1 課題背景</b></p><p>　　許多年來(lái)，美國(guó)和一些主要工業(yè)化國(guó)家也抱怨自己的制造業(yè)衰落了，而且經(jīng)常因此而指責(zé)中國(guó)制造業(yè)的發(fā)展。但是，近年Robert McGuckin博士的最新的研究披露，現(xiàn)在不能證實(shí)各國(guó)的制造業(yè)存在著這種緩慢下滑趨勢(shì)。例如在美國(guó)，無(wú)論他們

2、認(rèn)為制造業(yè)發(fā)展是好還是“下滑”的時(shí)候，其制造業(yè)都至少每年為本國(guó)創(chuàng)造了1600萬(wàn)個(gè)就業(yè)崗位，它占全美就業(yè)的14%，而包括德國(guó)、法國(guó)與日本等發(fā)達(dá)國(guó)家也存在相似的狀況。世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田管理模式的基礎(chǔ)上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認(rèn)同和接受，真正成功的企業(yè)卻并不多，如今位于日本的豐田公司每天都要接受數(shù)以

3、萬(wàn)計(jì)的企業(yè)高級(jí)管理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國(guó)后，并沒(méi)有得到意想的效果，為此，很多人認(rèn)為豐田管理模式的成功根源于其獨(dú)特的文化因素。但事實(shí)并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田卻并沒(méi)有達(dá)到豐田的標(biāo)準(zhǔn)，而豐田本身卻將其獨(dú)特的管理模式帶到了全世界，這其中的代表就是位于美國(guó)肯塔基州的豐田喬治城汽車(chē)生產(chǎn)廠，該廠自1988年7</p><p>　　各國(guó)長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)證明，制造業(yè)對(duì)于提高國(guó)家生產(chǎn)率和國(guó)民的

4、生活水平有至關(guān)重要的決定性作用。由于制造業(yè)在國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的這些重要作用使美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、墨西哥與比利時(shí)等國(guó)過(guò)半數(shù)的制造公司在2004年都優(yōu)先支持滿(mǎn)足顧客需求的制造技術(shù)革新與改進(jìn)，他們都在為計(jì)算機(jī)、數(shù)據(jù)采集裝置和B9C等頂層自動(dòng)化進(jìn)行投資（TPS咨詢(xún)公司，2004）。過(guò)去10年推動(dòng)制造業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力是經(jīng)濟(jì)的全球化，而現(xiàn)在還未看到發(fā)生了什么明顯的變化。這些事實(shí)說(shuō)明為什么各國(guó)政府從來(lái)就重視本國(guó)制造業(yè)的革新與持續(xù)發(fā)展。</p>

5、<p>　　近幾年，煤、電、油、運(yùn)的緊張局面凸現(xiàn)，幾乎成為制約經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸；2004年出現(xiàn)在我國(guó)珠江三角洲的勞動(dòng)力緊缺現(xiàn)象表明，中國(guó)制造一直以來(lái)過(guò)分依賴(lài)廉價(jià)勞動(dòng)力和過(guò)高的資源消耗的方式，正在面臨著憂(yōu)患與危機(jī)[1]。</p><p>　　如今，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，或多或少反映各個(gè)企業(yè)內(nèi)部存在諸多難題：第一，要貨品種多，訂單批量少，交貨時(shí)間急，對(duì)企業(yè)的響應(yīng)速度和生產(chǎn)能力要求很高。第二，產(chǎn)品設(shè)計(jì)個(gè)性化的要

6、求使產(chǎn)品的生命周期縮短、更新?lián)Q代速度加快，市場(chǎng)由賣(mài)方市場(chǎng)走向買(mǎi)方市場(chǎng)。第三，高品質(zhì)、低成本，給生產(chǎn)管理帶來(lái)的難度。第四，原材料價(jià)格上漲，產(chǎn)品價(jià)格降低，這些不利因素往往導(dǎo)致企業(yè)成本的提高和利潤(rùn)下降。因此，從制造戰(zhàn)略和制造管理的角度考慮采用新的生產(chǎn)方式，已經(jīng)成為各國(guó)發(fā)展制造業(yè)的重大戰(zhàn)略和管理改進(jìn)的關(guān)鍵。而企業(yè)作為行業(yè)中的一員，如何應(yīng)用適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)方式，優(yōu)化內(nèi)部物流管理，從而使產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和服務(wù)得到不斷的改善，并最終提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)業(yè)

7、績(jī)，變得尤為重要。</p><p>　　豐田生產(chǎn)方式，作為一種先進(jìn)的管理技術(shù)，它能夠大幅度減少閑置時(shí)間、作業(yè)切換時(shí)間、庫(kù)存、低劣品質(zhì)、不合格的供應(yīng)商、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)周期以及不合格的績(jī)效，也就是要求不斷消除各種形式的浪費(fèi)，取消那些不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作。豐田生產(chǎn)模式?jīng)_擊和再造著近百年來(lái)人們習(xí)以為常的大規(guī)模成批處理和層次管理的觀念，正在改變著人們的工作方式，提高了人類(lèi)各種社會(huì)活動(dòng)的效率、節(jié)省了資源的消耗、改進(jìn)了人們生產(chǎn)生

8、活的效率和質(zhì)量，已經(jīng)成為新一輪管理革命的指導(dǎo)思想。</p><p>　　《中共中英關(guān)于制定國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十一個(gè)五年規(guī)劃的建議》強(qiáng)調(diào)，樹(shù)立科學(xué)發(fā)展觀，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，創(chuàng)建節(jié)約型社會(huì)。推行以杜絕浪費(fèi)來(lái)改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)的精益思想正當(dāng)其時(shí)。</p><p><b>　　1.2 企業(yè)概況</b></p><p>　　中日合資沈陽(yáng)長(zhǎng)嶸電子有限公司于20

9、00年建廠，為國(guó)內(nèi)專(zhuān)業(yè)的精密沖壓子沖壓零件組件廠商模具及電。全廠占地面積64000平方米，建筑面積25600平方米，主要生產(chǎn)設(shè)備216臺(tái)，擁有員工1730人，公司管理級(jí)干部8人，科級(jí)干部26人，工程技術(shù)人員45人，下設(shè)7個(gè)部門(mén)，6個(gè)生產(chǎn)車(chē)間，2個(gè)輔助車(chē)間，資產(chǎn)總值2890萬(wàn)元。壓鑄車(chē)間年生產(chǎn)能力180萬(wàn)PCS，烤漆車(chē)間年生產(chǎn)能力150萬(wàn)PCS，成型車(chē)間年生產(chǎn)能力2400萬(wàn)PCS，拋光研磨車(chē)間年生產(chǎn)能力600萬(wàn)PCS，組包車(chē)間年生產(chǎn)能力8

10、64萬(wàn)PCS，沖壓生產(chǎn)車(chē)間年生產(chǎn)能力8480萬(wàn)PCS。主要產(chǎn)品有：CRT電視機(jī)構(gòu)件、LCD配件、筆記本電腦配套產(chǎn)品、MP3/MP4音樂(lè)播放器構(gòu)件、汽車(chē)配件、各類(lèi)金屬/塑料件等6大類(lèi)13個(gè)系列300多個(gè)品種。</p><p>　　進(jìn)入2003年以來(lái)，由于公司業(yè)務(wù)訂單量急劇增加，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理不當(dāng)，該公司產(chǎn)品的質(zhì)量和出貨率陷入困境，面對(duì)嚴(yán)峻的困難形勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)層勵(lì)精圖治，狠抓管理，有效利用先進(jìn)的管理體系和生產(chǎn)方式，在困境中

11、不斷有所發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售額的快速增長(zhǎng)。2004年該公司順利通過(guò)了IS09001：2000國(guó)際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。</p><p>　　幾年來(lái)，該公司以效益為中心，以新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和開(kāi)拓市場(chǎng)為重點(diǎn)，積極啟用先進(jìn)生產(chǎn)管理理念，總結(jié)有效的管理經(jīng)驗(yàn)，以過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了市場(chǎng)，使公司面貌發(fā)生了根本變化，公司狀態(tài)煥然一新蒸蒸日上。</p><p>　　1.3 本文研究的內(nèi)容及意義</p>&

12、lt;p>　　豐田生產(chǎn)方式早在1977年就引進(jìn)我國(guó)，但并沒(méi)有得到企業(yè)廣泛的重視。這或許因?yàn)橹袊?guó)制造業(yè)遇到了先進(jìn)工業(yè)國(guó)家制造業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)機(jī)，大量低級(jí)或勞動(dòng)密集產(chǎn)品、甚至包括消耗較大的機(jī)械產(chǎn)品的生產(chǎn)向第三世界轉(zhuǎn)移，給“中國(guó)制造”發(fā)展的機(jī)會(huì)。直至1994年，我國(guó)某個(gè)大型國(guó)有制造企業(yè)已經(jīng)宣布實(shí)現(xiàn)了豐田生產(chǎn)與“一個(gè)流”。但是，半年后企業(yè)并無(wú)明顯起色。近10年來(lái)，人們很少聽(tīng)到有關(guān)中國(guó)制造企業(yè)推廣與實(shí)施豐田生產(chǎn)方式的消息，2004年卻從美國(guó)傳

13、來(lái)“中國(guó)轎車(chē)的生產(chǎn)成本高于在美國(guó)底特律生產(chǎn)的成本，需要認(rèn)真學(xué)習(xí)與實(shí)施豐田生產(chǎn)技術(shù)與豐田生產(chǎn)管理”的消息。追究其根源是我國(guó)制造企業(yè)還未能正確理解和實(shí)施豐田生產(chǎn)方式，各方面對(duì)TPS進(jìn)行的自主研究、開(kāi)發(fā)與運(yùn)用很少，大量的是照抄照搬的“二手貨”，缺乏對(duì)豐田生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)的深入研究和全面正確的了解，對(duì)實(shí)施精益生產(chǎn)的研究與準(zhǔn)備不足。而如何從中國(guó)企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，在低勞動(dòng)力成本條件下正確學(xué)習(xí)、利用與實(shí)施豐田生產(chǎn)，如何把信息化與精益制造結(jié)合起來(lái)，不僅

14、僅是中國(guó)制造的問(wèn)題，也是每一個(gè)制造型企業(yè)應(yīng)該考慮的問(wèn)題。</p><p>　　因?yàn)樵谥圃煨袠I(yè)，生產(chǎn)加工是最原始的增值形式。一個(gè)車(chē)間的生產(chǎn)方式、管理狀況和車(chē)間的物流情況直接影響著車(chē)間的生產(chǎn)運(yùn)作和生產(chǎn)效率。該公司的拋光研磨車(chē)間是一個(gè)比較重要的精密零件加工車(chē)間，該車(chē)間占地面積較大，設(shè)備較多，物流較復(fù)雜，存在的問(wèn)題也相對(duì)較多。原有的生產(chǎn)管理和生產(chǎn)模式，以及諸多的現(xiàn)場(chǎng)管理問(wèn)題，已經(jīng)影響了公司的生產(chǎn)效率、作業(yè)的安全保障、資源

15、的有效利用，因而直接損害了公司的經(jīng)濟(jì)效益。要想消除這些弊端，就要徹底而系統(tǒng)地進(jìn)行生產(chǎn)管理的改善工作。</p><p>　　在公司全面深入推行TPS的情況下，拋光研磨車(chē)間并不完全具備TPS“一個(gè)流”的基礎(chǔ)條件。如何使車(chē)間在少投入、甚至是不投入的前提下進(jìn)行必要的改善，使之具備滿(mǎn)足TPS“一個(gè)流”生產(chǎn)的能力，使之能成功地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求、及日益增長(zhǎng)的生產(chǎn)規(guī)模需求，使之借鑒并應(yīng)用IE的方法理論與豐田生產(chǎn)方式的思想、工具及方

16、法進(jìn)行管理改革、制造工藝與方法的改善、人員培訓(xùn)、物流及工藝流的持續(xù)優(yōu)化，對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，具有重要意義。</p><p>　　本文從公司實(shí)戰(zhàn)角度出發(fā)，以IE理論(IE理論起源于美國(guó)，是在泰勒科學(xué)原基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一門(mén)應(yīng)用性工程技術(shù)學(xué)科，強(qiáng)調(diào)綜合地提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量，而使系統(tǒng)處于最佳運(yùn)行狀態(tài)而獲得巨大整體效益。美國(guó)、日本、及泰國(guó)東盟等國(guó)家都將其視為促使經(jīng)濟(jì)騰飛

17、的法寶。IE經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，已形成一系列非常實(shí)用而規(guī)范的技術(shù)、方法和工程程序，是企業(yè)通向世界級(jí)制造系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的必由之路。把技術(shù)與管理有機(jī)結(jié)合，對(duì)企業(yè)進(jìn)行工業(yè)簡(jiǎn)化(Simplification)、專(zhuān)業(yè)化(Specialization)和標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)的IE管理，從制定做出標(biāo)準(zhǔn)，勞動(dòng)定額工時(shí)，工藝流程到現(xiàn)場(chǎng)管理優(yōu)化直至全公司生產(chǎn)管理系統(tǒng)優(yōu)化、改善都能發(fā)揮IE技術(shù)管理的作用。)為基礎(chǔ)，有效運(yùn)用TPS的管理思想、

18、方法和工具，對(duì)處于瓶頸環(huán)節(jié)的拋光研磨車(chē)間進(jìn)行了分析研究，并提出新的改善方案，以求達(dá)到最佳生產(chǎn)管理模式和物流效果，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)能，降低生產(chǎn)成本，合理利用人員、設(shè)備和空間等資源。</p><p>　　2 TPS的基本理論</p><p>　　2.1 TPS的產(chǎn)生和發(fā)展</p><p>　　豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production Systerm，TPS）又稱(chēng)

19、精益生產(chǎn)方式（Lean Production，LP），產(chǎn)生于日本豐田公司，是繼泰勒生產(chǎn)方式（科學(xué)管理法）和福特生產(chǎn)方式（大量裝配線方式）之后誕生的全新的、具有革命性的、超常規(guī)的生產(chǎn)管理方式[2]。</p><p>　　雖然，1990年出版的《改變世界的機(jī)器》一書(shū)將“豐田生產(chǎn)方式”稱(chēng)為“精益生產(chǎn)”，從理論上講，精益生產(chǎn)與豐田生產(chǎn)體系沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別，根本的都是豐田生產(chǎn)體系。</p><p>　

20、　1973年秋，爆發(fā)了第二次世界大戰(zhàn)之后最嚴(yán)重的世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)——第一次石油危機(jī)，資源匱乏、能源主要依賴(lài)進(jìn)口的日本經(jīng)濟(jì)受到巨大沖擊。第二年，日本經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了零增長(zhǎng)的局面，整個(gè)產(chǎn)業(yè)界苦不堪言，幾乎所有的企業(yè)都被逼到了虧損的境地，唯有豐田汽車(chē)公司例外。人們說(shuō)：“豐田這個(gè)企業(yè)一定有一種抗拒風(fēng)險(xiǎn)的強(qiáng)有力的方法?！比毡酒髽I(yè)開(kāi)始向豐田汽車(chē)公司學(xué)習(xí)，引進(jìn)并采用了豐田生產(chǎn)方式。有人說(shuō)，日本企業(yè)克服了石油危機(jī)，正是有賴(lài)于豐田生產(chǎn)方式的應(yīng)用。20世紀(jì)80年代

21、，豐田生產(chǎn)方式傳播到了全世界，幫助很多汽車(chē)生產(chǎn)廠家提高了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，包括美國(guó)通用汽車(chē)公司在內(nèi)的許多一流企業(yè)均受益匪淺。</p><p>　　經(jīng)40多年的探索與實(shí)踐，豐田生產(chǎn)方式不斷充實(shí)、發(fā)展、完善，已形成了一個(gè)將科學(xué)管理、技術(shù)創(chuàng)新、信息革命融為一體的完整管理體系。它不僅可以有效應(yīng)用于生產(chǎn)系統(tǒng)，還可以應(yīng)用于營(yíng)銷(xiāo)、管理、服務(wù)、行政等各種產(chǎn)業(yè)和工作中。豐田公司生產(chǎn)調(diào)查部部長(zhǎng)中山清孝在1997年的豐田生產(chǎn)方式講座上說(shuō)：“豐

22、田生產(chǎn)方式的形成與發(fā)展過(guò)程始終是物流系統(tǒng)的改善過(guò)程?！焙?jiǎn)單地，豐田生產(chǎn)方式是“為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自動(dòng)化方式和方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式”[3],如圖2.1所示。</p><p>　　由于豐田生產(chǎn)方式的中心思想是在各個(gè)環(huán)節(jié)均需去掉無(wú)用的東西，每個(gè)員工及其崗位是安排原則必須保證增值，不能增值的崗位加以撤除。因此，豐田生產(chǎn)方式

23、將成為替代大量生產(chǎn)方式與單件生產(chǎn)方式、21世紀(jì)的世界制造業(yè)的主導(dǎo)生產(chǎn)方式。</p><p>　　圖2.1 TPS基本框架</p><p>　　Fig.2.1 Fundamental frame of TPS</p><p>　　2.2 TPS的管理思想</p><p>　　工業(yè)工程是這樣一種管理思想

24、：“對(duì)由人、設(shè)備材料和信息等要素組成的工作系統(tǒng)進(jìn)行整合、設(shè)計(jì)和改進(jìn)、優(yōu)化的一門(mén)工程學(xué)?！币簿褪菑南到y(tǒng)的角度來(lái)研究改進(jìn)管理，這正是豐田生產(chǎn)方式（TPS）的精髓。</p><p>　　豐田生產(chǎn)方式最終追求的目標(biāo)是“盡善盡美”，在降低成本，減少庫(kù)存，提高產(chǎn)品質(zhì)量等方面持續(xù)不斷地努力。雖然“盡善盡美”是理想難以達(dá)到，但是企業(yè)可以在對(duì)“盡善盡美”無(wú)止境的追求中源源不斷地獲取效益。</p><p>　

25、　因此，豐田生產(chǎn)方式的管理思想包括：</p><p>　　1消除一切形式的浪費(fèi)（損耗）；連續(xù)改進(jìn)，不斷完善，不斷提高，精益求精；</p><p>　　2實(shí)施零缺陷、零庫(kù)存、零故障與零調(diào)整（如10分鐘換模法）；</p><p>　　3把通過(guò)激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性放在管理工作的首位；</p><p>　　4確立“人是生產(chǎn)諸要素中的首要因

26、素”理念。</p><p>　　在這幾項(xiàng)中，“消除一切形式的浪費(fèi)（損耗）”被認(rèn)為是TPS的中心思想，其產(chǎn)生的一切改善活動(dòng)都是圍繞它展開(kāi)的。</p><p>　　TPS認(rèn)定“一切不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)都是無(wú)效的活動(dòng)”，它們就是浪費(fèi)。在生產(chǎn)活動(dòng)中，比較典型的浪費(fèi)者：廢品與次品，超額生產(chǎn)或提前生產(chǎn)，由于停工待料、設(shè)備故障與計(jì)劃差錯(cuò)造成的等待、多余的搬運(yùn)，庫(kù)存的積壓，過(guò)剩的產(chǎn)品或服務(wù)功能。</

27、p><p>　　2.3 TPS的基本原理</p><p>　　豐田生產(chǎn)方式（TPS）可以說(shuō)是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用。工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)支撐體系，同時(shí)也是歐美各種現(xiàn)在管理模式（例如：CIMS、MPPⅡ）的技術(shù)支撐體系。因而，要了解TPS，就一定要從工業(yè)工程理論基礎(chǔ)入手。</p><p>　　從理論角度看，豐田生產(chǎn)沒(méi)有任何創(chuàng)新性與革命性。事實(shí)上豐田

28、生產(chǎn)體系/系統(tǒng)（或習(xí)慣稱(chēng)為精益生產(chǎn)）是建立在準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）、每個(gè)員工都對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)和價(jià)值流三個(gè)原則基礎(chǔ)上。其本質(zhì)是隱藏著戴明質(zhì)量控制的靈魂與思想，即豐田公司采用的是戴明推行的質(zhì)量管理基本原理。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)主張：基于盲目需求的汽車(chē)或其它產(chǎn)品的生產(chǎn)是沒(méi)有用的，生產(chǎn)必須與市場(chǎng)需求密切聯(lián)系；一切浪費(fèi)（損耗）是不好的，必須執(zhí)行按照訂單或市場(chǎng)需求進(jìn)行生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)制。在豐田生產(chǎn)體系中每個(gè)員工都應(yīng)該對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，執(zhí)行生產(chǎn)者自治，一旦發(fā)現(xiàn)任何質(zhì)量缺陷都應(yīng)該盡快

29、地糾正。在豐田生產(chǎn)體系中已經(jīng)把新技術(shù)與技藝融入生產(chǎn)流程的分析、設(shè)計(jì)與再造和過(guò)程的連續(xù)改進(jìn)中，使企業(yè)的知產(chǎn)權(quán)與技術(shù)優(yōu)勢(shì)蘊(yùn)含在制造過(guò)程中。</p><p>　　價(jià)值（Value）是一項(xiàng)財(cái)富、貨物或服務(wù)（APICS，2002）。與價(jià)值概念相關(guān)、最核心的概念是“價(jià)值不是企業(yè)能控制的東西，它存在于顧客的心里”，“人們會(huì)把真正的價(jià)值歸結(jié)于什么，是你不能命令或控制的”（英國(guó)《FT全球經(jīng)濟(jì)報(bào)道》）。因此，價(jià)值的附加是企業(yè)追求的目

30、標(biāo)，但不是企業(yè)可以“命令”或控制的。2001年Richard B.Chase把價(jià)值定義為質(zhì)量除以?xún)r(jià)格?；趦r(jià)值的管理（VBM，Value-based managment）是指滿(mǎn)足顧客創(chuàng)造共享財(cái)富的概念。價(jià)值驅(qū)動(dòng)的企業(yè)（Value-Driven enterprise）是一種在原材料轉(zhuǎn)換成最終貨物或服務(wù)中附加顧客觀點(diǎn)效用的組織。價(jià)值鏈（Value Chain）指的是公司能夠向顧客售出貨物與服務(wù)附加價(jià)值而接受顧客支付的功能/職能（APICS，

31、2002）。</p><p>　　價(jià)值流（Value stream）指的是創(chuàng)造、生產(chǎn)和將貨物或服務(wù)提供給市場(chǎng)的流程/過(guò)程。對(duì)于貨物，價(jià)值流是由原材料供應(yīng)、制造與裝配和配送網(wǎng)絡(luò)組成。服務(wù)的價(jià)值流是由供應(yīng)商、支持技術(shù)與人、服務(wù)的生產(chǎn)者和配送渠道組成。通過(guò)簡(jiǎn)單的商務(wù)或服務(wù)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)可控制價(jià)值流（APICS,2002）。因此，應(yīng)該把企業(yè)看作一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)統(tǒng)一完整的產(chǎn)品與服務(wù)生產(chǎn)與供應(yīng)過(guò)程。它包括了所有相關(guān)的供應(yīng)商和市

32、場(chǎng)顧客群。因此，價(jià)值流與供應(yīng)鏈管理（SCM）和客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）密切相關(guān)，是企業(yè)商務(wù)運(yùn)作的重大更新領(lǐng)域。譬如，在信息技術(shù)的支持下世界500強(qiáng)之首的沃爾瑪公司實(shí)現(xiàn)了零售業(yè)供應(yīng)鏈成本的降低，其實(shí)質(zhì)是建立了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的運(yùn)作管理[4]。</p><p>　　所以，中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)與實(shí)施精益生產(chǎn)的關(guān)鍵是，理解和掌握豐田生產(chǎn)體系的相關(guān)理念和上述三條基本原理。同時(shí)，去除浮躁與急于求成的心態(tài)，認(rèn)真地把豐田生產(chǎn)方式的基本概念、基

33、本原理、適用的新技術(shù)和新管理同企業(yè)的顧客與資源條件融合，并落實(shí)于整個(gè)制造流程（過(guò)程）中，以形成企業(yè)獨(dú)有、難于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)、模仿與竊取的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。</p><p>　　2.4 TPS的兩大支柱</p><p>　　豐田管理模式并不是因?yàn)槠洫?dú)特的日本文化而難以為其他國(guó)家的企業(yè)所學(xué)習(xí)，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動(dòng)、連接和

34、生產(chǎn)流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡(jiǎn)單的活動(dòng)和流程后面，卻蘊(yùn)含著豐田公司巨大的柔性和適應(yīng)性，正是這些看似簡(jiǎn)單、卻頗具柔性的管理特點(diǎn)，造就了豐田公司舉世矚目的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也使得他的柔性化生產(chǎn)管理方式--TPS（Toyota Production System）成為管理中的精髓，并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實(shí)。以下從縱（歷史發(fā)展）、橫（管理特點(diǎn)）兩個(gè)方面來(lái)揭示豐田公司JIT管理的奧秘。</p>

35、<p>　　“徹底杜絕浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)方式（TPS）的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：準(zhǔn)時(shí)化（JUST IN TIME，簡(jiǎn)稱(chēng)JIT）和自動(dòng)化。</p><p><b>　　2.4.1 準(zhǔn)時(shí)化</b></p><p>　　所謂“準(zhǔn)時(shí)化”，就是在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需求的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。JIT生

36、產(chǎn)方式的基本思想是’只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，也就是追求一種無(wú)庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫(kù)存的管理。</p><p>　　如果公司上下都能做到這一點(diǎn)，起碼在豐田汽車(chē)工業(yè)公司內(nèi)部，就能把在物資和財(cái)務(wù)上給經(jīng)營(yíng)管理造成負(fù)擔(dān)的“庫(kù)存”問(wèn)題幾乎給解決掉。</p><p>　　從生產(chǎn)管理方面來(lái)看，這也是理想的狀態(tài)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)劃好像是為了改

37、變才制定的，造成生產(chǎn)計(jì)劃出現(xiàn)變動(dòng)的因素很多，其中有估計(jì)上的錯(cuò)誤、業(yè)務(wù)管理上的差錯(cuò)、出次品、返工、設(shè)備故障和出勤變化等等。因此，一旦前面的工序發(fā)生問(wèn)題，后面的工序就必定出現(xiàn)停工待料的狀況，此時(shí)，不得不讓生產(chǎn)線停止或變更計(jì)劃。</p><p>　　TPS主張以生產(chǎn)工序的最后一道“總裝配線”為起點(diǎn)，開(kāi)始給裝配線提出生產(chǎn)計(jì)劃；而裝配線上用的零部件的運(yùn)送方法，也從過(guò)去由前一道工序向后一道工序運(yùn)送的方式，改為“由后一道工序在

38、需要的時(shí)刻到前一道工序去領(lǐng)取需要數(shù)量的、需要的東西，而前一道工序則只生產(chǎn)所需領(lǐng)取的數(shù)量”。</p><p>　　JIT（準(zhǔn)時(shí)化）的目標(biāo)是徹底消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi).</p><p>　　1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過(guò)程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。</p><p>　　2．庫(kù)存量最低（零庫(kù)存），JIT認(rèn)為，庫(kù)存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理

39、、生產(chǎn)過(guò)程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。</p><p>　　3．準(zhǔn)備時(shí)間最短（零準(zhǔn)備時(shí)間）。準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。</p><p>　　4．生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。</p><p>　　5．減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低。零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件

40、和裝配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。</p><p><b>　　6．機(jī)器損壞低。</b></p><p><b>　　7．批量小。</b></p><p>　　為了達(dá)到上述目標(biāo)，JIT對(duì)產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則有以下三個(gè)方面：</p><p>　　

41、1．在當(dāng)個(gè)產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代，產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)與市場(chǎng)需求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn)。</p><p>　　2．盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。</p><p>　　3．與原材料或外購(gòu)件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到JIT供應(yīng)原材料及采購(gòu)零部件的目的。</p><p><b>　　2.4.2 自動(dòng)化</b></p&g

42、t;<p>　　工業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，以機(jī)器替代手工，從而提高生產(chǎn)效率的自動(dòng)化生產(chǎn)是一個(gè)重要里程碑，改善的腳步也瞄準(zhǔn)了機(jī)修自動(dòng)化的發(fā)展。但是，機(jī)械的定向性也有其弊端。如果因疏忽、機(jī)械故障等原因?qū)е鲁绦虿粚?duì)，機(jī)器就會(huì)執(zhí)行錯(cuò)誤的指令，而造成不可預(yù)計(jì)的損失。這樣的自動(dòng)機(jī)器，既不能防止不合格品的大量生產(chǎn)，也不具有自動(dòng)監(jiān)視機(jī)器故障的功能，于是，智能機(jī)器的應(yīng)用逐漸呈現(xiàn)出強(qiáng)勁趨勢(shì)。但購(gòu)置高等先進(jìn)的機(jī)器是一項(xiàng)巨大的支出。豐田公司善于根據(jù)現(xiàn)有的

43、機(jī)器設(shè)備，以最少的投資開(kāi)發(fā)出具有多種功能的機(jī)器。他們給機(jī)器裝上“定位停止方式”、“全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)”、“質(zhì)量保險(xiǎn)裝置”之類(lèi)的安全裝置后，賦予機(jī)器“能夠判斷狀態(tài)好壞”的特性，它們就是賦予人的智慧的機(jī)器，即“包括人的因素的自動(dòng)化”。</p><p>　　這大大改變了管理的含蓄，因?yàn)楫?dāng)機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候用不到人，人只是在機(jī)器發(fā)生異常情況、停止運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候去處理就可以了。所以，一個(gè)人可以管理好幾臺(tái)機(jī)器；隨著人員的逐漸減少，生產(chǎn)

44、效率就會(huì)有飛躍地提高。</p><p>　　同理，流水線生產(chǎn)中，如果安裝了“緊急停止裝置”，一旦操作員發(fā)現(xiàn)異常，只要按下停止開(kāi)關(guān)，生產(chǎn)線即可立即停止，以減少次品的出現(xiàn)，而保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。</p><p>　　2.5 TPS的特性</p><p>　　2.5.1 “看板”管理</p><p>　　TPS利用“看板”對(duì)物品的移動(dòng)進(jìn)行管理?！翱窗?/p>

45、”指的是準(zhǔn)時(shí)提供服務(wù)，這種服務(wù)是在顧客需要的時(shí)候服務(wù)員為顧客即時(shí)提供質(zhì)量合格的商品與服務(wù)，不早也不遲，正好是顧客需要的時(shí)刻與質(zhì)量。在豐田生產(chǎn)體系中它是可視化了的準(zhǔn)時(shí)工作指令系統(tǒng)和可視化的生產(chǎn)記錄與控制系統(tǒng)，而非具體特指“工票”、“進(jìn)度表”、或“庫(kù)存臺(tái)帳”，其載體也可以是電子“看板”表或物件，如零件的容器等。其本質(zhì)的涵義—準(zhǔn)時(shí)與保證供應(yīng)質(zhì)量是不容質(zhì)疑的。所以，2001年R.B.Chase就曾經(jīng)明確指出，“看板”系統(tǒng)中的圖卡表達(dá)了可視的制作

46、與處理產(chǎn)品的拉式工作指令。從理論上講，美國(guó)運(yùn)用的“看板”與日本的是相同的。在實(shí)踐上，差別是美國(guó)企業(yè)把它修改成適應(yīng)美國(guó)式的“頂層—底層”管理方式、工人個(gè)性化和缺乏就近供應(yīng)商等待定的方式。這些成功的實(shí)踐給予我們的啟示是：實(shí)施豐田生產(chǎn)體系必須是從國(guó)情出發(fā)與企業(yè)的實(shí)際結(jié)合，而不是簡(jiǎn)單地照抄照搬。</p><p>　　“看板方式”是實(shí)現(xiàn)“準(zhǔn)時(shí)化”的工具，但要充分發(fā)揮這個(gè)工具的作用，就要盡可能讓生產(chǎn)工序成為一種流水式的，這是

47、不可缺少的前提條件，可以說(shuō)這正是基礎(chǔ)條件。此外，要盡可能使生產(chǎn)保持“均衡化”，并要確定用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”進(jìn)行生產(chǎn)，這也是一個(gè)重要的前提條件。使用“看板”的第三條規(guī)則是“沒(méi)有看板時(shí)不運(yùn)送、不制造”， “看板”總是和需要完成的工作一起傳送，從而成了需要作業(yè)的證件，“看板”可以預(yù)先防止生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)可能出現(xiàn)的最大失誤——過(guò)量生產(chǎn)。第四條規(guī)則是“看板”一定掛在作業(yè)的相關(guān)實(shí)物上”，第五條規(guī)則是“必須生產(chǎn)百分之百的合格品”，為了達(dá)到“必須生產(chǎn)百分之百的合格品

48、”的目的，我們可以建立這樣一種系統(tǒng)：倘若某一道工序生產(chǎn)出不合格品，能馬上自動(dòng)地告知，即“讓生產(chǎn)出不合格品的工序及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的系統(tǒng)”，這便是“看板方式”的獨(dú)特作用。所謂各個(gè)工序“剛好及時(shí)”地生產(chǎn)，就是不必備有超出需求的庫(kù)存，假如有不合格品產(chǎn)生，后面工序必須立即停止生產(chǎn)，并且這種情況要做到任何人都可一看就能立即明白，將不合格品返回前一工序，以防止問(wèn)題再次產(chǎn)生。第六條規(guī)則是“逐步減少看板的數(shù)量”。如是地執(zhí)行上述規(guī)則，“看板”的作用就會(huì)越來(lái)越大

49、。</p><p>　　2.5.2 拉動(dòng)式生產(chǎn)</p><p>　　TPS實(shí)行的是拉動(dòng)式生產(chǎn)，要求以最終用戶(hù)的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件立即進(jìn)入下一道工序，其生產(chǎn)結(jié)構(gòu)如圖2.2所示。</p><p>　　TPS嚴(yán)格根據(jù)訂貨與預(yù)測(cè)組織生產(chǎn)，通過(guò)“看板”在工序間傳遞物料的需求信息，并利用“看板”的權(quán)威性將生產(chǎn)控制權(quán)下放到各工序，

50、生產(chǎn)節(jié)拍由人工干預(yù)、控制，重在保證生產(chǎn)中的物流平衡（對(duì)于每一道工序來(lái)說(shuō)，均要保證對(duì)后道工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。</p><p>　　由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元來(lái)完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為重要。因此，該控制方式是分散的，TPS可以真正實(shí)現(xiàn)按需準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，因?yàn)門(mén)PS的每道工序都是按其緊后工序的要求，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，按需要的品種和數(shù)量生產(chǎn)，因而不會(huì)發(fā)生生

51、產(chǎn)不需要的零部件的情況。</p><p>　　拉動(dòng)式生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)模式兩大支柱之一“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（Just In Time）”得以實(shí)現(xiàn)的技術(shù)承載。這也是大野耐一憑借超群的想象力，從美國(guó)超市售貨方式中借鑒到的生產(chǎn)方法。相對(duì)于過(guò)去的推動(dòng)式生產(chǎn)，前一作業(yè)將零件生產(chǎn)出來(lái)“推給”后一作業(yè)加工，在拉式生產(chǎn)中，是后一作業(yè)根據(jù)需要加工多少產(chǎn)品，要求前一作業(yè)制造正好需要的零件?！翱窗濉本褪窃诟鱾€(gè)作業(yè)之間傳遞這種信息、運(yùn)營(yíng)這種系統(tǒng)的工具

52、。 與拉動(dòng)式生產(chǎn)相對(duì)應(yīng)的是推進(jìn)式生產(chǎn)（Push Production）。在推進(jìn)式生產(chǎn)中，每一工序都根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，盡其所能地生產(chǎn)，盡快完成生產(chǎn)任務(wù)，不管下一工序當(dāng)時(shí)是否需要。傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)一般為推進(jìn)式生產(chǎn)，推進(jìn)式生產(chǎn)將造成物品的堆積。</p><p>　　圖2.2 拉動(dòng)式生產(chǎn)示意圖</p><p>　　Fig.2.2 Sketch map of pull producing</p>

53、;<p>　　2.5.3全面質(zhì)量管理（Total Quality Management）</p><p>　　強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證最終質(zhì)量。 </p><p>　　生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。 </p><p&

54、gt;　　如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問(wèn)題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。 </p><p>　　對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一起協(xié)作，盡快解決。</p><p>　　2.5.4團(tuán)隊(duì)工作方法(Team Work)</p><p>　　位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。更重要的是積

55、極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。 </p><p>　　組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。 </p><p>　　團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專(zhuān)多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。 </p><p>　　團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大） </p>

56、<p>　　團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。 </p><p>　　團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)。人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。</p><p>　　2.5.5 并行工程（Concurrent Engineering）</p><p>　　在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、

57、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。 </p><p>　　各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決。 </p><p>　　依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開(kāi)發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。</p><p&g

58、t;　　2.6 TPS物流布置特點(diǎn)</p><p>　　2.6.1 車(chē)間設(shè)備布置</p><p>　　1、“河流水系”狀的總裝配線布置</p><p>　　總裝配生產(chǎn)線與其它零部件、生產(chǎn)單位在布局上呈“河流水系”狀分布，全企業(yè)實(shí)行同步化均衡生產(chǎn)，按照統(tǒng)一的周期時(shí)間或周期倍數(shù)組織生產(chǎn)。該布局物流線路短、順暢、沒(méi)有停滯，物流和生產(chǎn)流一致，可減少物流成本和周轉(zhuǎn)時(shí)間，易于達(dá)

59、到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和低廉物流的目的。</p><p>　　2、“混流”生產(chǎn)的單條生產(chǎn)線</p><p>　　豐田企業(yè)按市場(chǎng)訂單組織多品種、小批量均衡生產(chǎn)，為此大膽采用了“混流”生產(chǎn)，將多條生產(chǎn)線合為一條，在一條生產(chǎn)線上混合生產(chǎn)不同規(guī)格型號(hào)的產(chǎn)品，并實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化。由于單一生產(chǎn)線代替了多種生產(chǎn)線，減少了生產(chǎn)線個(gè)數(shù)和工作站個(gè)數(shù)，設(shè)備量和所需廠房、庫(kù)存都減少了。</p><p>　　

60、3、U型布置的加工生產(chǎn)線（如圖2.3所示）</p><p>　　豐田公司改變傳統(tǒng)的設(shè)備布置方式，采用U型布置方式  U型生產(chǎn)線是將機(jī)床的作業(yè)高度設(shè)置在同一平面上，以U字形格調(diào)布置機(jī)器和設(shè)備，生產(chǎn)線的U型設(shè)計(jì)是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少浪費(fèi)，降低生產(chǎn)成本，增加成本線柔性的一種有效方法 這不僅使機(jī)床布置更為緊湊，而且能有效的縮短作業(yè)者行走的路程和作業(yè)時(shí)間，以生產(chǎn)節(jié)拍為周期合理的進(jìn)行多機(jī)的作業(yè)組合，以控制

61、好生產(chǎn)線的在制品和投入產(chǎn)出同步進(jìn)行,具有拆卸方便,組裝靈活,提高生產(chǎn)效率等特點(diǎn).適合小批量多品種的現(xiàn)代制造業(yè)生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式是精益生產(chǎn)方的首選設(shè)備.</p><p>　　圖2.3 U型生產(chǎn)線</p><p>　　Fig.2.3 U type production line</p><p>　　4、簡(jiǎn)單、低廉的設(shè)備配置</p><p>　　

62、豐田公司在設(shè)備配置上，充分考慮在能滿(mǎn)足要求的條件下，盡可能自制低廉、小功能和更具彈性的小型設(shè)備。因?yàn)轶w積小、重量輕、便于搬運(yùn)和重新布置，而使生產(chǎn)系統(tǒng)更具彈性。</p><p>　　2.6.2 物料搬運(yùn)系統(tǒng)</p><p><b>　　1、簡(jiǎn)單</b></p><p>　　豐田公司由于其工序布置緊密，許多工序的操作工人可直接將工作傳給下道工序，因

63、而，節(jié)省和避免可如傳送帶等物料搬運(yùn)系統(tǒng)，使工廠既減少生產(chǎn)占地面積又減少設(shè)備投資。</p><p>　　2、生產(chǎn)線內(nèi)“一個(gè)流”的生產(chǎn)組織形式</p><p>　　“一個(gè)流”生產(chǎn)是指生產(chǎn)線內(nèi)部相鄰上下兩道工序之間流動(dòng)是在制品，在數(shù)量上任何時(shí)候都不超過(guò)緊前工序的裝夾數(shù)量，運(yùn)動(dòng)狀態(tài)是不間斷、不超越、不落后，工序間盡量采用滑道運(yùn)輸。</p><p>　　3、準(zhǔn)時(shí)、高效的運(yùn)輸體

64、制</p><p>　　物流本身并不產(chǎn)生附加價(jià)值，最好的物流是無(wú)需運(yùn)輸。如果必須運(yùn)輸則按準(zhǔn)時(shí)化進(jìn)行，即在必要的時(shí)候運(yùn)輸必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。</p><p>　　2.6.3 倉(cāng)儲(chǔ)管理</p><p><b>　　1、庫(kù)存補(bǔ)充</b></p><p>　　庫(kù)存補(bǔ)充，指規(guī)定一定的成品庫(kù)存數(shù)量，使倉(cāng)庫(kù)或存放地的成品數(shù)量始終介于最

65、高和最低儲(chǔ)備數(shù)量之間。當(dāng)達(dá)到最高儲(chǔ)備數(shù)量時(shí)立即停止生產(chǎn)或運(yùn)輸，當(dāng)?shù)陀谧畹蛢?chǔ)備數(shù)量時(shí)立即組織生產(chǎn)進(jìn)行或補(bǔ)充，直至在要求的時(shí)間內(nèi)達(dá)到最高、最低儲(chǔ)備量之間為止?！皫?kù)存補(bǔ)充”組織方式的要求是：各生產(chǎn)線的各品種成品儲(chǔ)備數(shù)量始終介入最高、最低儲(chǔ)備數(shù)量之間，不合格件不準(zhǔn)上成品架，生產(chǎn)線不見(jiàn)“看板”不生產(chǎn)、不交貨、搬運(yùn)工必須交付與收貨數(shù)量、品種相一致的“看板”數(shù)量，生產(chǎn)線的投入產(chǎn)出率和同步率不低于規(guī)定的指標(biāo)。</p><p>&

66、lt;b>　　2、先進(jìn)先出</b></p><p>　　先進(jìn)先出是指根據(jù)先入庫(kù)先發(fā)出的原則，進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)管理，從而防止塵封或由于閑置引起的其它問(wèn)題。在取料準(zhǔn)備作業(yè)時(shí)，物資取出原則為，那些先存庫(kù)的物資應(yīng)該先取出用。其目的保證物資高效利用，在產(chǎn)品質(zhì)量控制和材料折舊成本控制方面作用顯而易見(jiàn)。</p><p>　　2.7 TPS的“一個(gè)流”生產(chǎn)</p><p>

67、;　　一個(gè)流（One Piece Flow，OPF）生產(chǎn)是指從毛坯投入到成品產(chǎn)出的整個(gè)制造加工過(guò)程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個(gè)一個(gè)的流動(dòng)的生產(chǎn)方法。它的含義包括：每道工序加工完一個(gè)制件后立即流到下一個(gè)工序；工序間的在制品數(shù)量不超過(guò)緊前工序的裝夾數(shù)量；制件的運(yùn)動(dòng)不間斷、不超越、不落后；生產(chǎn)工序、檢驗(yàn)工序和運(yùn)輸工序合為一體；只有合格的產(chǎn)品才允許往下道工序流[6]。 </p><p>　　這樣的生產(chǎn)

68、方式具有一下優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)周期短，在制品存量少，場(chǎng)地占用少，易暴露問(wèn)題點(diǎn)，容易適應(yīng)市場(chǎng)與計(jì)劃的變更，避免批量質(zhì)量缺陷，有利于安全生產(chǎn)，不需要高性能的、大型化的設(shè)備，減少管理成本，確保財(cái)產(chǎn)安全。</p><p>　　2.7.1 “一個(gè)流”生產(chǎn)的八大要點(diǎn)</p><p><b>　　1、單件流動(dòng)</b></p><p>　　“一個(gè)流”生產(chǎn)的第一要點(diǎn)就是

69、要使產(chǎn)品生產(chǎn)的各道工序做到幾乎同步進(jìn)行，使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)單件（小批量）生產(chǎn)、單件（小批量）流動(dòng)。單件流動(dòng)是為了避免以批量單位進(jìn)行加工，前道工序的加工一結(jié)束就立即轉(zhuǎn)到下一道工序，從而使得工序間在制品的數(shù)量接近于零。</p><p>　　2、按加工順序排列設(shè)備</p><p>　　在一些工廠中經(jīng)?？梢钥吹剑煌ば虻募庸ぴO(shè)備之間的距離非常遠(yuǎn)，加工過(guò)程中產(chǎn)生的中間產(chǎn)品需要花費(fèi)較多時(shí)間和人力才能搬運(yùn)到下

70、一道工序，這樣的現(xiàn)象被稱(chēng)為孤島設(shè)備。“一個(gè)流”生產(chǎn)要求放棄按設(shè)備類(lèi)型排列的布局，而是按照加工順序來(lái)排列生產(chǎn)設(shè)備，避免孤島設(shè)備現(xiàn)象的出現(xiàn)，盡可能使設(shè)備的布置流水線化，真正做到只有“一個(gè)流”。</p><p><b>　　3、按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)</b></p><p>　　“一個(gè)流”生產(chǎn)還要求各道工序嚴(yán)格按照一定的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。如果各道工序的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，將會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品積壓和

71、停滯，無(wú)法形成“一個(gè)流”。因此，應(yīng)該設(shè)法讓生產(chǎn)慢的設(shè)備快起來(lái)，生產(chǎn)快的設(shè)備適當(dāng)減慢速度，每一道工序都按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)，從而使整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程順暢。</p><p><b>　　4、站立式走動(dòng)作業(yè)</b></p><p>　　在很多工廠的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)都可以看到，工人們幾乎都坐著工作，他們的很多動(dòng)作都屬于浪費(fèi)。從JIT的角度來(lái)講，為了調(diào)整生產(chǎn)節(jié)拍，有可能需要一個(gè)人同時(shí)操作兩個(gè)或多個(gè)

72、設(shè)備，這就要求作業(yè)人員不能坐著工作，而應(yīng)該采用站立走動(dòng)的作業(yè)方式，從而提高工作效率。</p><p><b>　　5、培養(yǎng)多能工</b></p><p>　　在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式中，工人通常只會(huì)操作一種設(shè)備。當(dāng)A設(shè)備的生產(chǎn)能力很強(qiáng)而B(niǎo)設(shè)備的生產(chǎn)能力較弱時(shí)，很容易造成A設(shè)備的操作工人空閑而B(niǎo)設(shè)備的操作工廠過(guò)于繁忙，從而導(dǎo)致生產(chǎn)不均衡。因此，“一個(gè)流”生產(chǎn)要求工人能夠操作多臺(tái)生

73、產(chǎn)設(shè)備，通過(guò)培養(yǎng)多能工來(lái)均衡整個(gè)生產(chǎn)節(jié)拍。此外，培養(yǎng)多能工還有利于人員的增加或減少。</p><p>　　6、使用小型、便宜的設(shè)備</p><p>　　由于大型設(shè)備的生產(chǎn)能力很強(qiáng)，很容易讓后續(xù)工序無(wú)法及時(shí)跟上，從而導(dǎo)致大量的中間產(chǎn)品積壓。此外，大型設(shè)備還會(huì)造成投資和占地面積的增加，因此，JIT不主張采用自動(dòng)化程度高、生產(chǎn)批量大的設(shè)備，而主張采用小型、便宜的設(shè)備。在不影響生產(chǎn)的前提下，越便宜

74、的設(shè)備越好，這樣不但投資少，而且靈活性好。</p><p><b>　　7、“U”型布置</b></p><p>　　如果將生產(chǎn)設(shè)備一字?jǐn)[開(kāi)，工人從第一臺(tái)設(shè)備到最后一臺(tái)設(shè)備就需要走動(dòng)很遠(yuǎn)的距離，從而造成嚴(yán)重的人力浪費(fèi)。因此，“一個(gè)流”生產(chǎn)要求將生產(chǎn)設(shè)備按照“U”字型來(lái)排列，從入口到出口形成一個(gè)完整的“U”型，這樣就可以大量的減少由于不同工序之間的傳遞而造成的走動(dòng)，減少

75、時(shí)間和搬運(yùn)的浪費(fèi)，增加生產(chǎn)效率。</p><p><b>　　8、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化</b></p><p>　　作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化就是要求每一個(gè)崗位、每一道工序都有一份作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，然后檢查員工是否按照作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的要求工作，這樣就能強(qiáng)制員工嚴(yán)格按照既定的生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。如果作業(yè)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，那么生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間就得不到控制，無(wú)法控制生產(chǎn)節(jié)拍，更無(wú)法保證形成“一個(gè)流”。</p

76、><p>　　2.7.2 “一個(gè)流”生產(chǎn)線的布置要點(diǎn)</p><p>　　1、根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（工藝流程）布置或調(diào)整</p><p>　　對(duì)產(chǎn)品工藝流程的分析是一個(gè)流生產(chǎn)的基礎(chǔ)也是價(jià)值流分析的關(guān)鍵。德魯克先生說(shuō)過(guò)“生產(chǎn)管理不是將工具用在材料上，而是將邏輯用在工作上”。用簡(jiǎn)潔的圖示方式，將產(chǎn)品工藝流程描述出來(lái)，作為生產(chǎn)線布置和調(diào)整的依據(jù)。</p><p&g

77、t;　　2、能做出標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的生產(chǎn)線</p><p>　　生產(chǎn)線應(yīng)簡(jiǎn)潔明了，無(wú)死角，無(wú)隱藏的角落，標(biāo)示明確。要能看得出：制造過(guò)多的浪費(fèi)，步行距離的浪費(fèi)，手動(dòng)作業(yè)的浪費(fèi)；要明確：生產(chǎn)步調(diào)（生產(chǎn)節(jié)拍），在制品數(shù)量的明確化，作業(yè)者的動(dòng)作流程必須保持順暢。</p><p>　　3、沒(méi)有浪費(fèi)的生產(chǎn)線</p><p>　　生產(chǎn)的基本型態(tài)是不要讓生產(chǎn)物流停滯下來(lái)，改善要點(diǎn)有：中間庫(kù)

78、存品的位置，堆置方法，搬運(yùn)路徑。其主要原則是：要先進(jìn)先出，快速流動(dòng)，前后關(guān)聯(lián)生產(chǎn)線盡量靠攏過(guò)來(lái)。</p><p><b>　　4、信息的流動(dòng)</b></p><p>　　信息的流動(dòng)要反映信息來(lái)源要一元化，生產(chǎn)的實(shí)績(jī)差異管理要以生產(chǎn)線為對(duì)象，信息應(yīng)盡量用目視管理呈現(xiàn)，信息要能及時(shí)反映出來(lái)，信息要讓生產(chǎn)線全體了解，指示的傳遞流向應(yīng)與物流方向一致。</p>&

79、lt;p><b>　　5、少人化的生產(chǎn)線</b></p><p>　　“少人化”生產(chǎn)線，要求設(shè)備要小型化，能夠移動(dòng)，“U型布置”或“C型布置”，作業(yè)應(yīng)同一個(gè)方向走動(dòng)，設(shè)備之間不能有阻隔，讓加工的動(dòng)作盡量由機(jī)械來(lái)完成，設(shè)備的按鈕應(yīng)考慮人機(jī)配合，操作員應(yīng)一人多崗，多制程化，減少瓶頸工序，工序間應(yīng)易于合并。</p><p>　　6、能夠做全數(shù)檢查的品質(zhì)保證</p

80、><p>　　全數(shù)檢查的做法必須建立在生產(chǎn)線上，設(shè)備要朝防錯(cuò)機(jī)構(gòu)的方式來(lái)改善，生產(chǎn)線上的照明及作業(yè)條件環(huán)境應(yīng)良好，生產(chǎn)線上呈現(xiàn)出必要的檢查標(biāo)準(zhǔn)。</p><p>　　7、確保安全的生產(chǎn)線</p><p>　　機(jī)械的加工動(dòng)作點(diǎn)，必須遠(yuǎn)離雙手可達(dá)的范圍之外；通路設(shè)法去除踏臺(tái)、突出物或有動(dòng)作的機(jī)械、使工作時(shí)容易步行；避免誤動(dòng)按鈕；消除落下物，保持整潔；提供舒適的作業(yè)環(huán)境；去除

81、臨時(shí)管線。</p><p>　　2.7.3 實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn)的原則</p><p><b>　　1、物流同步原則</b></p><p>　　“一個(gè)流”生產(chǎn)要求在沒(méi)有庫(kù)存的前提下，實(shí)現(xiàn)在必要的時(shí)刻得到必要的零件，為此，應(yīng)使各種零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)完全同步，整個(gè)生產(chǎn)按比例、協(xié)調(diào)地連續(xù)生產(chǎn)，按照后工序的需要安排投入和產(chǎn)出。物流同步要求避免以下情況：

82、超過(guò)裝夾數(shù)量的零件到達(dá)某工序，零件出現(xiàn)等候和積壓；某工序所需要的零件不同時(shí)到達(dá)，出現(xiàn)滯后或超前；前后工序生產(chǎn)不均衡；因某一工序的問(wèn)題使物流出現(xiàn)停頓。為實(shí)現(xiàn)物流的同步，還要求班組不斷開(kāi)展“6S”活動(dòng)。</p><p><b>　　2、內(nèi)部用戶(hù)原則</b></p><p>　　實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn)要求每一道加工工序無(wú)缺憾、無(wú)故障，若制件出現(xiàn)缺陷，要么停掉生產(chǎn)線，要么強(qiáng)行把有

83、缺陷的制件流下去，無(wú)論何種選擇都將引起成本的上升。因此，一個(gè)流要求每一道工序嚴(yán)格控制工作質(zhì)量，做到質(zhì)量在過(guò)程中控制，遵循內(nèi)部用戶(hù)原則。其含義是：每一道工序是前一道工序的用戶(hù)，每一道工序是后一道工序的供貨商，每一道工序只接受前道工序合格的產(chǎn)品，每一道工序只生產(chǎn)合格的產(chǎn)品，每一道工序只提供合格的產(chǎn)品給后道工序。遵循內(nèi)部用戶(hù)原則的具體方法是開(kāi)展自檢、互檢，并嚴(yán)格按工藝操作規(guī)范進(jìn)行生產(chǎn)。</p><p><b>

84、;　　3、消除浪費(fèi)原則</b></p><p>　　“一個(gè)流”生產(chǎn)的目的是減少在制品，使生產(chǎn)中存在的浪費(fèi)現(xiàn)象暴露出來(lái)，并不斷排除，使成本下降。這些浪費(fèi)現(xiàn)象包括：在制品過(guò)剩，供貨拖拉，排除設(shè)備故障的時(shí)間長(zhǎng)，信息交流不暢通，工藝紀(jì)律差。上述的任何一個(gè)問(wèn)題都會(huì)阻礙一個(gè)流生產(chǎn)方式的順利進(jìn)行，因此，必須采取積極的態(tài)度解決這些問(wèn)題，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)方式創(chuàng)造條件。</p><p>　　4、實(shí)

85、施“一個(gè)流”的前提</p><p>　　一個(gè)流生產(chǎn)方式的實(shí)施效果依賴(lài)于以下五個(gè)前提：生產(chǎn)線按產(chǎn)品對(duì)象原則布置；換裝時(shí)間占作業(yè)時(shí)間的比例很小，可忽略不計(jì)；要求職能部門(mén)、服務(wù)部門(mén)以現(xiàn)場(chǎng)為中心，全力以赴地支持；要求縱向責(zé)任明確，橫向關(guān)系協(xié)調(diào)；要求信息的收集、傳遞、處理和反饋及時(shí)準(zhǔn)確、全面暢通。</p><p>　　2.7.4“一個(gè)流”生產(chǎn)對(duì)設(shè)備的要求</p><p>　　

86、1、設(shè)備的選擇1）買(mǎi)簡(jiǎn)易的設(shè)備　 指僅具有基本功能作用的機(jī)器，再根據(jù)生產(chǎn)要求逐步附加上一些必要的機(jī)能。2）門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)的設(shè)備　 設(shè)備的使用應(yīng)當(dāng)恰如其分，配合適當(dāng)?shù)男枨?，?gòu)買(mǎi)門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)的專(zhuān)用機(jī)器設(shè)備才好。3）小型化的設(shè)備　 生產(chǎn)的設(shè)備要小型化才好，產(chǎn)量需求增加時(shí)，能夠很適當(dāng)?shù)刈芳由先?，才不?huì)造成產(chǎn)能過(guò)剩的現(xiàn)象。生產(chǎn)線應(yīng)能使交期時(shí)間變得更快,即”細(xì)流而快”.理想的設(shè)備最好能做到一次僅能做一個(gè),馬上流到下一制程,中間沒(méi)有停滯。2、流動(dòng)的設(shè)

87、備1）要小型化2）設(shè)備要有輪子或容易搬運(yùn)3）設(shè)備的水電氣應(yīng)設(shè)快速接頭、插座4）物品在加工時(shí)的出入口要一致化，有自動(dòng)彈出裝置更好5）設(shè)備的管線要整齊并有柔性3、柔性的設(shè)備1）設(shè)備的適用性要強(qiáng)。只要改變某些部位,就能轉(zhuǎn)變成其他用途2）設(shè)備切換速度要快。產(chǎn)品一有變化,僅需更換部分機(jī)構(gòu)或組件就可生產(chǎn)該產(chǎn)品3）明確各生產(chǎn)區(qū)域。保持其彈性變更的能力，盡量不隔離成不同的房間4）設(shè)備要有擴(kuò)充產(chǎn)能的可能性5）設(shè)備要能夠標(biāo)準(zhǔn)化。不要再花

88、時(shí)間去做調(diào)整或者是試作的工作4、狹窄作業(yè)面的設(shè)備作業(yè)面縮短，不但可以減少作業(yè)者走動(dòng)時(shí)間的浪費(fèi)，也可以減少作業(yè)者的周期</p><p>　　3.1 拋光研磨車(chē)間簡(jiǎn)介</p><p>　　拋光研磨車(chē)間占地面積1512平方米，生產(chǎn)占地面積756平方米，輔助生產(chǎn)占地面積500方米，為保證生產(chǎn)線制件持續(xù)供應(yīng)，車(chē)間設(shè)有半成品庫(kù)房，庫(kù)房面積250平方米，存儲(chǔ)量為10個(gè)正常班次的使用量。</p&

89、gt;<p>　　車(chē)間共有7條流水線，分別為：自動(dòng)拋光流水線、人工拋光（精密拋光）流水線、攻絲流水線、點(diǎn)焊流水線、沖孔流水線、化學(xué)拋光流水線和包裝流水線。</p><p>　　3.1.1 車(chē)間的主要產(chǎn)品類(lèi)別與生產(chǎn)能力</p><p>　　拋光研磨車(chē)間主要承擔(dān)鎂鋁合金壓鑄件、五金沖壓件的精密加工任務(wù)。隨著市場(chǎng)上家電辦公數(shù)碼產(chǎn)品的發(fā)展與壯大，公司逐漸把這一方面的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)作為

90、重點(diǎn)攻關(guān)項(xiàng)目。因此，拋光研磨車(chē)間的產(chǎn)品已經(jīng)從原來(lái)單純的生產(chǎn)TV/LCD BASE、FRONT COVER、FRAME、HINGE加工，擴(kuò)展到現(xiàn)在承接MP3、MP4的金屬后殼的精密加工。</p><p>　　預(yù)計(jì)后期還要有兩款新的MP4產(chǎn)品研發(fā)面市，因此，該車(chē)間的產(chǎn)品共有4大系列15個(gè)品種，已經(jīng)覆蓋了TV、LCD、MP3、MP4的大部分系列產(chǎn)品。其產(chǎn)品種類(lèi)、生產(chǎn)能力見(jiàn)表3.1。</p><p&g

91、t;　　表3.1 拋光研磨車(chē)間產(chǎn)品類(lèi)別與生產(chǎn)能力</p><p>　　Tab.3.1 Product kind and capacities of polishing plant</p><p>　　3.1.2 車(chē)間組織人員架構(gòu)</p><p>　　拋光研磨車(chē)間組織架構(gòu)為：自動(dòng)拋光線組、人工拋光（精密拋光）線組、攻絲線組、點(diǎn)焊線組、沖孔線組、化學(xué)拋光線組、包裝線組

92、兩個(gè)班次14個(gè)生產(chǎn)班組；工夾具組、清洗組、設(shè)備維修組、技術(shù)組、檢驗(yàn)組和庫(kù)房組兩個(gè)班次12個(gè)輔助班組。如圖3.1所示。</p><p>　　拋光研磨車(chē)間人員架構(gòu)為：全車(chē)間直接生產(chǎn)人員448人，間接生產(chǎn)人員48人，共計(jì)人員496人。車(chē)間采取白班和夜班兩個(gè)班次進(jìn)行生產(chǎn)。為了在車(chē)間全面推行TPS，特別成立專(zhuān)案小組，新增成員4人，并從各個(gè)小組中抽調(diào)優(yōu)秀的技術(shù)、管理、生產(chǎn)組長(zhǎng)人員，加以培訓(xùn)后協(xié)助現(xiàn)場(chǎng)改善。</p>

93、<p>　　3.1.3 車(chē)間主要產(chǎn)品生產(chǎn)節(jié)拍</p><p>　　流水線生產(chǎn)TV系列產(chǎn)品，其生產(chǎn)節(jié)拍為12秒；生產(chǎn)LCD系列產(chǎn)品，其生產(chǎn)節(jié)拍為8秒；生產(chǎn)MP3系列產(chǎn)品，其生產(chǎn)節(jié)拍為6.8秒；生產(chǎn)MP4系列產(chǎn)品，其生產(chǎn)節(jié)拍為4.2秒（見(jiàn)表3.2）。各系列產(chǎn)品在生產(chǎn)線“一個(gè)流”生產(chǎn)的節(jié)拍不同步，經(jīng)常造成流水線中斷、產(chǎn)品積壓、人員調(diào)動(dòng)頻繁等較為混亂的生產(chǎn)場(chǎng)面。目前生產(chǎn)中，主要解決方法是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃自行調(diào)整

94、鏈速，或以生產(chǎn)節(jié)拍短的系列產(chǎn)品為基準(zhǔn)，抽調(diào)人員補(bǔ)充作業(yè)，來(lái)保證不同品種在同一生產(chǎn)線上作業(yè)盡量順暢。</p><p>　　圖3.1 拋光研磨車(chē)間組織架構(gòu)</p><p>　　Fig.3.1 Organization of polishing plant</p><p>　　表3.2 車(chē)間主要系列產(chǎn)品生產(chǎn)節(jié)拍</p><p>　　Tab.3.2

95、 Tack time of main series of products </p><p>　　3.1.4 車(chē)間主要工藝流程</p><p>　　該車(chē)間主要工藝流程為：自動(dòng)包裝，攻絲，鐳射點(diǎn)焊，抗壓測(cè)試，檢驗(yàn)，精密拋光，超聲波清洗，沖孔，孔位檢驗(yàn)，化學(xué)拋光，超聲波清洗，尺寸檢驗(yàn)，噴碼，外觀檢驗(yàn)，實(shí)配檢驗(yàn)，包裝。其流程圖見(jiàn)圖3.2。</p><p>　　圖3.2 拋

96、光研磨車(chē)間主要工藝流程</p><p>　　Fig.3.2 Main process flow of polishing plant</p><p>　　3.1.5 車(chē)間物料搬運(yùn)形式</p><p>　　車(chē)間內(nèi)主要物流通道有兩條：主通道寬3米，貫穿車(chē)間南北，為物料運(yùn)送通道；副通道寬1.5米，位于車(chē)間東側(cè)，為配送輔助通道。兩條物流通道之間無(wú)明顯連接通道，運(yùn)送物料也可在

97、各個(gè)生產(chǎn)區(qū)之間穿行，存在安全隱患。車(chē)間內(nèi)部（流水線）制品的流動(dòng)方式以輸送帶傳送為主，工序間制品的流動(dòng)方式主要以物料盤(pán)或物料箱裝載制品，堆放于平板車(chē)上進(jìn)行人工運(yùn)輸，運(yùn)輸批次批量為378PCS/次。各流水線部分工位采取集中生產(chǎn)方式，不與生產(chǎn)線同步進(jìn)行，生產(chǎn)后制品放置于物料盤(pán)或物料箱中存放于現(xiàn)場(chǎng)。車(chē)間目前配備的平板車(chē)12輛，物料箱84個(gè)，物料盤(pán)212個(gè)。</p><p>　　3.1.6 車(chē)間設(shè)備與生產(chǎn)布局</p&

98、gt;<p>　　車(chē)間設(shè)備共118臺(tái)，其中自動(dòng)拋光機(jī)24臺(tái)，拋光機(jī)（人工用）42臺(tái)，攻絲機(jī)11臺(tái)，鐳射點(diǎn)焊機(jī)20臺(tái)，沖床6臺(tái)，化學(xué)拋光機(jī)8臺(tái)，清洗機(jī)3臺(tái)，擠壓機(jī)2臺(tái)，噴碼機(jī)2臺(tái)。具體明細(xì)見(jiàn)表3.3。</p><p>　　表3.3 車(chē)間設(shè)備明顯表</p><p>　　Tab. 3.3 Detail list of equipment</p><p>　

99、　另有工、夾、治、檢具共81套（臺(tái)），其中外形尺寸檢測(cè)治具10套，孔位檢測(cè)治具4套，高度檢測(cè)治具12套，寬度檢測(cè)治具4套，R規(guī)4套，PIN規(guī)9套，牙規(guī)4套，游標(biāo)卡尺6套，百格測(cè)試治具2套，清洗治具20套，集塵器6臺(tái)。具體明顯見(jiàn)表3.4。</p><p>　　表3.4 車(chē)間檢具明顯表</p><p>　　Tab.3.4 Detail list of inspection instrument

100、</p><p>　　拋光研磨車(chē)間設(shè)備布局采用混合型設(shè)備布局，局部設(shè)備單元采用“一”字型布局和“S”型布局，以適應(yīng)生產(chǎn)調(diào)整及工藝流程變化。車(chē)間總體布局見(jiàn)圖3.3。</p><p>　　由圖3.3可知，該車(chē)間總體設(shè)備布局形式體現(xiàn)為規(guī)?；a(chǎn)方式，即“小品種、大批量”生產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)組織形式。這種設(shè)備布局下的生產(chǎn)方式，曾在產(chǎn)品單一時(shí)代為公司創(chuàng)造了可觀的利益，但隨著市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)，產(chǎn)品多樣化

101、、生產(chǎn)批量小、生產(chǎn)線柔性化已經(jīng)成為衡量公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一個(gè)標(biāo)桿。該設(shè)備布局已經(jīng)和TPS中所要求的“多品種、小批量”的管理思想相違背，也無(wú)法成為“一個(gè)流”生產(chǎn)提供必要的設(shè)備、人員配備、信息交流等基礎(chǔ)條件。</p><p>　　3.1.7 車(chē)間生產(chǎn)計(jì)劃控制方式</p><p>　　車(chē)間生產(chǎn)計(jì)劃依公司生管科所做的排程進(jìn)行管控。該排程包括月排程、周排程、日排程，車(chē)間根據(jù)日排程部署當(dāng)天生產(chǎn)，并根據(jù)周排

102、程提前準(zhǔn)備3天生產(chǎn)量，以防排程臨時(shí)變動(dòng)造成生產(chǎn)中斷。一般來(lái)說(shuō)，在生產(chǎn)旺季，日排程調(diào)整次數(shù)會(huì)達(dá)到5次之多，因各種原因（如換模、更換布輪、清洗濾網(wǎng)、機(jī)械故障、人員調(diào)整等）造成的日平均停線次數(shù)在3次以上。</p><p>　　圖3.3 拋光研磨車(chē)間生產(chǎn)布局</p><p>　　Fig.3.3 Layout of polishing plant</p><p>　　3.1.

103、8 車(chē)間質(zhì)量控制</p><p>　　車(chē)間質(zhì)量控制是公司質(zhì)量保證體系中的重要一環(huán)，其質(zhì)量控制主要由品保部整體管控和內(nèi)部自主管控。品保部采取每日分時(shí)段抽檢制度，即每日9：00、11：00、14：00、16：00各抽檢一批產(chǎn)品，每批5PCS。車(chē)間內(nèi)部共有檢驗(yàn)工位6處，檢驗(yàn)員16人。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，操作人員在生產(chǎn)的同時(shí)，也會(huì)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行自主檢查，以確保產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)時(shí)在控。</p><p>　　3.2

104、 拋光研磨車(chē)間存在的問(wèn)題</p><p>　　該車(chē)間總體生產(chǎn)方式以“大批量、少品種”為主要表現(xiàn)形式，即盡量進(jìn)行同類(lèi)產(chǎn)品的集中生產(chǎn)，然后入庫(kù)或在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行存放，需要時(shí)再輸送給下一工序使用。在這種生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想下，無(wú)論是車(chē)間使用面積的規(guī)劃、設(shè)備布局的布置、物流的設(shè)定、工藝流的確定、還是人員的搭配等，都沒(méi)有考慮“多品種、大批量”生產(chǎn)方式的要求。隨著市場(chǎng)需求方式的轉(zhuǎn)變，“新工藝”、“新流程”、“新機(jī)制”的建立，公司從上

105、到下的管理職能和操作流程發(fā)生了根本性的變化，拋光研磨車(chē)間在新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)面前，在新的生產(chǎn)方式的建立過(guò)程中，相繼暴露了很多問(wèn)題，這些問(wèn)題已經(jīng)影響并制約了該車(chē)間與現(xiàn)代管理方式的接軌，從根本上無(wú)法準(zhǔn)確提供所需，現(xiàn)在了產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量，不能與其它車(chē)間形成“拉動(dòng)式生產(chǎn)”，其內(nèi)部也無(wú)法形成有效的“一個(gè)流”生產(chǎn)模式。</p><p>　　幾個(gè)歸納總結(jié)，拋光研磨車(chē)間存在的主要問(wèn)題有以下幾點(diǎn)：</p><p&g