畢業(yè)論文--煤炭企業(yè)成本管理研究

1、<p>　　煤炭企業(yè)成本管理研究</p><p>　　D公司成本管理分析及改進方法</p><p>　　【摘要】隨著社會、經濟、制造環(huán)境的改變以及科學技術、管理方法的發(fā)展，企業(yè)成本管理手段和環(huán)境也發(fā)生了變化，新的企業(yè)內外部環(huán)境對成本管理提出了新的要求。本文論述了成本管理在國內外發(fā)展的歷史進程，介紹了成本管理形成和發(fā)展的必然趨勢，圍繞著公司通過選擇成本管理的方法，實現(xiàn)低成本運營，獲

2、得低成本競爭優(yōu)勢這一主題展開，并提出加強成本管理的措施。</p><p>　　【關鍵詞】成本管理；成本控制；作業(yè)成本法；戰(zhàn)略成本管理 </p><p><b>　　1 引言</b></p><p>　　在新的競爭條件下，企業(yè)要生存和發(fā)展，成本優(yōu)勢是企業(yè)現(xiàn)在和未來較長時間里的比較競爭優(yōu)勢，被形象地稱為企業(yè)經營管理的“牛鼻子”，是提高企業(yè)競爭力的重

3、要因素。而要搞好成本管理,依靠傳統(tǒng)老路子顯然已不適應新形勢的要求,企業(yè)只有在成本管理上有所創(chuàng)新,才能為企業(yè)經濟效益的經久不衰注入不竭的生機和活力。因此,現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關注成本,成本管理方法也必須更加科學。</p><p>　　2 成本管理理論概述</p><p>　　2.1 成本管理與成本控制理論</p><p>　　2.1.1 成本管理理論</p>

4、;<p>　　成本管理指企業(yè)在生產經營過程中對費用的發(fā)生、產品的形成所進行的有組織、有系統(tǒng)的預測、決策、計劃、控制、核算、分析以及考核、評價等一系列的科學管理工作。即通過成本決策確定目標成本,對目標成本做計劃并拿出最佳的成本控制方案?，F(xiàn)代企業(yè)成本管理應通過成本預測、決策進行事前管理,通過計劃、控制進行事中管理,通過核算分析來進行事后的管理。成本管理是企業(yè)在市場經濟條件下謀求最高效益的根本途徑。</p><

5、;p>　　2.1.2 成本控制理論</p><p>　　企業(yè)要想實現(xiàn)成本管理的目標，就必須將生產之前的計劃、生產過程中的控制及生產過程結束后的分析結合起來，實行生產的全過程管理。這樣的話，就需要建立一套完整的成本管理制度。</p><p>　　成本管理制度的核心是在生產過程中進行成本控制，制定切實可行的辦法降低生產消耗，提高勞動生產率。這就要求所制定的成本管理制度不僅僅是一套完整的數(shù)

6、量化標準，還需要制定完善的獎懲措施，提高人們落實制度的積極性。</p><p>　　2.2 國內外成本管理理論的發(fā)展</p><p>　　2.2.1 國外成本管理發(fā)展階段</p><p>　　國外成本管理階段包括萌芽階段、標準成本管理階段、責任成本管理階段以及以供應鏈管理為核心的戰(zhàn)略成本管理階段。</p><p>　?。?）隨著英國產業(yè)革命的

7、完成，機器代替了手工勞動，工廠代替了手工作坊，企業(yè)生產規(guī)模擴大，出現(xiàn)了競爭，生產成本得到重視。英國會計人員為了滿足企業(yè)管理的需要，對成本計算進行了研究，將成本計算納入到普通會計，從而形成了成本會計，這也就是早期的成本核算與管理。</p><p>　?。?）標準成本管理階段的特點，就技術來講，是標準成本制度的建立，成本的預測、計量、控制程序化、精確化；就其成本管理的思想來講，強調的是事中成本控制。1911年，美國工

8、程師泰羅出版了著名的《科學管理原理》一書，將科學引進了管理領域。通過研究人的時間運作，制定工作標準對生產進行科學管理。科學管理理論的出現(xiàn)促使成本會計分化為財務會計和成本管理，現(xiàn)代會計的管理職能通過標準成本得以表現(xiàn)出來，主要包括標準成本，預算控制，差異分析。</p><p>　?。?）第二次世界大戰(zhàn)后，由于科學的發(fā)展，生產力得到空前提高，企業(yè)生產經營出現(xiàn)變化。1952年，美國會計學家希琴斯(J.A.Higgins)

9、 倡導了責任成本會計，將成本目標進一步分解為各級責任單位的責任成本，進行責任成本核算，使成本控制更為有效。它通過對各成本責任單位的可控成本的計劃、控制、核算和分析，來提高企業(yè)的經濟效益，通過對成本形成有關的各責任部門的考核和評價，來調動各級成本管理部門控制成本的積極性，從而達到控制成本的目的。其主要內容包含預測，決策，預算，控制和考核評價。責任成本管理是對生產全過程的管理，是真正的成本管理階段。</p><p>

10、　　（4）進入20世紀80年代，社會經濟表現(xiàn)為以下基本特征：為了競爭，企業(yè)必須按顧客的要求生產，科學技術日新月異地發(fā)展，也為“顧客化”生產提供了可能；競爭日益激烈，企業(yè)必須在眾多的企業(yè)競爭中取得競爭優(yōu)勢才能立于不敗之地，相繼出現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理、作業(yè)成本法及在日本出現(xiàn)的成本企劃法。這些方法通過分析企業(yè)的成本動因，價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析，運用經濟、技術、組織等管理手段，使得企業(yè)發(fā)展、競爭優(yōu)勢取得同企業(yè)成本管理全方位多角度地結合起來。<

11、;/p><p>　　2.2.2 國內成本管理發(fā)展歷程</p><p>　?。?）為了盡快建立社會主義經濟體制，20世紀50年代至60年代在中共中央的號召下開始向前蘇聯(lián)成本管理體制學習，全國掀起了學習蘇聯(lián)的熱潮。那時候，從前蘇聯(lián)獲得的比較系統(tǒng)的資料是一套計劃表格，從而知道了前蘇聯(lián)如何組織系統(tǒng)的成本核算，使企業(yè)的成本報表適應考核計劃完成情況的需要。</p><p>　?。?

12、）20世紀70年代開始的“文革”使國民經濟遭受了沉重的打擊，企業(yè)經營管理混亂，一切規(guī)章制度形同虛設。財政部根據中共中央發(fā)出的“把國民經濟搞上去”等三項指示，于1973年2月發(fā)布了《國營企業(yè)會計工作規(guī)則（試行草案）》和《國營工業(yè)企業(yè)成本核算辦法》等若干文件?！豆ぷ饕?guī)則》提出了企業(yè)會計工作的基本任務是：遵循黨的領導、方針和政策，執(zhí)行國家計劃和財政制度，促進企業(yè)多、快、好、省地發(fā)展生產?！秶鵂I企業(yè)成本核算辦法》的主要內容包括產品成本核算對象、

13、產品成本項目、生產費用的匯集和分配、產品成本計算方法、成本計劃的考核和分析等五部分。</p><p>　?。?）20世紀80～90年代對西方成本管理方法的借鑒。1992年，財政部發(fā)布了《企業(yè)財務通則》和《企業(yè)會計準則》，對企業(yè)財會制度進行了較大的改革。這次改革統(tǒng)一了所有企業(yè)的財務制度和會計制度，對于不同所有制、不同組織形式和不同經營方式的所有企業(yè)，在財務管理和會計核算方面都要求執(zhí)行統(tǒng)一的規(guī)定并盡可能同國際慣例銜接

14、起來。1997年10日，國家發(fā)布《關于加強國有企業(yè)財務監(jiān)督若干問題的規(guī)定》，強調企業(yè)應嚴格執(zhí)行國家規(guī)定的成本開支范圍和費用開支標準，正確核算成本費用，嚴禁少計少攤成本或亂擠亂攤成本，并建立科學嚴密的內部成本控制制度。</p><p>　　2.2.3 國內成本管理存在的問題</p><p>　　上世紀九十年代以來，隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步確立，企業(yè)越來越強烈地意識到成本管理工作的重

15、要性，許多企業(yè)結合自身的實際情況，采取有助于加強成本管理、提高經濟效益的管理形式。例如邯鋼就在成本管理方面進行了新的探索，采用了“倒逼成本法”，并且取得了顯著的成效。此外，亞星集團采用了“采購成本比價管理”，引起許多企業(yè)紛紛效仿。但是，國內依然還有大部分企業(yè)的成本管理水平比較落后。目前，我國成本管理存在的問題主要體現(xiàn)在：成本控制范疇過窄、成本觀念相對落后、成本控制主體確立失誤、不良利益動機驅動導致成本信息失真、成本管理與市場脫節(jié)等。&l

16、t;/p><p>　　3 D公司背景資料及經營運作情況介紹</p><p>　　3.1 企業(yè)背景資料</p><p>　　D公司是兗礦集團唐村實業(yè)有限公司下設的一家子公司，與輸送帶廠、電纜公司、管材公司、礦山支護設備制造廠、得海蘭公司、化纖廠并稱唐村七大生產企業(yè)。2005年，抓住國家對衰老礦井的最后政策機遇，唐村煤礦政策性關閉破產項目得到國家立項批準，并得以順利實施，為

17、D公司提供了前所未有的發(fā)展機遇。</p><p>　　主要產品為單體液壓支柱（型號包括0.6m，0.8m，1.0m，1.2m，1.4m，1.6m，1.8m，2.0m，2.2m，2.5m，2.8m，3.15m，3.5m）和懸浮式單體液壓支柱（型號包括0.6m，0.8m，1.0m，1.2m，1.4m，1.6m，1.8m，2.0m，2.2m，2.5m，2.8m，3.15m，3.5m,3.8m，4.0m，4.2m，4.5

18、m），2007年銷售收入為4060 萬元，年利潤總額117.3萬元，這一成績是在大力壓縮單體內轉收入、剔出租賃買斷經營實體收入后取得的。D公司主導產品創(chuàng)效能力不斷增強，懸浮式單體液壓支柱及單體維修技術成功實現(xiàn)對外輸出。 優(yōu)化服務管理、科學運籌，基本實現(xiàn)了控股收入規(guī)模、穩(wěn)步走出去的戰(zhàn)略目標，對外租賃收入、對外制造收入均穩(wěn)步增長。內部投入規(guī)模大幅下降，D公司全年少投新單體3萬多棵，減少資金投入1500多萬。響應集團公司“大清理、大回收、大提

19、高、大改觀”四大活動，實施應收賬款抵押制度，采取法律清欠，對帳、確權等措施，2006年應收賬款基本清零?？萍紕?chuàng)新有所突破，邀請國內化學鍍專家，現(xiàn)場指導，提高了單體支柱化學鍍工藝技術水平。</p><p>　　3.2 企業(yè)組織結構</p><p>　　D公司實行黨委領導下的總經理負責制，廠內設置后勤部門及車間直接對經理負責。該公司是典型的直線職能組織結構，是以直線為基礎，在各級行政主管下設置

20、相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級行政主管助手，實行行政主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導相結合。在這種組織結構形式中，各級行政主管實行逐級負責，職能部門則起業(yè)務指導作用。其中，后勤部門包括辦公室、財務室、材料科（倉庫）、營銷科、質檢科等；車間包括維修一車間、維修二車間、三閥車間、成本車間以及叉車組。</p><p>　　3.3 制造成本分攤方法 </p><p>　　企業(yè)在產品生產過

21、程中所發(fā)生的各種耗費，是最直接的成本，即制造成本。在企業(yè)經營成本管理工作中這也被稱為狹義的成本。隨著企業(yè)管理要求的日益提高，成本的含義也得到迅速的發(fā)展，并將成本的研究領域擴展到企業(yè)經營活動中的各個方面。但這并不影響企業(yè)對狹義成本的關注。車間生產費用的分攤作為成本管理的一項重要的工作，理應受到企業(yè)的重視。</p><p>　　筆者挑選了本年度最具代表性的月份分析了維修一車間、維修二車間、三閥車間及成品車間生產費用的

22、分攤方法。其中，支柱型號單位為米，生產數(shù)量單位為棵，內部價格及本月價格單位為元，不含稅收入與各型號成本單位為萬元。需要說明的是，由于用了萬元作為單位，存在四舍五入的情況，按收入計算出的比例相加得到的總和不一定為100%，略有技術性誤差。</p><p>　　首先，由車間辦公室上報本月各型號支柱的實際生產數(shù)量。內部價格每月都有考核指標，由總公司在月初根據上月經營情況及本月市場行情定價，為不含稅的價格，形成內部文件下

23、發(fā)到各子公司，這種考核辦法根據公司內外部環(huán)境的變化隨時作出調整，適應市場的能力大大增強。</p><p>　　根據生產數(shù)量及內部價格，二者相乘就得到不含稅收入。計算各型號單體液壓支柱收入在總收入中所占的比例，將這些比例作為成本分攤的比例。該月各車間共發(fā)生成本10350048.66元，按照計算的分攤比例，得出不同型號單體液壓支柱的成本。需要說明的是，計算加和存在一定合理誤差。</p><p>

24、;　　將分攤的成本除以各型號單體液壓支柱的產量得到本月價格，實際上是制造車間的成本價格，內部價格與本月價格之差即為每棵單體不包括分攤期間費用的毛利潤，可以作為下月公司內部價格考核指標制定的依據。另外，若知道該月車間的工資總額，還可以計算出每棵單體液壓支柱的人工成本。</p><p>　　3.4 制造成本項目分析</p><p>　　制造成本作為產品成本中一項重要的成本組成，在總成本中所占比

25、例很高，能達到90%以上，而制造費用又包括材料費、工資、福利費、電費、住房補貼、折舊費、維修費、辦公費、水費、取暖費、運輸費、差旅費、單體攤銷以及其他成本費用組成。如若能認真分析制造成本的項目構成，了解其在總成本中所發(fā)揮的作用，對于降低成本提高效益有重要的意義。</p><p>　　根據2007年及2006年制造成本考核表，利用表中成本項目的數(shù)據作為對比。可以得出以下兩個結論：</p><p&

26、gt;　　（1）2007年與2006年兩年里各成本雖然不同，但是所占比例卻大致相當，可以直觀看出：所占比例從高到低排列前四項都是單體攤銷、材料費、工資以及維修費。其中，2007年四者分別占到55%、19%、11%、5%，共占90%；而2006年占到56%、18%、10%、9%，共占93%?？梢?，在制造成本中耗費最大的是直接的材料費和人工費，占90%以上，而差旅費、辦公費、取暖費等只占不到10%。單體攤銷即為預付的單體半成品購買費用，四年

27、分攤完畢；材料費是用于生產單體的輔助材料，如液壓閥、套筒、墊圈等。</p><p>　　（2）與上面的結論形成對比的是：與2006年相比，2007年成本變化率從高到低排列前四項的為住房補貼、差旅費、辦公費以及取暖費，變化率分別為174%、148%、138%、114%。而單體攤銷費、材料費、工資及維修費的變化率僅為0%、14%、13%、-34%。以上數(shù)據表明，占比例低的間接成本項目追加投入的比例要快于其他直接成本，

28、說明生產環(huán)境的改變要好于生產過程的改變，這與沒有引進更先進的技術或開發(fā)占有新的市場有關，也表明了人們對管理環(huán)境的重視增強了。</p><p>　　3.5 利用回歸工具分解成本</p><p>　　回歸工具是非常有用的一種預測工具，它既可以對一元線性或多元線性問題進行預測分析，也可以對某些可以轉化為線性的非線性問題進行預測。利用回歸工具分解成本，是指利用Excel表的回歸工具對混合成本進行分

29、解。</p><p>　　4 D公司成本管理基本情況及存在的問題</p><p>　　從產品生產過程中產生的采購、銷售及其他相關費用等方面入手，對企業(yè)運作過程中可能產生的成本進行分析，為企業(yè)降低成本，正確制定和實施公司經營戰(zhàn)略提供保證。從價值工程的角度而言,衡量產品價值的高低,是用產品功能與產品成本的比值（價值=功能/成本）,而單體液壓支柱功能的高低在短期內已基本定型,要提高單體的價值,相

30、應地就必須在降低產品成本上下功夫。</p><p>　　4.1 D公司供銷模式整體現(xiàn)狀</p><p>　　4.1.1 采購成本管理控制狀況剖析</p><p>　　加強原材料的計量和庫存管理工作，防止途中消耗和庫存成本損失過大。</p><p>　　4.1.2 銷售成本管理狀況剖析</p><p>　　企業(yè)營銷應努力

31、滿足用戶的需求，符合社會長遠利益要求，并借此實現(xiàn)企業(yè)自身的利益要求。根據大市場營銷觀念，在進入市場之前要深入調查市場需求，在進入市場之后要跟蹤調查產品的市場地位變化趨勢及其原因，調查分析銷售措施所產生的實際效果，做到事半功倍。</p><p>　　4.2 內部成本管理控制狀況分析</p><p>　　4.2.1 D公司制造成本管理現(xiàn)狀剖析 </p><p>　　由

32、上文的分析知，制造成本是生產成本中最重要的成本構成，在生產成本中占到90%以上，而在制造成本中，單體攤銷、材料費、工資及維修費又占到90%以上?？梢?，在制造成本中，要特別關注單體攤銷、材料費、工資以及維修費四項成本。在生產技術沒有太大提高的基礎上，應通過合理方式降低這幾項成本，并鼓勵員工進行技術改革和改造，優(yōu)化成本結構。</p><p>　　4.2.2 D公司管理成本狀況剖析</p><p&g

33、t;　?。?）管理機構組織的高效率運行，首先要求設計的組織結構合理。伴隨著管理組織的發(fā)展，組織活動的內容日趨復雜，人數(shù)逐漸增多，規(guī)模不斷擴大化，組織結構也需隨之調整。因此，從戰(zhàn)略角度而言，欲控制管理費用，必先建立合理、高效的管理組織結構。</p><p>　?。?）由于利息支出的強制性，企業(yè)過度負債極易背上沉重的利息包袱。因此，企業(yè)舉債須量力而行，具體對待，靜態(tài)而言，應保持適當?shù)呢搨壤?；動態(tài)而言，應根據資本實力

34、和由此決定的負債能力，選擇適當規(guī)模的投資項目，防止投資過程中的過度舉債，唯有如此，財務費用方可得到有效控制。</p><p>　　4.2.3 D公司生產安全成本狀況剖析</p><p>　　生產安全是衡量重工業(yè)業(yè)績的一項重要指標，生產安全費用的支出是以人為本思想的體現(xiàn)，D公司在安全生產“雙基”建設、“標準化”車間創(chuàng)建保持活動和隱患排查治理等工作中投入資金，成效明顯。如消防池防滲漏處理，購買

35、更換消防器材、三防物資、抗靜電服裝和安全培訓等方面。</p><p>　　但是，在生產安全費用計劃的編制到具體實施過程中，也存在著問題和不足，主要表現(xiàn)在：一是認識上不到位，只算直接經濟帳，沒有看到安全投入帶來的巨大經濟和社會效益，因此，有些部門編報計劃部積極主動和全面，敷衍應付；二是對于生產安全費用計劃的范圍把握不準；三是落實計劃的嚴肅性不強，不能嚴格按計劃和規(guī)定程序進行。以上問題不利于安全生產費用計劃項目的管理

36、落實，甚至影響到了單位的安全管理工作。</p><p>　　4.3 傳統(tǒng)成本管理失控與D公司成本管理問題</p><p>　　該企業(yè)由于長期受計劃經濟體制的影響,產品統(tǒng)購統(tǒng)銷,經濟效益的好壞特別是成本的高低與個人利益關系不大,從而導致成本意識淡薄,管理放松,投入大,消耗高,產量、效益的增長明顯低于財力、物力的增長。</p><p>　　4.3.1 全員思想觀念轉變慢

37、</p><p>　　多年來,煤炭企業(yè)不能正確處理投入與產出的關系,認為多投入是多產出的必要途徑,卻沒有認識到成本管理在企業(yè)效益是所處的重要地位和作用,放任自流,任其發(fā)展,導致企業(yè)在成本管理上存在諸多弊病。這是成本管理未實現(xiàn)科學系統(tǒng)化管理的思想根源。</p><p>　　4.3.2 成本管理的部門單一,人員較為集中</p><p>　　長期以來,把成本管理視為僅僅是

38、財務、供應、計劃、調度部門的事,成本管理未形成上掛下聯(lián)的系統(tǒng)機制,沒有形成“人人關注成本,人人節(jié)支降耗”的全員成本意識。成本管理的范圍也十分狹窄,僅限于產品的生產成本管理。成本管理內容單調,忽略了儲存、經營等諸多成本因素,沒有形成“大成本”理念。</p><p>　　4.3.3 成本管理與技術管理脫節(jié)</p><p>　　技術管理不受目標成本的控制,特別是在技術設計上,既不受目標成本的限制

39、,也很少有技術成本的分析對比,形成了技術設計就是成本需要的局面,缺乏“優(yōu)化設計就是減少投入降低成本提高效益”的思想意識。</p><p>　　4.3.4 傳統(tǒng)成本管理的弊端</p><p>　　主要表現(xiàn):在管理體制上只限于對產品生產過程的成本進行計劃、核算和分析,沒有拓展到技術領域和流通領域;在管理體系上,偏重于事后管理,忽視了事前的預測和決策,難以充分發(fā)揮成本管理的預防性作用;在成本責任

40、方面,存在著“大鍋飯”,沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系,沒有與經濟責任制度密切結合。</p><p>　　5 D公司成本管理系統(tǒng)優(yōu)化的對策研究</p><p>　　5.1 D公司成本管理系統(tǒng)的優(yōu)化模式</p><p>　　5.1.1 成本管理方法的戰(zhàn)略性整合分析</p><p>　　將戰(zhàn)略成本管理、目標成本管理、作業(yè)成本管

41、理和責任成本管理進行戰(zhàn)略性整合，首先應該探討這幾種方法企業(yè)的適用性。</p><p>　　目標成本管理和責任成本管理是目前我國煤炭企業(yè)普遍應用的有效的成本管理方法。戰(zhàn)略成本管理的思想在于通過戰(zhàn)略性成本信息的提供和利用，尋求并保持企業(yè)的成本優(yōu)勢，以有利于企業(yè)管理戰(zhàn)略的實現(xiàn)，形成企業(yè)的核心競爭力，其分析方法來源于戰(zhàn)略管理的方法體系，適用于煤炭企業(yè)。對于作業(yè)成本管理，單體液壓支柱檢修分除銹、噴漆、電鍍等若干個環(huán)節(jié),每個

42、環(huán)節(jié)都要消耗一定量的資源，因此,可以把每一個生產環(huán)節(jié)確定為一個成本中心,先按環(huán)節(jié)歸集作業(yè)成本,實現(xiàn)作業(yè)成本的確認和計量,然后再把各環(huán)節(jié)的作業(yè)成本匯集到單體液壓支柱以計算最終產品成本,并在此基礎上實現(xiàn)作業(yè)業(yè)績的評價和考核，因此,煤炭企業(yè)完全可以把作業(yè)成本法應用于成本的控制。</p><p>　　5.1.2 戰(zhàn)略性成本管理基本思想</p><p>　　即基于價值鏈的成本控制思想。從價值鏈的角度

43、，我們可以把單體生產經營過程看作為由一個個環(huán)節(jié)構成的價值鏈，企業(yè)通過這些環(huán)節(jié)逐步形成產品。價值鏈服務于最終產品和利潤的形成，同時也是成本費用的形成過程。長期以來，在企業(yè)生產過程中人們一直從產品本身的角度來考慮降低成本或者增加價值，這種方式現(xiàn)在看來已經沒有太大的余地。特別是煤炭企業(yè)，各種采購品最終都不能夠組成產品實體，產品的成本或價值產生于產品生產過程的各個環(huán)節(jié)，并在人流、物流、信息流、資金流中伴隨著新價值的創(chuàng)造和各種資源的消耗。因此，在

44、價值鏈中蘊含著更多的成本控制機會，只有通過對企業(yè)的價值鏈進行分析，才可以有效地實現(xiàn)成本控制和價值增價值。</p><p>　　5.1.3 D公司成本管理系統(tǒng)的優(yōu)化模式</p><p>　　事前控制，主要是配合企業(yè)的總目標和全盤計劃，制定成本管理目標和成本戰(zhàn)略。建立作業(yè)中心，確定標準成本，并將指標層層分解到各責任單位。</p><p>　　事中控制，通過作業(yè)成本管理，

45、分清增值和非增值作業(yè)，對于非增值作業(yè)，要考察其</p><p>　　是否可以消除，尋找成本發(fā)生原因，有針對性地采取措施，控制和降低成本。</p><p>　　事后控制，主要為成本的分析與考核，體現(xiàn)責任成本管理方法的運用。將實際作業(yè)成本與標準作業(yè)成本進行比較，它們之間的差額為標準作業(yè)成本的差異。對差異進行分析中，找出是否存在浪費現(xiàn)象以及存在改進的可能等。</p><p&g

46、t;　　5.2 成本管理優(yōu)化模式在D公司的設計和應用</p><p>　　5.2.1事前控制子系統(tǒng)設計</p><p>　　在明確劃分作業(yè)中心的基礎上，可以為每個作業(yè)中心制定成本控制標準。關于目標成本的確定和分解，應根據集團公司下達的噸煤成本指標、利潤指標和產量指標，結合歷史成本的構成情況和成本預測結果，對目標成本進行分解，以各作業(yè)環(huán)節(jié)為基礎，分作業(yè)制定各類資源的消耗定額，按消耗定額和作業(yè)

47、量確定成本目標，形成材料成本指標、工資成本指標、水電費指標和其他成本指標，這樣，以目標成本按作業(yè)環(huán)節(jié)分解的結果作為標準成本和日?？刂频囊罁?。</p><p>　　5.2.2事中控制子系統(tǒng)設計</p><p>　?。?）制定嚴格的規(guī)章制度。企業(yè)成本的控制要把對技術經濟指標的嚴格控制和全員參與原則緊密結合起來。有了嚴格的技術規(guī)范,維修車間就可以從生產技術方面進行控制,如按生產環(huán)節(jié)將廠用電率這個

48、指標分解成許多技術經濟小指標,落實到各個生產崗位,每個員工,開展小指標競賽活動,建立個人考核體制,并根據指標完成情況進行分析,挖掘生產中的潛力,節(jié)約燃料、廠用電量以達到控制成本的目的。再如，要優(yōu)先保證生產安全費用的投入，積極籌措，嚴禁隨意擠占和挪作他用，各部門按計劃執(zhí)行，落實材料設備和施工力量，確保方案的順利進行。企業(yè)成本控制的關鍵在于細節(jié),在于每一個員工。此外,企業(yè)還要制定相應的獎懲措施,針對員工的節(jié)約或能為企業(yè)降低成本的創(chuàng)新活動予以

49、獎勵,對員工的浪費予以懲罰。</p><p>　?。?）以人為本的成本觀念。人是成本消耗和管理中最活躍的因素,如果新老機床工作量分配不合適,引起員工的不良情緒,會直接影響企業(yè)的成本。企業(yè)既要實現(xiàn)最佳的成本管理,又要使其對公司的競爭力和員工士氣造成的負面影響最小化。因此如何合理統(tǒng)籌安排工作需要和提高人的勞動技能,培養(yǎng)全員的成本意識對成本管理來說非常重要,企業(yè)不能單純追求某一方面的成本降低,更應該考慮長遠的成本水平和

50、競爭力的增強,把一切生產活動統(tǒng)一到降低成本的目標上來,才能真正達到企業(yè)的目標。</p><p>　?。?）原材料成本的控制。保持合適的存貨庫存量,降低資金占用成本。如果原材料供應不及時,或質量不能保證,要么影響單體維修,要么延長工作進度,降低檢修質量,還可能造成不必要的積壓,最終影響指標的完成。因此,加強物資管理對于降低成本、加速資本周轉、增加企業(yè)利潤有著重要意義。D公司的物資成本控制是從加強燃料物資的采購倉儲到

51、使用全過程的管理,緊扣源頭建立燃料物資采購的全新機制,降低采購價格,以減少材料費;合理庫存,減少資金占用,以降低成本;加強管理,降低原材料損耗;合理下料配料,減少材料浪費,降低材料費。</p><p>　　5.2.3事后控制子系統(tǒng)設計</p><p>　?。?）要用成本預算作為落實成本制度的動態(tài)手段。財務預算是全面預算的組成部分,成本預算是財務預算的主要組成部分。成本預算明確了“管那些、誰

52、來管、管多少、怎么管”,是企業(yè)目標的細化。企業(yè)應充分利用預算管理的方法,進行動態(tài)成本管理,始終把成本水平控制在預定的軌道上,確保成本水平可控在控。預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動,完成既定的經營目標。預算管理部門應按月或按季對各部門、各指標執(zhí)行情況進行反饋和分析,及時發(fā)現(xiàn)問題。</p><p>　　（2）要完善激勵機制、調

53、動成本管理積極性。預算管理的激勵機制就是為了完成預算目標,以獲取獎勵為動機,各部門(個人)自我約束、自我調整的過程。成本執(zhí)行結果必須納入經濟考核,以這種激勵機制引導員工、職能部門的行為,否則預算只是一些“數(shù)字游戲”。隨著激勵機制的形成,預算被用來作為評價業(yè)績的重要工具,通過實際與預算的比較,對目標完成情況的分析來衡量業(yè)績,貫徹激勵機制。企業(yè)應通過預算(成本預算是主要組成部分)指標完成情況來評價個人和部門的工作表現(xiàn)和業(yè)績水平,激發(fā)個人和部

54、門的潛能以發(fā)揮更大的作用,進一步提高降低成本的自覺性。</p><p>　　（3）要建立配套的會計服務體系,提供各類基礎性數(shù)據。規(guī)范的會計核算和真實的財務數(shù)據對成本控制至關重要。只有真實的會計數(shù)據才能提供有用的成本分析資料。企業(yè)應進行規(guī)范的會計核算,為成本預算的編制與考核提供基礎性資料。規(guī)范性主要體現(xiàn)在以下方面:一是規(guī)范的會計政策。針對成本預算,最重要的會計政策是固定資產折舊政策。不同的折舊政策下計算出的成本不同

55、。企業(yè)選擇會計政策后,除情況發(fā)生了變化,并有充分證據證明新的折舊政策比原先使用的折舊政策更能反映企業(yè)的實際經營活動外,應采用原先的折舊政策不變。企業(yè)在編制預算和進行考核時,要充分注意會計政策對成本的影響。二是統(tǒng)一的會計科目。在進行有關成本費用項目核算時,應該采用統(tǒng)一的會計科目。如果企業(yè)會計制度中規(guī)定了會計科目,則應采用規(guī)定科目;沒有規(guī)定會計科目的,企業(yè)自行確定。一經確定,前后各期最好不要發(fā)生變更,以便于不同期間匯總的數(shù)據具有可比性。三是

56、固定的對內會計報告。對內報告根據各企業(yè)情況而定,但是出于管理的需要,重要報告的內容、期間、程序甚至格式也應該是固定的,從而使有關成本費用方面的會計信息傳遞規(guī)范化,減少非會計專業(yè)人員的學習成本。四是詳細的管理會計。計入該企</p><p>　　5.3 成本管理的具體措施和建議</p><p>　　5.3.1 重新評估現(xiàn)有作業(yè)定額</p><p>　?。?）做好企業(yè)工資

57、定額管理,關鍵要做好勞動力資源配置管理,企業(yè)應依照年度生產能力、機械化程度等,參照企業(yè)核定的人均工效做好定編定員,即“雙定”工作。對維修、除銹、噴漆、電焊、生活后勤等部門和企業(yè)管理層以及管理者按效益、設備、比例、崗位、職責等定員計算方法實行定編定員。以定編定員的崗位人數(shù),結合企業(yè)人均工資收入水平,核算出企業(yè)生產達到定額產量時應支付企業(yè)職工的總定額工資,總定額工資隨企業(yè)經營成果動態(tài)管理考核,浮動分配,促使企業(yè)生產經營管理者以科學的定編定員

58、機制根治人多效率低的生產經營模式,提高勞動效率,調動職工生產經營積極性,做到組織生產精干高效,增加在崗職工工資收入。</p><p>　?。?）材料費定額的管理，企業(yè)應參照核定的單體液壓支柱主要材料消耗定額指標,量化細化分解到生產各種型號單體液壓支柱單價中。對生產輔助、后勤服務等單位嚴格按所管轄工作范圍、工作性質,結合往年度所耗生產、生活材料種類等實行定量、定額控制,使企業(yè)材料管理做到事前、事中定額控制,由傳統(tǒng)管

59、理向精細化管理轉變。以集團公司“大清理、大回收、大提高、大改觀”四大活動為契機，在做好材料定額管理前提下,企業(yè)應重點抓好質量標準化工作,降低單體返修率；嚴抓設備完好,減少設備損壞投入；嚴抓回收、修舊利廢工作,提高復用率,為材料定額管理奠定良性循環(huán)基礎。</p><p>　?。?）電是商品,是企業(yè)內部成本管理的一個關鍵指標。作為企業(yè)應嚴格用電管理,做到計量定額管理。生產單位及地面生產加工制作車間的生產用電要裝表計量

60、,要結合生產計劃,下達定額耗電指標,按量考核,耗電量隨生產計劃完成比例浮動,節(jié)獎超罰,指標考核與管理部門效益工資掛鉤,浮動分配。做到以定額指標管理來強化企業(yè)所屬單位節(jié)約用電意識,做到企業(yè)生產盡可能“避峰填谷”,杜絕“大馬拉小車”、空運轉以及盜電、用電不付費等電力浪費現(xiàn)象發(fā)生,全方位增加企業(yè)效益。</p><p>　?。?）企業(yè)除按政策規(guī)定比例向國家或企業(yè)管理部門上繳不可控管理費用外,對其他支出中可控的成本管理費用

61、,一律要縱橫量化細化分解到主管領導、主管科室(單位),落實到責任人,管理要做到按計劃控制,按定額發(fā)生,指標節(jié)超要與主管領導、主管科室(單位)或責任人工資收入掛鉤,實行月(季、年)考核,節(jié)獎超罰。</p><p>　　5.3.2 加強領導層對對成本管理的重視</p><p>　　一個企業(yè)的成本控制能否取得實效，重要的是取決于企業(yè)領導，特別是決策層領導對成本控制的重視程度，否則再好的成本控制制

62、度也形同虛設，難以取得應有的效果。邯鋼的成本控制經驗之所以能夠取得成功，就是因為總經理劉漢章能夠堅定不移地將“模擬市場核算、實行成本否決”這一成本控制制度在全邯鋼加以貫徹實施，從而使邯鋼連續(xù)多年取得了巨大的經濟效益。邯鋼經驗不僅充分說明了成本控制對企業(yè)發(fā)展的重要性，而且對企業(yè)如何走出一條通過成本控制來降低成本、提高效益起到了很好的示范作用。</p><p>　　5.3.3 實現(xiàn)全員、全過程成本管理</p&g

63、t;<p>　　人是任何管理中的決定因素,在成本管理工作中同樣如此,人對成本管理工作的主觀要求和其內在動機的強弱,對成本管理工作有著直接影響,如果其對降低成本的動機越強烈,他對這項工作就越有責任感,就會千方百計地降低材料消耗,降低成本，自覺參與到成本管理工作中來。為此，要想抓好成本管理,首先要強化對所有職工的成本意識教育, 從管理人員到普通職工都要進行成本意識教育，使每位職工都理解企業(yè)面臨的嚴峻形勢和困難,并在思想上建立全

64、新的成本理念，增強他們自覺參與成本管理的主動性。其次是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質，這是實現(xiàn)成本目標的保證。</p><p>　　對單體液壓支柱檢修過程中的消耗和支出,逐一落實到各環(huán)節(jié),落實到企業(yè)籌集資金、采購原材料、投入生產、單體銷售、收回增值的資金等生產經營運作全過程,通過經濟核算、經營調度等信息溝通,進行全過程的成本控制,發(fā)現(xiàn)偏差,及時分析原因,制定對策,落實整改,確保完成成本目標計劃。</p>

65、<p>　　5.3.4實行嚴格的成本考核制度</p><p>　　與其它工作一樣,制度無論如何健全完善,但如果得不到落實,等于白紙一張,制度的生命在于落實,成本管理也是如此。在成本管理過程中,一是要嚴格成本考核,加強各項基礎管理工作。按照項目經理部→區(qū)隊(或項目內部各職能部門)→施工班組→個人的目標成本考核制度定期進行考核,健全各項原始記錄和原始憑證,使考核工作具有較強的說服力。二是實行“重獎重罰”

66、政策，做到獎罰分明。像抓安全那樣,對完不成月(年)度成本指標的,要嚴格按獎懲標準兌現(xiàn),不能只看產量、進尺的完成情況,如果完成同樣的任務,就要看生產成本的高低,超過成本計劃的,除按規(guī)定扣罰生產區(qū)隊外,對有關責任部門、人員等,一律上掛下聯(lián),逐步輔之以100%的獎懲力度。</p><p><b>　　6 結論</b></p><p>　　企業(yè)成本管理是一項復雜性、長期性、系

67、統(tǒng)性的工程, 是降低成本提高經濟效益的有效管理方法，是企業(yè)生存與發(fā)展的前提,是衡量企業(yè)生產經營投入與產出是否效益化的尺度,是檢驗企業(yè)高層次經營管理者綜合管理水平的標準，是增強企業(yè)市場競爭力，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的有效途徑，優(yōu)勝劣汰是競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須苦練內功，采取各種措施降低項目成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，才能在競爭中立于不敗之地。在實際操作過程中,還要進一步摸索,加強創(chuàng)新,不斷掌握成本管理的

68、新方法、新途徑,使成本管理更好的適應企業(yè)發(fā)展,適應市場經濟的要求,在企業(yè)跨越式發(fā)展中發(fā)揮更大作用。</p><p><b>　　【參考文獻】</b></p><p>　　周玉清.劉伯瑩.周強.ERP理論、方法與實踐.北京:電子工業(yè)出版社，2006</p><p>　　黃小虎.中國土地管理研究.北京:當代中國出版社，2006.4</p>

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