工商管理畢業(yè)論文-論企業(yè)的名牌文化-

1、<p>　　2009屆工商管理專業(yè)畢業(yè)生論文(設(shè)計)</p><p>　　課題名稱：論企業(yè)的名牌文化</p><p><b>　　學(xué)生姓名：</b></p><p><b>　　指導(dǎo)教師：</b></p><p><b>　　2011 年2 月</b></p&g

2、t;<p><b>　　論企業(yè)的名牌文化</b></p><p>　　摘要：展望新世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)文化一體化的趨勢日益明顯，“文化力”已成為決定企業(yè)在競爭中成敗的關(guān)鍵因素，誰擁有強(qiáng)大的“文化力”，誰就會在競爭中取勝。企業(yè)名牌文化正是通過無形而有力的文化因素來塑造企業(yè)及其產(chǎn)品，使企業(yè)在“品牌競天下的時代”脫穎而出。 企業(yè)名牌文化，是企業(yè)文化的一道獨特的風(fēng)景。我國對名牌的研究起于20世紀(jì)

3、90年代初，經(jīng)過10年的研究已構(gòu)筑了一定的理論體系，但還是難以擺脫表層的重復(fù)工作。本文是筆者嘗試著把文化層面作為對名牌的研究突破口，期待對我國企業(yè)文化理論的完善和名牌事業(yè)的發(fā)展做出積極的貢獻(xiàn)。 本文對企業(yè)名牌文化的涵義、構(gòu)成要素、結(jié)構(gòu)、主要內(nèi)容和特點進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述與分析，并在此基礎(chǔ)上有針對性地對中外企業(yè)名牌文化的經(jīng)典案例進(jìn)行了深刻的剖析。加入WTO后，我國企業(yè)面臨著前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，企業(yè)增強(qiáng)其核心競爭力的關(guān)鍵在于學(xué)習(xí)、借鑒國外成熟

4、的名牌文化的同時，造就有中國特色的名牌文化。 本文重點論述了當(dāng)今中國企業(yè)名牌文化的現(xiàn)狀，如何改良及在實踐中推進(jìn)名牌文化建設(shè)的策略。總之，提高品牌意識、實施名牌戰(zhàn)略</p><p>　　加大科技投入，讓中國名牌走向世界刻不容緩。（資料陳舊）</p><p>　　關(guān)鍵詞：企業(yè)；名牌文化；現(xiàn)狀；對策；名牌戰(zhàn)略</p><p><b>　　目錄</b>

5、</p><p>　　第1章名牌與名牌文化……………………………………………………4-5 </p><p>　　1．1 名牌與文化……………………………………………………………4 </p><p>　　名牌…………………………………………………………………3 </p><p>　　1．2 企業(yè)名牌文化的涵義………………………………………………

6、…3</p><p>　　1．3 企業(yè)名牌文化的影響力………………………………………………3-4</p><p>　　市場開拓力……………………………………………………………4</p><p>　　資產(chǎn)內(nèi)蓄力……………………………………………………………4</p><p>　　孕育嶄新觀念…………………………………………………………4<

7、/p><p>　　第2章 企業(yè)名牌文化的內(nèi)容結(jié)構(gòu)………………………………………6-7 </p><p>　　2．1 創(chuàng)建名牌文化的要素…………………………………………………6 </p><p>　　生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品………………………………………………………6 </p><p>　　提高產(chǎn)品的性價比…………………………………………………6 </p

8、><p>　　建立完善的服務(wù)體系………………………………………………6 </p><p>　　2．2 名牌文化的宣傳…………………………………………………………6 </p><p>　　利用名人、權(quán)威效應(yīng)………………………………………………6</p><p>　　宣傳企業(yè)形象………………………………………………………6 </p>&

9、lt;p>　　宣傳產(chǎn)品質(zhì)量………………………………………………………6</p><p>　　2．3 愛護(hù)名牌…………………………………………………………………7</p><p>　　重視對名牌的呵護(hù)…………………………………………………7 </p><p>　　加強(qiáng)服務(wù)工作………………………………………………………7 </p><p>

10、　　增強(qiáng)法律保護(hù)意識…………………………………………………7 </p><p>　　2．4 名牌文化的特點…………………………………………………………7 </p><p>　　第3章 中外企業(yè)名牌文化的經(jīng)典案例分析……………^……………8-21 </p><p>　　3．1 海爾的文化戰(zhàn)略與理念營造………………………………………8-9 </p><

11、;p>　　3．2 宏碁電腦的名牌文化策略…………………………………………9-12 </p><p>　　3．3 耐克的個性化營銷文化……………………………………………12-19 </p><p>　　3．5 名牌文化經(jīng)典案例的分析…………………………………………19-21 </p><p>　　第4章 中國企業(yè)名牌文化的現(xiàn)狀及對策……………………………22-

12、32</p><p>　　4．1 危機(jī)中的中國企業(yè)名牌文化………………………………………22-24 </p><p>　　中國企業(yè)名牌文化的老化………………………………………22-23 </p><p>　　外國名牌的大舉入侵……………………………………………23-24 </p><p>　　4．2 中國企業(yè)名牌文化的現(xiàn)狀改良思考………………

13、………………24-26 </p><p>　　尋找中國名牌文化的特點與優(yōu)勢………………………………24-25 </p><p>　　中國企業(yè)必須高舉自己的名牌之旗……………………………25-26 </p><p>　　4．3 推進(jìn)中國名牌文化的策略…………………………………………26-31</p><p>　　實施名牌戰(zhàn)略，建立世界級中國名牌

14、…………………………26-27 </p><p>　　全方位塑造一流的職工和杰出的企業(yè)家………………………28 </p><p>　　強(qiáng)化品牌意識，加強(qiáng)對名牌的法律保護(hù)………………………27-28 </p><p>　　利用技術(shù)，縮短與國際名牌的差距……………………………28-31 </p><p>　　結(jié)論……………………………………………

15、………………………31- 32</p><p>　　參考文獻(xiàn)…………………………………………………………………… 33</p><p>　　致謝…………………………………………………………………………33</p><p><b>　　名牌與名牌文化</b></p><p><b>　　1.1名牌的含義</

16、b></p><p>　　名牌是一個國家、一個民族、一個地區(qū)商品經(jīng)濟(jì)的精華，是生產(chǎn)經(jīng)營者智慧的結(jié)晶，是商品標(biāo)志和產(chǎn)品質(zhì)量的統(tǒng)一體，是產(chǎn)品的市場占有量的具體體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要來源。在激烈的市場競爭中，實施名牌戰(zhàn)略是一項艱苦卓越的工作，創(chuàng)立名牌產(chǎn)品是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，名牌戰(zhàn)略能否取得成功，其影響因素很多。在名牌戰(zhàn)略實施中，企業(yè)員工是關(guān)鍵和基礎(chǔ)，只有企業(yè)員工在思想上、觀念上對名牌戰(zhàn)略有一個清醒的認(rèn)識，樹

17、立相應(yīng)的名牌意識，才能開拓名牌、保持名牌、發(fā)展名牌，將名牌戰(zhàn)略落在實處。名牌戰(zhàn)略能否取得成功，其影響因素很多，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)識與決策、企業(yè)職工對名牌的認(rèn)同與支持，包括企業(yè)的質(zhì)量管理、技術(shù)進(jìn)步、物資管理，還包括銷售戰(zhàn)略、企業(yè)設(shè)計戰(zhàn)略、商標(biāo)戰(zhàn)略等諸多方面。企業(yè)文化、企業(yè)精神與企業(yè)價值觀對企業(yè)實施名牌戰(zhàn)略影響最大，兩者之間是緊密聯(lián)系、不可分割的。</p><p>　　名牌戰(zhàn)略是一種競爭戰(zhàn)略 創(chuàng)立一種或幾種名牌商品，

18、這就需要企業(yè)從產(chǎn)品的性能、規(guī)格、款式、技術(shù)含量及售后服務(wù)等方面能與競爭對手抗衡，贏得消費者的信賴。在企業(yè)與同行的競爭中，競爭的殘酷性、艱苦性表現(xiàn)得尤為突出。山西省名牌與經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省份相比，無論數(shù)量還是質(zhì)量都有很大差距，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場競爭的需要。獲中國馳名商標(biāo)的僅有“杏花村”、“奇強(qiáng)”、“天脊”、“水塔”等十多個，遠(yuǎn)不能適應(yīng)山西企業(yè)參與全球經(jīng)濟(jì)競爭的需要。針對山西實施名牌戰(zhàn)略的制約因素，應(yīng)進(jìn)一步提高對名牌戰(zhàn)略的認(rèn)識，制定長遠(yuǎn)規(guī)劃，應(yīng)大力

19、推進(jìn)實施名牌戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)積極抓好創(chuàng)名牌工作。樹立強(qiáng)烈的品牌意識、拼搏精神以及企業(yè)職工的奮斗精神、團(tuán)結(jié)精神對實施名牌戰(zhàn)略至關(guān)重要。企業(yè)要善于利用品牌的文化優(yōu)勢，將無形的文化價值轉(zhuǎn)化為有形的品牌價值，把文化財富轉(zhuǎn)化為企業(yè)競爭資本，使品牌的文化內(nèi)涵帶給品牌更高的附加值和市場價值，使品牌文化為品牌內(nèi)涵注入神奇的活力。</p><p>　　1．2 企業(yè)名牌文化的涵義</p><p>　　對

20、于一個企業(yè)來說，名牌就是效益，就是競爭力，就是生命力；對于一個國家來說，擁有名牌的多少，是其經(jīng)濟(jì)實力的象征，是國民整體素質(zhì)的一種體現(xiàn)。所以，打造名牌不僅成為企業(yè)發(fā)展的重要謀略，更成為發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)的一種戰(zhàn)略考量。問題的關(guān)鍵在于我們該怎樣理解名牌。對名牌含義的不同理解，將直接造成人們在名牌價值取向上的差異。對于每一個參與社會經(jīng)濟(jì)活動、服務(wù)社會大眾的企業(yè)來說，廣大社會民眾才是其一切經(jīng)營活動的出發(fā)點和歸宿，也是名牌成長的沃土，是名牌之根本。由此

21、不難理解，“名牌”就應(yīng)該是廣大民眾自己的品牌，即“民牌”。從這個意義上說，是不是名牌，廣大消費者說了算；是不是名牌，關(guān)鍵就看能否站在消費者的立場上，能否以廣大消費者的利益為出發(fā)點。</p><p>　　1．3 企業(yè)名牌文化的影響力</p><p>　　經(jīng)濟(jì)全球化、市場國際化、產(chǎn)品多樣化、競爭白熱化，這些都是當(dāng)今世界不可扭轉(zhuǎn)的發(fā)展趨勢。它們給各企業(yè)帶來的是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的局面。誰具備了自己獨

22、特的競爭優(yōu)勢，誰就能在競爭中站穩(wěn)腳跟，就能從中獲得可觀的利潤；相反，誰就會面臨虧損，被兼并，甚至破產(chǎn)倒閉。名牌正是在這樣的市場背景下越來越受到眾多企業(yè)的重視，并被許多企業(yè)稱為開啟利潤之門的“金鑰匙”。</p><p>　　市場開拓力：名牌既然是市場經(jīng)濟(jì)和市場競爭的產(chǎn)物，名牌的優(yōu)勢首先表現(xiàn)在市場競爭上。市場競爭的實質(zhì)就是爭奪消費者的競爭。誰在滿足消費者需要方面做得更好，為自己爭取到了更多的顧客，誰就是勝利者：誰在滿

23、足顧客需要方面做得不好，自己的顧客越來越少，誰就是失敗者。而名牌之所以成為名牌，就是它在廣大消費者中間享有比其他品牌更好的信譽，所以它必然在爭奪消費者的競爭上占據(jù)優(yōu)勢。 </p><p>　　資產(chǎn)內(nèi)蓄力：名牌具有一種全面的綜合的資產(chǎn)內(nèi)蓄力量，這就是在名牌內(nèi)部蓄積資產(chǎn)的能力。 企業(yè)的資產(chǎn)就具體形態(tài)來說是林林總總、五花八門，但是概括起來有兩類，無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)。兩者在形式、運行、發(fā)展、保存、保護(hù)等方面都有很多的不同

24、，而企業(yè)的競爭力則表現(xiàn)在企業(yè)所有資產(chǎn)的綜合實力方面。</p><p>　　孕育嶄新觀念：“逆水行舟，不進(jìn)則退?！奔ち业氖袌龈偁帡l件下，企業(yè)不力爭上游創(chuàng)名牌就必然要遭受淘汰。樹立創(chuàng)名牌的觀念，首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思想上要重視，把創(chuàng)名牌作為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要任務(wù)之一，并身體力行地貫徹這一思想和影響全體員工。</p><p>　　第2章 企業(yè)名牌文化的內(nèi)容結(jié)構(gòu)</p><p&

25、gt;　　2．1 名牌文化的構(gòu)成要素</p><p>　　生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品：品牌的價值需要由市場來認(rèn)可，品牌形象的建立要以質(zhì)量為后盾，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是創(chuàng)建名牌的前提與基礎(chǔ)，是實施名牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵。</p><p>　　提高產(chǎn)品的性價比：產(chǎn)品的競爭，一是靠質(zhì)量，二是靠價格。雖然名牌產(chǎn)品的價格不是最低的，但相對于其高質(zhì)量、高性能而言，價格應(yīng)是適中或較低的。事實上，低成本與高質(zhì)量并不矛盾，企業(yè)要創(chuàng)立名牌，

26、可以在保證質(zhì)量的前提下采取各種手段如實現(xiàn)規(guī)模效益，加強(qiáng)管理，采取現(xiàn)代化的管理技術(shù)和方法等降低成本，提高產(chǎn)品的性價比，為市場提供真正物美價廉的產(chǎn)品。</p><p>　　建立完善的服務(wù)體系：完善的服務(wù)體系是在為消費者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的前提下，提供產(chǎn)品的安裝、維修、咨詢等方面的全方位服務(wù)。建立完善的服務(wù)體系是企業(yè)創(chuàng)名牌中至關(guān)重要的一步，只有將服務(wù)工作做到家，贏得消費者的滿意，企業(yè)才能真正贏得長足的生存和發(fā)展。當(dāng)今，國內(nèi)外

27、眾多的知名企業(yè)都建立了龐大的用戶服務(wù)體系，以細(xì)致入微、方便快捷的服務(wù)使自己的品牌在消費者中深人人心。</p><p>　　2．2 名牌文化的層次</p><p>　　利用名人、權(quán)威效應(yīng)：名人、權(quán)威是大眾關(guān)注和模仿的焦點，利用名人、權(quán)威來進(jìn)行品牌的宣傳，有利于迅速提高大眾對品牌的信心。</p><p>　　宣傳企業(yè)形象：良好的企業(yè)形象是企業(yè)多年努力的結(jié)晶，與企業(yè)的品牌

28、一樣，應(yīng)該得到始終如一的堅持和鞏固，并加以宣傳以廣為流傳。西門子公司雖然已經(jīng)涉足家電、電力、醫(yī)療器械、通訊等眾多行業(yè)，但西門子始終堅持并宣傳一種可靠、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)文化和形象，讓大眾從西門子這一品牌自然而然地就聯(lián)想到德國一絲不茍的民族傳統(tǒng)。</p><p>　　宣傳產(chǎn)品質(zhì)量：產(chǎn)品本身不會說話，其性能和品質(zhì)只能通過廣告等形式加以宣傳。佳潔士有則很出眾的電視廣告，廣告人員一出場便提出疑問“牙膏會磨損牙齒嗎？”，然后取出兩

29、支牙刷分別涂上佳潔士牙膏和其它品牌的牙膏，在兩張碟片上反復(fù)地刷，再把碟片放到顯微鏡下觀察，可以看到涂有其它品牌牙膏的牙刷把碟片刷得痕跡斑斑，而涂有佳潔士牙膏的那邊卻光潔如故。還有一則這樣的廣告，將一只雞蛋半邊涂上佳潔士牙膏后浸在醋里，再拿出來敲敲，沒涂牙膏的半邊破了，涂了牙膏的另一邊卻很堅固。這些廣告都形象地向觀眾展示了佳潔士牙膏的優(yōu)良品質(zhì)。</p><p><b>　　2．3 愛護(hù)名牌</b&g

30、t;</p><p>　　重視對名牌的呵護(hù)：呵護(hù)名牌要保證企業(yè)的各項工作都不能有損名牌的形象，在生產(chǎn)和銷售中要講求質(zhì)量和信譽，在從事合營或特許經(jīng)營時要嚴(yán)格把關(guān)，保證既不要自砸牌子，也不能讓別人損壞了自己的名牌聲譽。</p><p>　　加強(qiáng)服務(wù)工作：愛護(hù)名牌，從服務(wù)做起。凡是與海爾打過交道的，無不對海爾的售后服務(wù)交口稱贊。有位顧客買了一臺海爾電視機(jī)，回去一試，水平線稍有些失真，送貨的售貨員

31、拿出儀器測試，確實如此，工作人員雖解釋這一毛病不影響觀看，但仍立即換了一臺。類似的事情在社會上廣為傳誦。</p><p>　　增強(qiáng)法律保護(hù)意識：一方面，企業(yè)在注冊商標(biāo)時要采用商標(biāo)的保護(hù)策略，以防止他人用類似商標(biāo)來侵犯名牌的權(quán)益。另一方面，對于那些假冒自己品牌生產(chǎn)產(chǎn)品、侵犯自己商標(biāo)權(quán)的行為要給予堅決反擊，用法律武器維護(hù)自己的正當(dāng)權(quán)益。</p><p>　　2．4 名牌文化的特點</p&

32、gt;<p>　　任何企業(yè)都是在一定的時空范圍內(nèi)從事其活動。因此，企業(yè)文化也就帶有濃厚的時代 特征。 當(dāng)代企業(yè)文化滲透著現(xiàn)代經(jīng)營管理的種種意識，如商品經(jīng)濟(jì)意識、靈活經(jīng)營意識、市場競爭 意識、經(jīng)濟(jì)效益意識、消費者第一意識、戰(zhàn)略管理意識、公共關(guān)系意識等。正如一滴水能映 照出一個太陽，良好的企業(yè)文化可以把時代精神濃縮在內(nèi)。所以說，企業(yè)文化是一個時代精 神的反映，優(yōu)秀的企業(yè)文化是時代精神的具體化。企業(yè)文化的時代性是企業(yè)與外部環(huán)境保

33、持 良好關(guān)系的關(guān)鍵。</p><p>　　隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，使擁有現(xiàn)代知識、具備創(chuàng)新能力的人作為生產(chǎn)力中最活躍 的因素更為凸現(xiàn) 。企業(yè)的競爭力取決于人的競爭力，企業(yè)文化的著眼點就是人。</p><p>　　從哲學(xué)上來說，形式是把事物內(nèi)容統(tǒng)一起來的結(jié)構(gòu)和表現(xiàn)方式。雖然它對內(nèi)容有重要 的 反作用，適當(dāng)?shù)男问娇梢源龠M(jìn)內(nèi)容的有力發(fā)展，但形式主義卻害人不淺，甚至能葬送一個興 旺發(fā)達(dá)的事業(yè)。“企

34、業(yè)文化不是搞給外人看的，而是重在解決企業(yè)存在的問題?！敝?jīng)濟(jì) 學(xué)家魏杰教授在大連調(diào)研時曾說，建設(shè)企業(yè)文化的過程，就是企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身問題、解決自身 問題的過程。</p><p>　　任何事物都是不斷發(fā)展變化的。時代在前進(jìn)，社會在發(fā)展，經(jīng)濟(jì)市場更是瞬息萬變。 企業(yè)要 想在競爭激烈的市場中站穩(wěn)腳跟，立于不敗之地，就必須不斷追求，不斷創(chuàng)新，不斷完善自 己，不斷向更高的目標(biāo)前進(jìn)，真正樹立起 “沒有最好，只有更好”的理念。&

35、lt;/p><p>　　隨著時代的不斷發(fā)展，政治多極化、經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)成為不可阻擋的世界潮流。經(jīng)濟(jì) 全球化 導(dǎo)致競爭的內(nèi)涵發(fā)生變化，競爭中的合作，使企業(yè)必須不斷融合多元文化。同時，經(jīng)濟(jì)全球 化也為企業(yè)文化的融合鋪平了道路，讓身處這個時代的企業(yè)成為跨文化的人類群體組織。既 競爭，又合作，在競爭中實現(xiàn)雙贏，可以說是“競爭”的最高層次。</p><p>　　第3章 中外企業(yè)名牌文化的經(jīng)典案例分析&l

36、t;/p><p>　　3．1 海爾的文化戰(zhàn)略與理念營造 “海爾”集團(tuán)總裁張瑞 敏說 :“市場經(jīng)濟(jì)下 ,世界的版圖是名牌的國界。可口可樂也 好 ,柯達(dá)、富士也好 ,說到底是一種品牌、一種實力的顯示?！?“一個國家的實力 ,也將通過其擁有世界名牌的多少來體現(xiàn) , “海爾”的目標(biāo)就是要沖出國門創(chuàng)名牌 ,這是“海爾”的歷史責(zé)任 !”“海爾”集團(tuán)的奮斗目標(biāo)是跨入世界 50 0強(qiáng)公司的行列 , 使“海爾”品牌成為世界品牌

37、,他們以名牌戰(zhàn)略策劃為核心 ,制 定實施質(zhì)量戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、拓寬戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、多元化發(fā)展擴(kuò)張及其吃“休克魚”戰(zhàn)略等成功策劃。</p><p>　?。?）關(guān)于“海爾”要爭第一的產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略“海爾”無論干什么工作都要爭創(chuàng)最優(yōu)最佳 ,永不滿足。他 們認(rèn)為 ,在市場經(jīng)濟(jì)條件下“高質(zhì)量”的內(nèi)涵已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是僅僅 符合工廠或國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)即可 ,而是要適應(yīng)市場發(fā)展變化 的要求。他們抓質(zhì)量從觀念抓起 ,一個重要的觀念

38、就是“有缺 陷的產(chǎn)品等于廢品 ,所有產(chǎn)品都是精品 !” 1985年 ,張瑞敏從一封用戶來信中得知生產(chǎn)的冰箱存在質(zhì)量 問題。經(jīng)檢查 ,發(fā)現(xiàn)倉庫里還有同樣的冰箱 76臺。于是 ,當(dāng)著 全廠職工的面 ,張瑞敏讓 76臺冰箱的責(zé)任人向自己生產(chǎn)的冰箱掄起了大錘 ,并親自砸了第一錘……。通過砸冰箱 ,喚起了 全體職工的質(zhì)量意識和名牌意識。正是在這種“永遠(yuǎn)爭第一” 的質(zhì)量意識的指導(dǎo)和激勵下 ,“海爾”產(chǎn)品成為中國家電第一 名牌。 “海爾”圍繞創(chuàng)國際名

39、牌這一目標(biāo) ,在增強(qiáng)質(zhì)量意識的同 時 ,開展質(zhì)量國際化戰(zhàn)略。質(zhì)量國際化的三個標(biāo)志就是質(zhì)量體 系認(rèn)證、產(chǎn)品國際認(rèn)證、檢測水平國際認(rèn)可 ,實現(xiàn)質(zhì)量水平全 方位與國際接軌?！昂枴奔瘓F(tuán)共有冰箱、冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、 微波爐、熱水器六大產(chǎn)品通過 ISO90 0 1認(rèn)證 ,是國內(nèi)通過該 項認(rèn)證產(chǎn)品最多的企業(yè)。“</p><p>　　3．2 宏碁電腦的名牌文化策略</p><p>　　同為島嶼之地，日

40、本擁有許多在世界上如雷貫耳的品牌，從日立、本田到東芝、豐田，而中國臺灣地區(qū)則以加工大本營著稱，默默無聞的工人大量生產(chǎn)零件乃至整機(jī)，最終卻頂著別人的牌子出售。如果為臺灣的制造能力打分，大約得70～95分，研究開發(fā)能力次之，介于30～70分，營銷能力也許只有5～30分。由此，大量生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有有效營銷，只能靠殺價競爭，更無法擺脫低品質(zhì)形象。所以，請世人注意，臺灣現(xiàn)在有了一個著名品牌，它就是宏基電腦（Acer）。在過去幾年中，這家公司像臺風(fēng)一

41、樣來勢兇猛，躍居全球第七大個人電腦公司，并成為臺灣最大的自創(chuàng)品牌廠商。并且，宏基的風(fēng)力還在加大。1995年宏基大約制造了400萬臺PC電腦，相當(dāng)于1994年的兩倍。年終結(jié)算時，宏基的銷售額比1994年增長了60％，達(dá)到50億美元，利潤提高了50個百分點。在利潤激增的刺激下，宏基的股票在過去兩年翻了4倍。宏基成為亞洲走勢最紅的股票之一也就不足為奇了。1995年9月，公司推出"渴望"（Aspire）多媒體家用電腦，風(fēng)靡整

42、個美國市場。1996年，宏基提出新目標(biāo)，即公司2000年達(dá)成營業(yè)額新臺幣4000億，并在跨入21世紀(jì)時，在全球擁有對家上市公</p><p>　　建立這個全球性的高度自治的宏基集團(tuán)，核心是"當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半"。即海外子公司的大部分股權(quán)由當(dāng)?shù)厝藫碛校⒂僧?dāng)?shù)厝私?jīng)營。這個目標(biāo)第一步便是拋出宏基國際電腦公司（宏基的子公司）37％的股份（ACER Computer International），股票出現(xiàn)在

43、新加坡的證券交易所榜上。施振榮打算給投資者更多的機(jī)會買下宏基的股份，通過以后的5年內(nèi)在美國、歐洲和拉了美洲建立19家子公司來實現(xiàn)這一目標(biāo)。一位資深的美國市場分析專家對施振榮這項計劃印象深刻。他認(rèn)為施振榮的"全球名牌，結(jié)合地緣"的經(jīng)營方式是很獨特的。就像施振榮所希望的，如果當(dāng)?shù)氐碾娮优浼N售商買了宏基的股份，便極大地刺激他們在當(dāng)?shù)氐纳痰昀锎黉N宏基電腦。</p><p>　　施振榮的雄心不僅局限于

44、建立一個新的國際化管理模式。他也夢想擴(kuò)展在微處理器基礎(chǔ)上大量生產(chǎn)新產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。這些新產(chǎn)品包括數(shù)碼電話，價廉物美的傳真機(jī)。他將準(zhǔn)備引進(jìn)一種新的多媒體放映機(jī)，這種放映機(jī)集電視、電子游戲機(jī)和光盤放映于一身。施振榮的目標(biāo)便是要"挑戰(zhàn)日本在消費性電子行業(yè)的霸主地位"。</p><p>　　1976年，施振榮與一些朋友以25000美元起家創(chuàng)辦了多技國際公司（MultitechInternational

45、）。后又改名為宏基（Acer），它取自于英文單詞尖銳（acute）和鋒利（Shmp）的拉丁詞根。公司最初投資在微處理芯片上。施振榮是屬于最早看出微處理器潛力的技術(shù)人員之一。微處理芯片已是今天PC電腦的核心，它推動了新的工業(yè)革命。在等待這場新技術(shù)革命到來的時候，宏基只是設(shè)計一些流行的電子產(chǎn)品，像掌上型電子游戲機(jī)之類的產(chǎn)品，施振榮通過與技術(shù)人員分享技能和利潤來維護(hù)他們的利益。畢竟，他們是宏基最早的投資者。施振榮的母親與其他家庭成員也紛紛投資

46、，為公司出力，但他們并沒有受到特殊的優(yōu)待，在創(chuàng)業(yè)初期，施振榮和其他員工每天都要工作14個小時?，F(xiàn)年51歲的葉紫華在大學(xué)里念的是工商管理專業(yè)，嫁給施振榮后，她也是宏基的創(chuàng)始人之一。他們倆就像創(chuàng)辦美國《讀者文摘》雜志的德威特夫婦一樣。在創(chuàng)業(yè)初期，葉紫華管理賬本，也曾在顧客來到之前清洗一層一層的樓梯，也曾坐在摩托車后面四處收錢?，F(xiàn)在她仍是宏基的財務(wù)督核。宏基現(xiàn)在委托一家國際會計事務(wù)所來管理財務(wù)。由于受到榮泰電子公司倒閉的影響，施振榮不準(zhǔn)其他的

47、家庭成員</p><p>　　企業(yè)文化是一群人共同的價值觀。它的產(chǎn)生，除了要有相同的目的、理想之外，對做事的原則和方式也必須認(rèn)同。它絕不是口號，而是日常的實際行動，但它需要口號作為溝通工具，因為有效的溝通有助于共識的達(dá)成。因此一般而言，人數(shù)愈少，愈容易凝聚共識，反之，人數(shù)愈多，就愈不容易達(dá)成。</p><p>　　宏基今日的企業(yè)文化是從草創(chuàng)期11個員工的小規(guī)模開始營造。有些情景，至今仍歷歷

48、在目。44歲的劉子龍現(xiàn)在是宏基國際電腦公司的經(jīng)理，他回憶道：在創(chuàng)立宏基的第二年，他去應(yīng)聘工程師職位，當(dāng)時施振榮就曾坦誠相告："宏基薪水不高，但微處理器一定有前途；宏基能不能活下去，我也沒有把握，但我相信只要你努力，即使宏基倒閉，到處都會要你。"劉子龍說："這就是施振榮的風(fēng)格，他總是很坦誠的把真實情況告訴你，即使對公司的合作伙伴也是一樣。"與施振榮一起創(chuàng)立公司的副總裁黃少華說："施振榮從不

49、會強(qiáng)迫你做任何事，除非你同意或愿意去做。"當(dāng)時，大學(xué)畢業(yè)的同仁進(jìn)宏基工作，月薪才不過5000元新臺幣，在同業(yè)間是相當(dāng)?shù)偷模@些年輕人并沒有因此退卻，每當(dāng)提起微處理器時，他們總是興致勃勃、眼睛發(fā)亮，那時，宏基是極少數(shù)從事這個先進(jìn)行業(yè)的公司。這是宏基"姜太公釣魚"的用人哲學(xué)。過多的承諾，往往造成員工錯誤的期待，而只要宏基訓(xùn)練的員工，符合未來社會發(fā)展所需，一定能吸引有抱負(fù)的人才到宏基來"自討苦吃&qu

50、ot;。宏基企業(yè)文化所以能夠落實，就是因為在發(fā)展過程中，交卷的成果往往比最初的承諾更多，員工才能一直維持高度的士氣與向心力。大多數(shù)人的心里都有許</p><p>　　早期，宏基的企業(yè)文化緣自創(chuàng)辦人的共同信念，雖已在員工間形成共識，但比較沒有體系。在宏基成立的第10年，他們歸納出4點——人性本善、平實務(wù)本、貢獻(xiàn)智慧與顧客為尊。從創(chuàng)立的第一天起，"人性本善"就一直是宏基最重要的企業(yè)文化。施振榮認(rèn)為

51、：當(dāng)同仁被尊重、被授權(quán)的時候，就會將潛力發(fā)揮出來。施振榮形容："宏基以制造電腦聞名，也以制造百萬富翁聞名。"1988年，宏基電腦股票上市，躋身百萬富翁的同仁有上千個，千萬富翁則有上百個。在全世界科技業(yè)里，股權(quán)像宏基這么平均而分散的，可說絕無僅有。施振榮說："宏基從集體創(chuàng)業(yè)開始到推動員工人股，有一個非常重要的用意是，我要讓同仁知道，雖然我是'龍頭'，但不是老板，我和大家一樣都是伙計。"

52、;這是宏基建立互信基礎(chǔ)的關(guān)鍵所在。</p><p>　　從什么都做，到什么都賣：劉英武離開宏基后，施振榮進(jìn)行了改革，把宏基轉(zhuǎn)為由一系列獨立的子公司組成的集團(tuán)公司，市場價值達(dá)20億美元。這些子公司互相合作又相對獨立。拿生產(chǎn)顯示器和鍵盤的Acer Pe ripherals來說，這家公司的經(jīng)理們擁有最多的股份和決定權(quán)。它賣零件給另一家子公司，宏基國際電腦公司，如果產(chǎn)品價格過高，則宏基國際電腦公司可以不買它們的產(chǎn)品。正如

53、施振榮所說："我在集團(tuán)內(nèi)部建立了一種危機(jī)感。"現(xiàn)在宏基國際電腦公司的37％的股份由外人掌握，它將更加獨立并且自作決策，可以不聽從總部的意見。在1991年財務(wù)危機(jī)之前，施振榮就開始有這種想法。他40％的時間都花在出差上，但在其他地方總吃不到比臺灣更好的中國菜。他很奇怪為什么中國菜不能像麥當(dāng)勞的漢堡包一樣在全世界品質(zhì)一樣。他也注意到采用臺灣主板的兼容電腦商，全世界到處林立，但廠商品質(zhì)參差，沒有品牌形象可占，就好像遍布全球

54、的中國餐館，沒有統(tǒng)一的品牌和質(zhì)量。他形容這些產(chǎn)品是"垃圾"。那時，宏基也是在臺灣組裝PC機(jī)，以便施振榮能監(jiān)督質(zhì)量。"為什么宏基不能販賣新鮮的電腦？"施振榮想。在此理念下，宏基由系統(tǒng)發(fā)展模式轉(zhuǎn)為零件發(fā)展模式。從1992年下</p><p>　　宏基最成功的市場之一是在美國。即使是前幾年公司不景氣時，施振榮仍抵住了董事會的壓力，沒有關(guān)閉宏基美國公司（Acer America）。

55、他說："我們不能失去美國市場。"事實證明他是對的。宏基美國公司在宏基1995上半年的銷售量中占了27％。像Best Buy，Computer City，這些美國最大的電腦零售公司的柜臺上都擺有宏基出品的最新的墨綠色的多媒體桌面系統(tǒng)和引人注目的聲控軟件。這些軟件使用戶擺脫了繁瑣的鍵盤錄入方式，而只需要對著麥克風(fēng)說出他們的命令。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，截止1995年6月，宏基18個月內(nèi)在美國的電腦銷售量翻了一倍，占了美國市場的7％。

56、宏基目前最盈利的項目是與德州儀器公司（Texas Instru ments）合作生產(chǎn)存儲器。這個項目投資2．4億美元，這對當(dāng)時虧損的宏基來說需要很大的勇氣。可喜的是這項投資回報甚豐。德州儀器的董事長杰端·R·杰克因說："斯坦（施振榮的英文名）對這項投資的遠(yuǎn)見保障了對DRAMS的供應(yīng)。"宏基購買一半的產(chǎn)量，德州儀器公司則在全球銷售另一半的產(chǎn)量。這項投資使宏基在1995年獲利45％，營業(yè)額為2．05億

57、美元。施振榮的下一個宏偉目標(biāo)便是使宏基的年營業(yè)</p><p>　　3．3 耐克的個性化營銷文化</p><p>　?。?）把公司文化個性化</p><p>　　“體育、表演、灑脫自由的運動員精神”是耐克追求的個性化的公司文化。這個具有鮮明特征的公司文化一反傳統(tǒng)觀念的企業(yè)形象，是由公司創(chuàng)始人菲利普。耐特創(chuàng)立的。</p><p>　　耐克公司

58、初創(chuàng)時為藍(lán)帶體育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生院上學(xué)時寫的一篇論文為模擬創(chuàng)建的。奈特胡亂地收集了一些田徑賽名將和體育迷的想法寫在文章中，他們的頭腦中有一個共同的目標(biāo)：打敗阿迪達(dá)斯，讓越來越多的運動員穿上日本生產(chǎn)的高質(zhì)量低價格的跑鞋——Tigers（虎牌）。</p><p>　　作為公司的創(chuàng)始人，奈特把永不停息的個人奮斗和商業(yè)倫理貫穿于企業(yè)運營的始終。對奈特被選入俄勒岡州大學(xué)田徑隊，成為專業(yè)中長跑隊員后，他

59、對體育用品的激情被磨掉了。后來他曾在波蘭price waterhouse當(dāng)了5年會計師，他的商業(yè)意識也就是在那時培養(yǎng)起來。俄勒岡傳奇人特式的田徑教練彼爾。鮑爾，總是給他的明星運動員訂做跑鞋。他告訴奈特，一個田徑隊是由一些個體隊員組成的，每個人必須永不停息地拼命提高他或她的成績，徑賽運動員的信條是：“沒有端點”。而price waterhouse給了的啟示是“商業(yè)行為有最基本的原則”。耐克的歷史是以上兩個信條不斷對話的過程，是運動員的個人

60、奮斗精神與商業(yè)約束相協(xié)調(diào)的過程。奈特與鮑爾曼開始共同創(chuàng)辦藍(lán)帶，并于1972年更名為耐克，從那以后，它開始設(shè)計帶本公司商標(biāo)的鞋，并在亞洲生產(chǎn)。</p><p>　　永不停息是耐克的公司文化。當(dāng)時，在美國運動鞋市場占據(jù)統(tǒng)治地位的是阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger.70年代初期，慢跑熱逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿用運動鞋，因為運動鞋不僅穿著舒適，而且還是健康而年輕的象征——這就是大多數(shù)人向往的形象，運動鞋即將流行起來，但以阿迪達(dá)

61、斯為首的“鐵三角”卻沒有掌握這一發(fā)展趨勢，“耐克”卻跑步進(jìn)入了。1974年，鮑爾曼教練在烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，制成一種新型鞋底。這種鞋底是“華爾餅干”式的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比市場流行的其他鞋底的彈性更強(qiáng)，這項看上去很簡單的產(chǎn)品革新推動了奈特的事業(yè)，產(chǎn)品迅速打開市場，耐克1976年的銷售窗口從前一年的830萬美元猛增到1400萬美元。耐克像野火一樣發(fā)展起業(yè)，公司為開發(fā)新樣式跑鞋而花費巨資，到70年代末，耐克公司有將

62、近100名研究人員，其中許多人有生物、化學(xué)、實驗生物學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計學(xué)、化學(xué)和多種相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)位。這雄厚的研究力量開發(fā)出140余種不同式樣的產(chǎn)品，其中不少產(chǎn)品是市場最新穎和工藝最先進(jìn)的。這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計劃、性別和不同技術(shù)水平設(shè)計的。這些風(fēng)格各異，價格不同和多種用途的產(chǎn)品，吸</p><p>　　靠著永不停息的企業(yè)理念，到了1979年，耐克通過策劃新產(chǎn)品的上市及其強(qiáng)勁推銷，市場占有率

63、達(dá)33%，終于擠進(jìn)原來的阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger所建的“鐵三角”，成為銷售明星。到了1981年，其市場份額甚至達(dá)到50%，遙遙領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯，而奈特本人也跑步進(jìn)入了《福布斯》雜志令人垂涎的美國富有400人之列。耐克是富有冒險精神的開拓型公司，在青翠的俄勒岡州公司所在地，已經(jīng)培育出一種精心設(shè)計的文化，耐克一位老資格的經(jīng)理曾回憶：“那就像是在一個充滿手足情義的環(huán)境中工作。同事們在一起痛快地喝酒，滔滔不絕地談?wù)擉w育，并自詡為活躍且反傳統(tǒng)的人

64、物。”每6個月，奈特的管理隊伍要聚會討論策略。這個在吵大鬧的聯(lián)歡會以“針鋒相對”著稱。奈特總是鼓勵對抗，甚至慫恿對抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責(zé)。耐克企業(yè)的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場。奈特希望創(chuàng)造出一個祥和的工作環(huán)境，他認(rèn)為世界已經(jīng)夠混亂的了，工作時間應(yīng)像家一樣自由。</p><p>　　耐克鮮明的企業(yè)文化，吸引大批年輕人，40%的耐克員工不到30歲，他們一天的工作是這樣安排

65、的；中午時間在“校園”里的運動休閑中心運動兩小時，然后一直工作到晚上，他們對公司都非常忠誠，耐克公司的管理并不嚴(yán)謹(jǐn)，但是必須打破阿迪達(dá)斯的強(qiáng)烈信念把整個隊伍團(tuán)結(jié)在一起。公司的營銷人員說：“我們本能地就能判斷，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。”由于阿迪達(dá)斯屬于正統(tǒng)派，耐克能夠非常重視認(rèn)可那些對正統(tǒng)派深惡痛絕的運動員，如史蒂夫、普雷方汀——田徑世界里的詹姆。迪安，對業(yè)余運動員聯(lián)合會嗤之以鼻：“愛鬧別扭”的伊蕾。納斯塔斯，則是

66、網(wǎng)球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統(tǒng)的運動員經(jīng)耐克資助后，使耐克公司充滿挑戰(zhàn)正統(tǒng)、進(jìn)取活力的形象。奈特對自己創(chuàng)辦的公司一往情深，就像對自己的孩子一樣充滿感情，對公司的事務(wù)，只要他認(rèn)為需要，每天都事必躬親，出出進(jìn)進(jìn)辦公室。奈特大部分時間都呆在辦公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放著臟衣服，旁邊是成堆的東西和文件，幾乎沒有其他人進(jìn)他的屋子，奈特發(fā)牢騷說：“一旦讓人們進(jìn)你的屋子，他們便會整天進(jìn)進(jìn)出出，而我需要的是思考問題?！?lt;/p&g

67、t;<p>　　耐克憑著自己的企業(yè)精神最好終在美國市場打敗阿迪達(dá)斯，但當(dāng)銳步作為主要競爭對手于80年代初冒出來之后，耐克公司以生產(chǎn)男士體育為重點的文化顯得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能預(yù)見軟皮areobic鞋的重要性這類鞋深受女性的青睞。1986年，銳步公司超過耐克公司，成為行業(yè)的帶頭人。奈特從中得到啟發(fā)，他制定了管理細(xì)則，以此支持維護(hù)商標(biāo)信譽的中心工作。1981年，他著手對公司內(nèi)部進(jìn)行新的改造。他把一個大的鞋類部門分成幾個

68、較小的部門，每個小部門分管一種體育項目的運動鞋，這樣就加快了產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)程，他通過建立一套生產(chǎn)、銷售、廣告宣傳相連的體系把公司組成一個整體。結(jié)果是，公司群策群力開發(fā)各種鞋型，并以廣告宣傳為手段，給耐克鞋塑造一個強(qiáng)大的、具有轟動效應(yīng)的形象。</p><p>　?。?）營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新的動力來自文化理念的創(chuàng)新</p><p>　　塑造企業(yè)和產(chǎn)品完美和充滿活力的形象是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。奈特認(rèn)為，青少年

69、的模仿能力極強(qiáng)，對品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經(jīng)常會成為模仿的對象，因此只要設(shè)法讓最有魅力的運動員穿上耐克，就必定能吸引全國為數(shù)眾多的人的模仿。最偉大的世界級得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨特精神氣質(zhì)，即完美且充滿活力的工作作風(fēng)。耐克通過贊助這位“第一飛人”，同時也成為千萬喜愛運動者的偶像?，F(xiàn)在耐克成為銷售額達(dá)40億美元的大型公司后，其反傳統(tǒng)的形象正受到威脅，一位商業(yè)評論家罵道：“奈特發(fā)現(xiàn)，耐克公司在迅速變成美國商業(yè)和

70、體育相結(jié)合而產(chǎn)生的普通矛盾心理的避雷針。”奈特自己也認(rèn)為：“當(dāng)你的家業(yè)越來越大時，你必須注意使企業(yè)降溫，但千萬不要把火熄滅掉?！痹诿绹m然每賣出的3雙旅游鞋中便有一雙標(biāo)有耐克公司的商標(biāo)Swooshk，但分析表明，截至1994年5月31日，耐克公司本年度財政總收入將下降6%，跌到37億美元。最大的籃球鞋銷售市場也急劇下降，耐克公司最重要的，有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鍪菤W洲和日本，但這兩個國家的經(jīng)濟(jì)卻不怎么景氣。</p><p&

71、gt;　　問題的核心在于，過去幾年曾推動耐克公司發(fā)展的消費者——青少年及20出頭的年輕一代已經(jīng)紛紛放棄了旅游鞋，他們厭倦了泛濫成災(zāi)的運動員參與的鞋類廣告。他們在尋找新穎的、少一點商業(yè)氣的產(chǎn)品——類似粗皺的皮鞋。這一切影響了耐克的股票，股價1990年11月達(dá)到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35%股票，過去價值23億美元，現(xiàn)在只值13億美元。很多分析家認(rèn)為，耐克公司已跌到最低谷，他們估計，1995年，耐克的利潤將升到12%，約

72、為3.16億美元。盡管仍然落后于1992年財政年度的利潤，但3月15日公布的的3/4結(jié)果，使華爾街發(fā)現(xiàn)了他們一直找尋的好消息的跡象。夏季幾個月的訂貨情況已出現(xiàn)一點好轉(zhuǎn)，新的款式——包括新推出的一系列籃球鞋——將受零售商歡迎，但是，56歲的耐克公司董事長仍然憂心忡忡，他深知要在已經(jīng)飽和的美國市場再次實現(xiàn)他曾創(chuàng)造的那種增長，已經(jīng)不再可能。他花了大量的時間考慮兩件事；怎樣才能既實現(xiàn)上述目標(biāo)，又不喪失對公司成功至關(guān)重要的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的精神。奈特高

73、深莫測而又孤僻。</p><p>　　要實現(xiàn)公司目標(biāo)，企業(yè)文化的改革勢在必行。奈特已經(jīng)連續(xù)幾個月沒有過問耐克公司的日常事務(wù)。為了應(yīng)付公司目前難以駕馭的境況，奈特再次參與公司決策。事實正是如此，耐克公司對部門主管克里斯。范戴克來說：“奈特又回來了?！?月中旬，董事長召集了31位高級管理層經(jīng)理在俄勒岡海邊別墅開會，其中8位是駐海外分公司的經(jīng)理。會上，他宣布6月份，42歲的克拉克將接替耐克公司66歲的總裁查德。多納休。

74、這一新任命受到公司上下普遍擁護(hù)。它充分肯定了克拉克以加強(qiáng)通訊聯(lián)系為手段，博采眾長的才干，同時也為耐克公司這位“落伍者”搭起了充分施展的大舞臺。但這一新戰(zhàn)略要求耐克公司各部門全力合作。在一次中層管理會議，總裁克位克向60名經(jīng)理闡述“合作經(jīng)營方式”的重要性，奈特雖然平時不喜歡開會，但也在后排列席了會議?？死苏劦剑涂斯驹谑菇涣髑栏訒惩凹涌鞗Q策方面做的還很不夠?！拔覀兊幕蚶锷L著合作意識，”他總結(jié)說：“但以前那種一部分人聚集在大廳

75、里決策的日子已一去不復(fù)返了?！蹦翁啬托牡貎A聽著，直到克拉克邀請他——這位意外的來賓——到前臺去，他身著雙排扣西服及一雙寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他緩步穿過走道，當(dāng)燈光著</p><p>　　體育精神和商業(yè)精神構(gòu)筑了耐克，錘煉了奈特的精明和強(qiáng)干。奈特起家時，耐克公司只是無名小卒，但他打敗了阿迪達(dá)斯，打出自己的牌子。他的成功秘訣是：首先是熱愛體育，而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。他仍然戴著折疊式奧克利太

76、陽鏡，也不忌諱開一些難登在雅之堂的玩笑。他是易激動又沉著的人。他的雇員都心甘情愿與他共同創(chuàng)造耐克神話，除此之外，別無他求。盡管如此，奈特首先是一位精明強(qiáng)干的人。他清楚的知道，在過去的歲月中，當(dāng)他們?yōu)槟茉诟偁幹腥俣鲴R拉松式的不懈努力時，耐克公司碰過壁，經(jīng)過6年最艱難的發(fā)展，公司成為體育世界中最強(qiáng)大的一支力量。如今，由于年銷售額總是停留在近40億美元，奈特正在尋求擺脫這種滯留不前狀況的途徑。</p><p>　　

77、（3）進(jìn)一步改革創(chuàng)新、實施營銷新策略</p><p>　　為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新“外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋運動鞋等多種訓(xùn)練用鞋。他還將致力于擴(kuò)大范戴克主管的資金達(dá)2億美元的房租外運動品部門。旅游鞋外表粗皺的鞋類是鞋行業(yè)中惟一熱門的產(chǎn)品。戶外運動用品部門將在此領(lǐng)域與廷伯蘭德公司等有實力的同行競爭，它的產(chǎn)量已增長了1倍，利潤也高出1倍數(shù)。奈特信心十足地認(rèn)為，到1996年，它將成為耐克公司盈

78、利最佳的部門，銷售額將達(dá)到5億美元。</p><p>　　同時，耐克也改變銷售方式。戶外用品部門已把銷售的焦點對準(zhǔn)了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克公司能否通過運動員認(rèn)可和電視廣告使他們對耐克鞋感興趣，這一點令人疑慮。為了吸引他們，同時，為了回?fù)艄妼δ涂斯镜睦涑盁嶂S，耐克公司開展了有史以來最大的宣傳活動。1994年春天，耐克公司調(diào)整了廣告形式。退役的籃球明星邁克爾。喬丹穿著芝加哥White Sox的隊服出現(xiàn)在

79、成年棒球春季回聯(lián)賽上，耐克公司趁此機(jī)會，把它弄成一次旅游商品展示，這使純粹的棒球愛好者非常惱火。</p><p>　　在策劃企業(yè)形象的同時，還有一項重要的是：存貨控制體系，但公司卻常常忽視了它。這種體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關(guān)鍵所在。耐克要求零售商業(yè)必須提前6—8個月就預(yù)訂其總購量的80%，只有這樣耐克才能保證發(fā)貨時間并給予10%的折扣。結(jié)果，由于耐克公司對供訂貨情況了如指掌，它有足夠的時間按訂貨來

80、安排生產(chǎn)。這就避免了過多的庫存，同時也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價。零售商們討厭這種制度，因為一時他們對市場的估計出現(xiàn)差錯，他們就會被這些鞋困住。但是耐克的市場吸引他們?nèi)ピ囋囘\氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事，但當(dāng)耐克公司按照已經(jīng)達(dá)成的交易開始發(fā)貨時，它就已經(jīng)領(lǐng)先對手一程。銳步公司的卡莫迪說：“耐克擁有一個強(qiáng)大的后勤體系，比我們的后勤體系要強(qiáng)大的多?！?lt;/p><p>　?。?）營銷中的跨文化問

81、題</p><p>　　跨文化問題是每一個跨國公司在經(jīng)營和管理中都要遇到的問題。德國的阿迪達(dá)斯是耐克和銳步在歐洲的最大競爭對手。歐洲人出于本能，偏愛歐洲大陸上生產(chǎn)的一切。阿迪達(dá)斯正是利用這點向耐克展開強(qiáng)大攻勢。此外，耐克運動鞋價格昂貴，每雙售價高達(dá)80—200美元，使一些歐洲人難以接受。針對這點，耐克公司刻意揣摸迎合歐洲人的心理特點。比如法國青年好標(biāo)榜，美國人就在鞋上貼上價格標(biāo)簽，以滿足法國青年的身份表現(xiàn)欲。荷蘭

82、25歲以上的人喜歡穿白色的運動鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運動鞋，耐克就區(qū)分對待。</p><p>　　歐美文化傳統(tǒng)的差異也使一些歐洲人地美國貨深惡痛絕。法國巴黎一所時裝設(shè)計學(xué)院的絡(luò)莉女士對穿運動鞋極為反感，她說：“簡直是墮落，不擦鞋是其一，而最可惡的是穿運動鞋”另一位意大利人稱穿運動鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同時迪斯尼樂園與美國電影一樣，美國文化在歐洲大有市場，耐克正在利用美國形象塑造歐洲的“運動鞋族”

83、。國際市場是耐克的策略重點，奈特說，我們都已強(qiáng)烈地意識到，幾年后，本公司在國外開展的業(yè)務(wù)要比在國內(nèi)大的多。問題是，即使目前的國外銷售占了耐克公司總銷售的1/3，但這些業(yè)務(wù)的開展只不過是分公司通過單純模仿美國機(jī)器實現(xiàn)的。公司必須到足球及其他國際性體育項目中去開辟市場。奈特?fù)?dān)心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。這一切歸咎于忽視營銷策略以及銷售體松散。外國零售商也是怨聲載道，耐克公司總是采用高壓手段強(qiáng)迫他們早早地訂購耐克鞋，而

84、只有美國零售商才習(xí)慣這種方式。</p><p>　　為了改變這種情況，耐克買斷了世界各地分銷業(yè)務(wù)，以期獲得更多的控制權(quán)，奈特號召部下集中精力到德國、墨西哥和日本這超級重要市場去開展業(yè)務(wù)。在那兒，耐克公司將使零售商們相信：提前訂貨并非樁痛苦的事，廣告宣傳的重點對象將特別放在體育界，耐克還將推出迎合特殊市場要求的旅游鞋。例如，銷往亞洲的羽毛球鞋，銷往新堪的那維亞島的手球用鞋。真正的挑戰(zhàn)還在要找到一批稱職的經(jīng)理，并給他

85、們灌輸耐克的經(jīng)營方式。但這個過程充滿艱辛。在美國，奈特相信本公司的經(jīng)理能干得很出色，因為他知道他們理解耐克這塊牌子的意義。那就是：體育、表演、灑脫自由的運動員精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內(nèi)涵?，F(xiàn)在，奈特很想在國外找一批信得過的經(jīng)理，由他們開創(chuàng)性地經(jīng)營其國內(nèi)市場，并同時維護(hù)耐克的信譽。</p><p>　　但問題是，耐克文化可能被真正譯出來嗎？出口耐克鞋的同時，奈特還總是念念不忘出口他的耐克文化。原

86、因很簡單：在俄勒岡洲，耐克公司的大院周圍貼著引人注目的體育比賽及表演的消息，這些報道鼓勵人們?nèi)ベI那些旅游鞋，雖然這些售出的運動鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出現(xiàn)在體育館內(nèi)，一位運動鞋營銷專家認(rèn)為“消費者始終對體育懷有極大的興趣，而且這種興趣具有持續(xù)性，這一準(zhǔn)則至關(guān)重要?！睘榱思訌?qiáng)國際行銷力量，耐克正在買斷在世界各地的分銷權(quán)，以使公司行使更多的控制權(quán)。耐克一方面要讓好生意從國外市場不停地冒出來；另一方面以維護(hù)耐克的牌子為宗旨，履行那些根據(jù)

87、建議制定的策略。耐克公司在日本的經(jīng)歷是一個最好的例證，它證明這一過程是非常艱難的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的銷售業(yè)務(wù)很大，但是由于它沒有體育、表演與公司牌子的形象結(jié)合起來，所以耐克買下了這家公司，對它進(jìn)行改頭換面的工作。奈特選中了勇吉秋元來領(lǐng)導(dǎo)這項工作。秋元曾為肯德基在日本拓業(yè)立下了汗馬功勞</p><p>　　由于各國的文化背景和民族習(xí)慣不同，公司在制定營銷戰(zhàn)略和策略時就應(yīng)當(dāng)十分重視這個總是像秋元這

88、樣的吸煙者往往把體育運動理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長達(dá)4個月的耐克文化及經(jīng)營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位于東京的耐克日本公司，他下達(dá)了公司內(nèi)部禁止吸煙的命令。對于這個煙霧彌漫的國家，這項禁令無疑是件大事。同時，他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓(xùn)練，以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯(lián)系加強(qiáng)之后，耐克得到第一筆“紅利”就是一種專為亞洲人腳形設(shè)計

89、的特殊輕型跑鞋的問世。但是對于很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特說，秋元動身回東京之前，想把“放手去干”譯成準(zhǔn)確日語提交給耐克部部的經(jīng)理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說：“我們說：”不行‘，千萬別譯出來。我們決不想掩蓋一個事情——我們的牌子是一個美國牌子。“耐克能夠憑其強(qiáng)調(diào)的文化動力跑贏國際競爭這場比賽嗎？家大業(yè)大的耐克現(xiàn)在不比創(chuàng)業(yè)初期，奈特這位傳奇般的企業(yè)家面對的是更大的挑戰(zhàn)。</p>&l

90、t;p>　　3．5 名牌文化經(jīng)典案例的分析</p><p>　　在信息爆炸的時代， 互聯(lián)網(wǎng)上最需要的是什么？是人們的注意力.對可口可樂（www.cocacola.com）這一百年老牌子而言并不是一件很容易的事情， 因為它產(chǎn)品單一， 口味一貫，在傳統(tǒng)媒體上又有著鋪天蓋地的廣告宣傳，人們閉上眼睛都能想出它的樣子和味道，那么還需要人們睜大眼睛去互聯(lián)網(wǎng)上尋找嗎？它的網(wǎng)站會因為無人光顧而變得慘淡經(jīng)營毫無競爭力嗎？可口

91、可樂從來不會放棄任何宣傳自己的機(jī)會，并以一擲千金而著稱，所以可口可樂不會對青年人主宰的互聯(lián)網(wǎng)說"不"，并且大舉投入，用盡高招，來訪者無一不對之留下深刻印象，并再三光顧，其多采的營銷手段獲取了極大的成功.　　可口可樂作為全球軟飲料的第一品牌，其在消費者心目中的地位不可動搖，其產(chǎn)品遍布世界各地，它占據(jù)了全球軟飲料市場的50%，其他任何競爭對手都無法望其項背.公司成立至今已有百余年歷史，被<金融世界>雜志評為

92、全球最有價值品牌，甚至被評為中國最知名外國品牌，其市值總額在<財富>500強(qiáng)中名列第三.在“1999年全國城市消費者調(diào)查”中，可口可樂在同類產(chǎn)品中又一次高居榜首，奪得市場占有率、最佳品牌及知名度三項桂冠。　　可口可樂起源于1886年美國佐治亞州</p><p>　　開發(fā)新的飲品."而開發(fā)新產(chǎn)品所需要的大量調(diào)查數(shù)據(jù)將來源于往上調(diào)查.那么，在網(wǎng)絡(luò)這個變幻莫測撲朔迷離的虛擬世界里，可口可樂品牌的

93、百年輝煌是否會敗于那些尚處于幼兒時期的網(wǎng)絡(luò)新興行業(yè)？它刻意經(jīng)營的站點是否會逐步蛻化成只有少數(shù)可樂迷光顧的站點？這一切還不得而知.但有一點是可口可樂所深知的：只有在網(wǎng)上分毫不差的滿足顧客的需要，建立新的聲譽，才能再造網(wǎng)上名牌，成為真正的"永遠(yuǎn)的"可口可樂.</p><p>　　第4章 中國企業(yè)名牌文化的現(xiàn)狀及對策</p><p>　　4．1 危機(jī)中的中國企業(yè)名牌文化&l

94、t;/p><p>　?。ㄒ唬┲袊髽I(yè)名牌文化的老化</p><p>　　從世界范圍來看，本世紀(jì)企業(yè)管理的核心經(jīng)歷了50-60年代的人、財、物管理到70年代的戰(zhàn)略管理，即從提高內(nèi)部效率為核心的“閉系統(tǒng)管理”到提高企業(yè)應(yīng)用能力為核心的“開放”管理階段。進(jìn)入80年代，企業(yè)管理核心便進(jìn)一步演變到以“企業(yè)文化”為管理核心?！捌髽I(yè)文化”理論的問世引起經(jīng)濟(jì)界、理論界特別是企業(yè)家的濃厚興趣，它不同于一般的社會

95、文化，也不是社會文化的簡單分解，它有著嚴(yán)格的內(nèi)涵和外延，其實質(zhì)就是以人為中心，以企業(yè)為引導(dǎo)手段，以激發(fā)職工自覺行為的獨特文化現(xiàn)象和管理思想為主導(dǎo)的經(jīng)營方法，它是在一定的社會經(jīng)濟(jì)管理實踐中逐步形成的帶有本企業(yè)特征的基本觀點形態(tài)、文化形式和價值體系的總和。企業(yè)文化是一種群體文化，是宏觀與微觀、群體與個體、歷史與實踐各種文化融合的衍生物。由此可見，企業(yè)文化不僅代表了企業(yè)的精神風(fēng)貌，更蘊涵了企業(yè)的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)，是一種以價值為核心的對全體職

96、工進(jìn)行企業(yè)知識教育的文化體系，它滲透在企業(yè)管理的各個方面，其主要表現(xiàn)在企業(yè)哲學(xué)、價值觀念、企業(yè)標(biāo)志、品牌、特色及企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理行為上。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢，企業(yè)文化進(jìn)一步體現(xiàn)出人性化、安全</p><p>　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開始注重企業(yè)文化中人才的要素及其價值的開發(fā)與利用?，F(xiàn)代人力資源開發(fā)體現(xiàn)以人為本的精神，突出人力資本的價值，突出人的能動性和創(chuàng)造性。世界三大旅游公司之

97、一美國羅氏旅游公司的經(jīng)營高招是：重心放在激發(fā)員工的忠心和進(jìn)取心上，堅持以“員工第一”為原則。以年均增長率100％高速發(fā)展的中創(chuàng)軟件之所以成為中國IT業(yè)的旗艦之一，其中很重要的原因是精心打造企業(yè)的團(tuán)隊精神，推行契約式管理，為高知人才提供最好的發(fā)展機(jī)會和實現(xiàn)自我價值的平臺，以“與您共同發(fā)展”的企業(yè)文化和企業(yè)美好前景吸引人才，不斷增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力，強(qiáng)化服務(wù)意識，為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)“客戶利益最大化”的同時，實現(xiàn)公司利益和員工利益“無縫對接”，

98、極大地激發(fā)了廣大員工的積極性和創(chuàng)造力。因此，企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化建設(shè)的主體是人，人是最重要的關(guān)鍵因素。要堅持“以人為本”和“人本主義”，注重創(chuàng)造寬松、優(yōu)美的工作環(huán)境，更加關(guān)注人的個性的張揚和能量的充分釋放，重視人才的再培訓(xùn)、自我價值的實現(xiàn)和人的全面發(fā)展。 </p><p>　　誠信是市場經(jīng)濟(jì)的生命所在，是建立規(guī)范的社會主義市場經(jīng)濟(jì)秩序的重要條件。企業(yè)文化建設(shè)是市場經(jīng)濟(jì)的靈魂。市場經(jīng)濟(jì)是信用經(jīng)濟(jì)，當(dāng)務(wù)之急

99、必須喚起誠信，重建信用文化。企業(yè)良好的倫理道德、高尚的價值觀和正確的經(jīng)營理念是培育企業(yè)誠信文化的前提條件。信用累積與升華形成的商譽是企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)。在東方管理智慧的寶庫中，儒家管理之道的核心思想是“德治”。誠實守信乃為人之道，立身之本，是企業(yè)精神第一要義，要使誠實守信滲透到企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，深入到企業(yè)文化的核心層，如杭州胡慶余堂的企業(yè)精神就是“戒欺”兩個字。企業(yè)自律與社會對企業(yè)的他律是建設(shè)企業(yè)信用文化、塑造企業(yè)誠信形象的根本途徑。

100、如泰康人壽保險公司的最高原則就是信奉“誠信、穩(wěn)健”；山東三聯(lián)集團(tuán)把“走大道不走小道，走正道不走歪道”作為企業(yè)經(jīng)營倫理。社會對企業(yè)誠信的他律，有賴于政府和中介組織努力營造公開、公平、公正、誠信的市場環(huán)境，如開通企業(yè)信用網(wǎng)絡(luò)或企業(yè)不良行為警示系統(tǒng)、規(guī)范信息披露和建立資信等級制度等，整頓和規(guī)范市場經(jīng)濟(jì)秩序，激勵、褒揚誠實守信的企業(yè)，抨擊、鞭撻和打擊各種信用失范和缺損的“黑洞”行為，如中央電視臺在今年3.15特別節(jié)目中揭露的“丹麥國際名<

101、/p><p>　?。ǘ┩鈬频拇笈e入侵</p><p>　　世界文化相互兼容，豐富多彩。任何一個國家和民族的企業(yè)文化的底蘊首先來自本民族的傳統(tǒng)文化，同時兼收世界各國的優(yōu)秀文化，是一元與多元的兼容。雖然經(jīng)濟(jì)全球化、文化多元化趨勢十分顯現(xiàn)，但不同國家和地區(qū)、不同所有制性質(zhì)的企業(yè)所構(gòu)成的企業(yè)文化各有特色，并總是處于流變的動態(tài)過程之中。一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，必定融合了民族文化和歷史人文精神的精華，必

102、定注重吸收傳統(tǒng)文化的營養(yǎng)來充實、豐富、發(fā)展自己的企業(yè)文化。中石化集團(tuán)公司在境外上市后，在市場上進(jìn)行了新的定位、確定了新的發(fā)展目標(biāo)和方向，對原有的企業(yè)文化進(jìn)行了修訂，他們在“愛我中華、振興石化”的企業(yè)精神基礎(chǔ)上又提出了“競爭、開放”的經(jīng)營理念，“擴(kuò)展市場、增加回報”的經(jīng)營戰(zhàn)略，“公司利潤最大化、股東回報最大化”的經(jīng)營宗旨，“外部市場化、內(nèi)部緊密化”的經(jīng)營機(jī)制，“規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、誠信”的經(jīng)營準(zhǔn)則和“永不滿足、各得其所”的激勵機(jī)制。企業(yè)文化具有民