會計學(xué)畢業(yè)論文--企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題研究

1、<p>　　本 科 畢 業(yè) 論 文 （設(shè) 計）</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題研究</p><p>　　Enterprise Group Financial Control Problem</p><p>　　姓 名： </p><p>　　學(xué) 號：

2、 </p><p>　　系 部： 會計系 </p><p>　　學(xué)科專業(yè)： 會計學(xué) </p><p>　　指導(dǎo)教師： </p><p>　　二〇一〇 年 五 月</p><p><b>　　

3、致謝</b></p><p>　　從論文準(zhǔn)備工作開始到至今，我的論文已經(jīng)接近尾聲。感謝我的論文指導(dǎo)老師XXX老師，本課題在選題及研究過程中得到了XXX老師的悉心指導(dǎo)。XXX多次詢問研究進(jìn)程，并為我指點迷津，幫助我開拓研究思路，精心點撥、熱忱鼓勵。XXX老師一絲不茍的作風(fēng)，嚴(yán)謹(jǐn)求實的態(tài)度，踏踏實實的精神，不僅授我以文，而且教我做人，對XXX的感激之情是無法用言語表達(dá)的。</p><p

4、>　　感謝進(jìn)入大學(xué)以來對我有所幫助的所有老師，他們細(xì)心指導(dǎo)我的學(xué)習(xí)。在此，我要向諸位老師深深地鞠上一躬。</p><p>　　感謝我的同學(xué)們，在生活學(xué)習(xí)上對我的關(guān)心和幫助。 </p><p>　　感謝我的爸爸媽媽，焉得諼草，言樹之背，養(yǎng)育之恩，無以回報，你們永遠(yuǎn)健康快樂是我最大的心愿。</p><p>　　在論文即將完成之際，我的心情無法平靜，從開始

5、進(jìn)入課題到論文的順利完成，有多少可敬的師長、同學(xué)、朋友給了我無言的幫助，在這里請接受我誠摯的謝意。</p><p>　　年 月 日</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題研究</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　摘要:在經(jīng)濟(jì)全球化、市場一體化的今天，企業(yè)集團(tuán)作為一種新的經(jīng)濟(jì)組

6、織形式，已成為我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中重要的力量。而企業(yè)集團(tuán)的興衰成敗，在很大程度上取決于集團(tuán)的財務(wù)控制。因此，財務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)。然而，我國目前不少的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制存在嚴(yán)重的問題。如企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，所有權(quán)人缺位；財務(wù)控制體系不健全，財務(wù)監(jiān)控機制不完善；財務(wù)控制集分權(quán)兩極化；財務(wù)信息化水平低、財務(wù)信息虛假等。本文首先對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的內(nèi)涵及財務(wù)控制模式進(jìn)行了探討，然后重點分析了我國企業(yè)集團(tuán)

7、財務(wù)控制存在的問題，并分析其成因，提出了解決對策，并對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)從結(jié)構(gòu)、制度等多個層面進(jìn)行了詳盡的論述。</p><p>　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)控制；財務(wù)控制模式  </p><p>　　Enterprise Group Financial Control Problem</p><p>　　Abstract: In economical g

8、lobalization, market integration today, as one kind of new economic organization form, the enterprise group has become one important economic strength in our country.But enterprise group's success or failure, greatly

9、 decided by the group's financial control.Therefore, the financial control is the foundation of the enterprise group's survival and the development,it is the financial control center of enterprise group.However,m

10、any enterprise group 's finance control existen</p><p>　　Keywords:Enterprise group;Financial control;Financial control pattern</p><p><b>　　目  次</b></p><p><b

11、>　　誠信聲明I</b></p><p><b>　　摘要Ⅲ</b></p><p><b>　　目次IV</b></p><p><b>　　引言1</b></p><p>　　1 （第1章）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的模式1</p><

12、p>　　1.1 （第1章第1節(jié)）集權(quán)型財務(wù)控制模式1</p><p>　　1.2 （第1章第2節(jié)）分權(quán)型財務(wù)控制模式1</p><p>　　1.3 （第1章第3節(jié)）混合型的財務(wù)控制模式2</p><p>　　2 （第2章）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的意義2</p><p>　　2.1 （第2章第1節(jié)）確保企業(yè)集團(tuán)理財目標(biāo)的實現(xiàn)2<

13、/p><p>　　2.2 （第2章第2節(jié)）保障企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略決策的順利實施2</p><p>　　2.3 （第2章第3節(jié)）方便企業(yè)集團(tuán)對各子公司進(jìn)行業(yè)績考核2</p><p>　　3 （第3章）我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制存在的問題2</p><p>　　3.1 （第3章第1節(jié)）企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)缺陷導(dǎo)致財務(wù)控制不力，所有權(quán)人缺位3</p>

14、;<p>　　3.2 （第3章第2節(jié)）財務(wù)控制體系不健全，財務(wù)監(jiān)控機制不完善3</p><p>　　3.3 （第3章第3節(jié)）財務(wù)控制模式選擇不當(dāng)，集權(quán)與分權(quán)兩極化嚴(yán)重3</p><p>　　3.4 （第3章第4節(jié)）財務(wù)信息化水平低，財務(wù)信息虛假3</p><p>　　4 （第4章）完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的對策3</p><p&

15、gt;　　4.1 （第4章第1節(jié)）完善市場機制，保證集團(tuán)的組建和運作按經(jīng)濟(jì)規(guī)則運行4</p><p>　　4.2 （第4章第2節(jié)）健全企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造良好的財務(wù)控制環(huán)境4</p><p>　　4.3 （第4章第3節(jié)）改革現(xiàn)有的財務(wù)控制模式，正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系4</p><p>　　4.4 （第4章第4節(jié)）應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立嚴(yán)密的財務(wù)信息系統(tǒng)4&

16、lt;/p><p>　　4.5 （第4章第5節(jié)）加快財務(wù)總監(jiān)委派制度的建立4</p><p>　　5 （第5章）結(jié)論5</p><p>　　參  考  文  獻(xiàn)6</p><p><b>　　引言</b></p><p>　　企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)

17、法人所有權(quán)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，為保證企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)價值最大化的實現(xiàn)而由集團(tuán)公司董事會和母公司對財務(wù)資源和人力資源進(jìn)行的一系列約束和激勵手段[1]。近年來，隨著我國改革開放的深入和加入WTO，我國企業(yè)越來越多地參與世界市場的競爭，企業(yè)集團(tuán)這種企業(yè)的組織形式更是發(fā)展迅猛?？v觀目前我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，雖然取得了顯著的成果，但仍然存在諸多問題，突出表現(xiàn)在財務(wù)控制層面。當(dāng)前國與國之間的經(jīng)濟(jì)實力競爭，主要表現(xiàn)為企業(yè)集團(tuán)之間的競爭，而我國要在激烈的國際

18、競爭中立于不敗之地，必須建立健全企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制體系。目前大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)雖然已經(jīng)建立了一些內(nèi)部會計控制制度，但從總體上看仍然不夠科學(xué)、完善，難以發(fā)揮應(yīng)有的功效作為市場經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)社會化的產(chǎn)物，企業(yè)集團(tuán)在某種程度上代表著一個國家的經(jīng)濟(jì)實力和國際經(jīng)濟(jì)競爭力，代表著一個國家市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展程度[2]。當(dāng)今世界，國家之間的經(jīng)濟(jì)實力競爭，突出表現(xiàn)為大公司、大企業(yè)集團(tuán)之問的競爭。我國要想在激烈的國際競爭中立于不敗之地，就必須發(fā)展一批運作規(guī)范，治理科

19、學(xué)、具有較強競爭力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)。我國連續(xù)多年的高速經(jīng)濟(jì)增</p><p>　　1 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的模式</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制不同于單一企業(yè)財務(wù)控制。由于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制是由集團(tuán)母公司對其子公司的財務(wù)控制，所以，其財務(wù)控制不僅要圍繞企業(yè)財務(wù)管理的一般目標(biāo)（即實現(xiàn)股東財富最大化）[4]進(jìn)行，更重要的是需要站在企業(yè)集團(tuán)主體的立場上，考慮如何使母公司的財務(wù)

20、籌劃在子公司間得以貫徹和實施。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的特點決定了其財務(wù)控制模式的特殊性。目前，我國的企業(yè)集團(tuán)對其集團(tuán)內(nèi)部各成員財務(wù)控制的模式主要有以下幾種：</p><p>　　1.1 集權(quán)型財務(wù)控制模式</p><p>　　集權(quán)型財務(wù)控制模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對子公司的所有財務(wù)決策權(quán)都進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)[5]。在集權(quán)型財務(wù)控制模式中，企業(yè)集團(tuán)母公司不僅參與制定集團(tuán)公司經(jīng)

21、營決策并執(zhí)行決策，而且還直接參與子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，并對各子公司的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置及有關(guān)財務(wù)人員的任免享有最終的決策權(quán)。這種極端性的財務(wù)控制模式，主要適用于那些初建的且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團(tuán)，或者是子公司缺乏財務(wù)管理控制的能力，需要母公司參與其財務(wù)控制的日常管理。</p><p>　　集權(quán)型財務(wù)控制模式的顯著優(yōu)點在于管理層次比較簡單、管理跨度大，而且決策由母公司管理層統(tǒng)一制定。這樣就有利于規(guī)范分支機構(gòu)及子公司的日常

22、經(jīng)營活動，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)各項資源的整合優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。但集權(quán)型的財務(wù)控制模式也存在明顯的缺點。企業(yè)集團(tuán)管理總部（即母公司）要實現(xiàn)對集團(tuán)各個方面的全方位管理，就要求集團(tuán)最高決策管理層必須具有極高的素質(zhì)和能力并能夠有效地收集子公司的財務(wù)信息[6]。不然，便可能出現(xiàn)主觀臆斷，導(dǎo)致重大的決策錯誤；同時在這種財務(wù)控制模式下，母公司對子公司享有高度的財務(wù)控制權(quán)，長此以往，就會影響子公司經(jīng)營者參與公司財務(wù)管理的積極性，進(jìn)而推進(jìn)

23、子公司的進(jìn)一步發(fā)展。</p><p>　　1.2 分權(quán)型財務(wù)控制模式</p><p>　　這種財務(wù)控制模式與集權(quán)型財務(wù)控制模式相對應(yīng)。所謂分權(quán)型財務(wù)控制模式是指母公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)，而將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需將一些決策結(jié)果報母公司備案即可[7]。在這種財務(wù)控制模式下，母公司需制定明確的目標(biāo)和管理要求，并不干預(yù)子公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活

24、動。子公司管理者享有一定的自主決策權(quán)，負(fù)責(zé)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營并向母公司報告實施其責(zé)任的全部計劃，母公司對其計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，并對其結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格的評價。</p><p>　　分權(quán)型財務(wù)控制模式雖然調(diào)動了各個子公司經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性，減輕了母公司的決策壓力，但是這種過度的分權(quán)導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營過程和財務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào)，甚至存在一些子公司為追求自身利益而置集團(tuán)整體利益于不顧，影響了企業(yè)集團(tuán)各項資源的整合優(yōu)勢的

25、充分發(fā)揮。</p><p>　　1.3 混合型的財務(wù)控制模式</p><p>　　這種財務(wù)控制模式介于集權(quán)型財務(wù)控制模式和分權(quán)型財務(wù)控制模式之間。由于集權(quán)型財務(wù)控制模式追求的是規(guī)模效應(yīng)，分權(quán)型財務(wù)控制模式追求的是協(xié)同效應(yīng)，而企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展既要追求規(guī)模效應(yīng)也要追求協(xié)同效應(yīng)。因此，集權(quán)與分權(quán)并不是絕對的，應(yīng)在不同的時期，企業(yè)資源不同條件下各有側(cè)重。</p><p>　　

26、混合性財務(wù)控制模式可根據(jù)公司集權(quán)程度的不同，分為以集權(quán)為主、分權(quán)為輔和以集權(quán)為輔、分權(quán)為主的兩種形式[8]。以集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財務(wù)控制模式，既可以避免因過分集權(quán)而造成的子公司缺乏積極性，也可以發(fā)揮集權(quán)型財務(wù)控制模式的優(yōu)點；以集權(quán)為輔、分權(quán)為主的財務(wù)控制模式，不僅可以減少因過度分權(quán)而造成的企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營過程中和財務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào)，也在一定程度上調(diào)動了子公司的積極性。</p><p>　　兩種形式相比，集權(quán)為主、

27、分權(quán)為輔的形式比較適用于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)，對于發(fā)展已經(jīng)成熟，且規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)，則應(yīng)選擇以集權(quán)為輔、分權(quán)為主的形式。</p><p>　　2 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的意義</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)制度的產(chǎn)物，作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級組織形式，是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以產(chǎn)品、技術(shù)、資本等多種構(gòu)件為輔助，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，形成的具有多層次

28、結(jié)構(gòu)的以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。</p><p>　　財務(wù)控制主要是指財務(wù)人員或部門通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標(biāo)標(biāo)等對資金運作進(jìn)行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財務(wù)計劃或財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的管理活動[3]。財務(wù)控制作為財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)之一，主要表現(xiàn)為對投資方向、資金運作、審計監(jiān)督等多方面的控制，與財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)分析與評價一起構(gòu)成了財務(wù)管理系統(tǒng)或全部職能。</p>&l

29、t;p>　　財務(wù)控制是推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)由弱變強、不斷增強市場競爭力的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)控制具有重要的意義：</p><p>　　2.1 確保企業(yè)集團(tuán)理財目標(biāo)的實現(xiàn)</p><p>　　理財目標(biāo)是評價企業(yè)集團(tuán)財務(wù)活動是否合理的標(biāo)準(zhǔn)，而理財活動的內(nèi)容因客觀環(huán)境的不同，處在不斷的變化過程中。因此，為了更好的考慮企業(yè)集團(tuán)的整體利益，處理好局部利益與整體利益的關(guān)系，確定好每個子公司的理財目

30、標(biāo)，需要完善的財務(wù)控制體系作保障。</p><p>　　2.2 保障企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略決策的順利實施</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)的重要職能之一就是戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略決策的好壞直接影響著集團(tuán)的長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展。而企業(yè)集團(tuán)要保持持續(xù)發(fā)展，最為重要的就是企業(yè)集團(tuán)母公司及其各個子公司需要從整體上形成一個思路明確、具有強大的未來增長潛力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線。財務(wù)控制的實施，是確保企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略決策的實際可行性的必然要求

31、。因此，健全穩(wěn)定的財務(wù)控制體系至關(guān)重要。</p><p>　　2.3 方便企業(yè)集團(tuán)對各子公司進(jìn)行業(yè)績考核</p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的管理，主要是通過企業(yè)集團(tuán)母公司對所有的子公司進(jìn)行業(yè)績考核。因此，考核的科學(xué)性和正確性就顯得特別重要，它關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)控制機制的有效運行。而集團(tuán)財務(wù)控制體系的建立與完善，為建立一套公正、公平、科學(xué)合理的考核體系和方法提供了重要的保障。</p>

32、<p>　　3 我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制存在的問題</p><p>　　改革開放以來，我國的企業(yè)集團(tuán)規(guī)模呈不斷擴(kuò)大的趨勢，經(jīng)濟(jì)實力也顯著增強。然而，在企業(yè)集團(tuán)控制的資產(chǎn)急劇膨脹的同時也造成了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)、業(yè)務(wù)等一些方面的失控。</p><p>　　3.1 企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)缺陷導(dǎo)致財務(wù)控制不力，所有權(quán)人缺位</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)是促進(jìn)財

33、務(wù)控制系統(tǒng)有效運行、保證控制功能發(fā)揮的前提和基礎(chǔ)。如果集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)存在缺陷,那么財務(wù)控制也必然存在缺陷。從我國目前企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀來看，集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)不健全的問題普遍存在，如所有權(quán)缺位和內(nèi)部人控制現(xiàn)象比較普遍，難以形成有效的約束、制衡機制；監(jiān)事會形同虛設(shè)；董事會運作效率低下等。治理結(jié)構(gòu)的缺陷使企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制缺乏良好的控制基礎(chǔ)，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)財務(wù)控制不力[9]。再者由于長期以來，我國有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)集團(tuán)是通過行政劃撥的方式組建的，國有資產(chǎn)劃撥到

34、企業(yè)集團(tuán)并未進(jìn)行資產(chǎn)清核，造成集團(tuán)的決策層對整個集團(tuán)的資產(chǎn)、負(fù)債及所有者權(quán)益等產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不明確，存在所有權(quán)人的實際缺位、監(jiān)管的不到位等問題，這也導(dǎo)致了集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制不力。</p><p>　　3.2 財務(wù)控制體系不健全，財務(wù)監(jiān)控機制不完善</p><p>　　財務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)治理機制的重要組成部分，是根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)的需要和生產(chǎn)經(jīng)營活動的特征設(shè)計的。目前我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部普遍存在著財務(wù)報

35、表嚴(yán)重不實、濫投資和搞賬外經(jīng)營等財務(wù)失控現(xiàn)象。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，財務(wù)控制并沒有真正做到事前預(yù)測、事后控制、事后分析，這就導(dǎo)致子公司對決策的整個執(zhí)行過程超出了集團(tuán)財務(wù)管理范圍，造成集團(tuán)內(nèi)部違法亂紀(jì)行為的產(chǎn)生，極大的損害了企業(yè)集團(tuán)的整體利益。同時，財務(wù)監(jiān)控機制不健全也是企業(yè)集團(tuán)面臨的緊迫問題。由于企業(yè)集團(tuán)涉及多種利益關(guān)系人，規(guī)模大，管理層次多，管理活動復(fù)雜，而大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)本身沒有建立貫穿母子公司的財務(wù)監(jiān)控機制，造成財務(wù)監(jiān)管不到位，監(jiān)

36、督力度不足。財務(wù)控制制度的不完善，財務(wù)監(jiān)控機制的不健全，還有監(jiān)控人員素質(zhì)不高，監(jiān)控方法和手段落后等，造成企業(yè)集團(tuán)不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動，最終影響集團(tuán)整體利益的實現(xiàn)。</p><p>　　3.3 財務(wù)控制模式選擇不當(dāng)，集權(quán)與分權(quán)兩極化嚴(yán)重</p><p>　　我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制兩極化嚴(yán)重，存在著過度集權(quán)或分權(quán)的現(xiàn)象。過度集權(quán)，把整個企業(yè)集團(tuán)看成一個大企業(yè)進(jìn)行管理，統(tǒng)一領(lǐng)

37、導(dǎo)，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)；過度分權(quán)，把日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，母公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)。這種過度的集權(quán)或分權(quán)都會引起財務(wù)控制效率低下，如果各子公司缺乏一定的財務(wù)決策權(quán),對臨時發(fā)生的財務(wù)問題總要層層上報到母公司，再由母公司層層決策下傳到各子公司企業(yè)執(zhí)行，這就會影響工作效率；而如果子公司財務(wù)決策權(quán)過大的話，一些子公司就為追求自身利益而置集團(tuán)整體利益與不顧，影響了企業(yè)集團(tuán)各項資源的整合優(yōu)勢的充分發(fā)揮。由此

38、可見，過度集權(quán)和分權(quán)都會引起財務(wù)控制效率的弱化。</p><p>　　3.4 財務(wù)信息化水平低，財務(wù)信息虛假</p><p>　　財務(wù)信息是財務(wù)控制的依據(jù)，財務(wù)信息化水平的高低和真實完整是財務(wù)控制有效實施的基本保障。[10]目前我國企業(yè)集團(tuán)大多都是在母公司與子公司內(nèi)部建立各自的財務(wù)信息系統(tǒng)，一方面方便了財務(wù)信息的管理，另一方面也實現(xiàn)了其各自的財務(wù)信息電算化控制。然而由于我國企業(yè)集團(tuán)整體缺乏

39、統(tǒng)一的規(guī)劃，造成企業(yè)集團(tuán)對各子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行提取、匯總和管理的困難，而且即使集團(tuán)內(nèi)母子公司采用了相同的財務(wù)軟件系統(tǒng)，也會由于在集團(tuán)內(nèi)部缺乏一個穩(wěn)定網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，而使得母子公司之間財務(wù)信息的傳遞仍然困難。因此，財務(wù)信息化水平的低下，阻礙著企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中控制的實現(xiàn)。此外，我國企業(yè)集團(tuán)母公司面臨的信息失真、滯后等問題非常普遍。由于集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間、子公司之間或集團(tuán)內(nèi)管理部門之間出于各自利益的考慮，存在不愿意提供真實財務(wù)信息的情況，造成信

40、息的不對稱。更有甚者，一些子公司出于自身的利益考慮提供虛假的財務(wù)信息，掩蓋其真實的經(jīng)營情況，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)信息的嚴(yán)重失真，財務(wù)會計報表嚴(yán)重失實。</p><p>　　4 完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的對策</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制，是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，是母公司控制子公司的重要環(huán)節(jié)。針對目前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題嚴(yán)重的現(xiàn)象，企業(yè)集團(tuán)母公司應(yīng)加快制定有效的財務(wù)控制機制，以

41、強化對各子公司企業(yè)財務(wù)活動的監(jiān)督、督導(dǎo)與控制，提高財務(wù)資源配置與使用效率，實現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。</p><p>　　4.1 完善市場機制，保證集團(tuán)的組建和運作按經(jīng)濟(jì)規(guī)則運行</p><p>　　通過對市場機制的不斷完善，充分發(fā)揮市場這只“看不見的手”的宏觀調(diào)控作用，對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)資源與人力資源進(jìn)行調(diào)配，以解決企業(yè)多重目標(biāo)的問題，更好地加強企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制。企業(yè)集團(tuán)的組織體系也應(yīng)通

42、過對外投資、兼并、收購等途徑形成，而不是為了追求集團(tuán)整體利益最大化盲目的擴(kuò)大規(guī)模。此外，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)盡快建立以資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)和信息等紐帶為重點的財務(wù)關(guān)系，以增強企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制能力。</p><p>　　4.2 健全企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造良好的財務(wù)控制環(huán)境</p><p>　　我國的集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)是在股東大會下面同時設(shè)董事會和監(jiān)事會兩個機構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的重大事項由董事會決定，監(jiān)事會對其進(jìn)行監(jiān)督

43、，這兩者之間是相互制約的關(guān)系。目前，我國的企業(yè)集團(tuán)治理機構(gòu)雖然比較完善，但由于董事會操縱整個企業(yè)集團(tuán)的運作，監(jiān)事會形同虛設(shè)，造成企業(yè)集團(tuán)治理質(zhì)量并不是很好，這一現(xiàn)象說明我國的集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)還有待進(jìn)一步完善。因此，要建立和完善企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，需從以下幾個方面做起：</p><p>　　首先，促使董事會勤勉誠信，恪盡職守，增強董事會應(yīng)有的功能。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身情況和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃確定公司董事候選人資格標(biāo)準(zhǔn)，如對行業(yè)

44、發(fā)展、核心技術(shù)、市場方面的了解；一些必須的管理、財務(wù)、法律知識；社會關(guān)系和協(xié)調(diào)能力是否廣泛等。</p><p>　　其次，完善董事會、監(jiān)事會的制衡機制。這主要是針對我國集團(tuán)公司“內(nèi)部人控制失控”的問題提出的。為了在制度設(shè)計上盡量避免獨立董事和監(jiān)事會監(jiān)督職能的沖突或交叉，因此，既需要對獨立董事的職能進(jìn)行重新的定位，也要強化監(jiān)事會的監(jiān)督職能。</p><p>　　再次，嚴(yán)格執(zhí)行政企分開，使企業(yè)

45、集團(tuán)真正走向市場。目前許多企業(yè)集團(tuán)并沒有建立嚴(yán)格的企業(yè)制度，政府部門對企業(yè)干涉過多，企業(yè)也過度的依賴政府部門，形成了這種復(fù)雜局面。從國有企業(yè)改制上市的公司，普遍存在缺乏真正符合市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)運行機制。集團(tuán)的用人機制、分配機制等，往往置于主管部門或控股公司主管部門的控制之下。而政府的過分主觀干預(yù)以及對企業(yè)集團(tuán)的大包大攬，造成企業(yè)集團(tuán)元氣損傷，自身的造血功能降低[11]。</p><p>　　加快集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)

46、的完善，其根本目的在于試圖通過這種制度安排，使各相關(guān)利益主體之間的權(quán)力、責(zé)任和利益能夠相互制衡，實現(xiàn)效益和公平的統(tǒng)一。</p><p>　　4.3 改革現(xiàn)有的財務(wù)控制模式，正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系</p><p>　　現(xiàn)階段我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)處于發(fā)展階段，集權(quán)與分權(quán)的矛盾是企業(yè)集團(tuán)始終要面臨的問題，而過度的集權(quán)與分權(quán)都會影響企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。針對目前我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的特點與集權(quán)、分

47、權(quán)矛盾的長期存在，應(yīng)改變現(xiàn)有的財務(wù)控制模式，實行以集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財務(wù)控制模式。這種模式要求企業(yè)集團(tuán)母公司對集團(tuán)內(nèi)部的籌資、重大投資、資本經(jīng)營等方面進(jìn)行有效的控制，子公司在母公司的控制下又享有一定的決策權(quán)。一方面，實行相對集權(quán)控制可以使集團(tuán)母公司更好地發(fā)揮財務(wù)調(diào)控職能，有利于資源的合理配置，提高企業(yè)集團(tuán)整體的工作質(zhì)量；另一方面，相對的分權(quán)既能激發(fā)公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者和子公司的風(fēng)險。</p>

48、<p>　　4.4 應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立嚴(yán)密的財務(wù)信息系統(tǒng)</p><p>　　財務(wù)信息是所有控制的前提，企業(yè)集團(tuán)母子公司間財務(wù)信息是否通暢，事關(guān)整個財務(wù)控制系統(tǒng)的運行效率。因此，嚴(yán)密的財務(wù)信息系統(tǒng)至關(guān)重要。應(yīng)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立大型的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將各子公司的資金流轉(zhuǎn)及預(yù)算執(zhí)行都集中計算機網(wǎng)絡(luò)中，母公司就可以隨時了解各子公司的財務(wù)狀況，并對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，提高集團(tuán)整體的工作效

49、率。</p><p>　　4.5 加快財務(wù)總監(jiān)委派制度的建立</p><p>　　財務(wù)總監(jiān)委派制主要是一種財務(wù)監(jiān)督機制，主要是針對目前企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控失控問題提出的。所謂財務(wù)總監(jiān)委派制，就是母公司以所有制的身份，對子公司派出財務(wù)管理人員，在納入母公司財務(wù)部門人員編制進(jìn)行統(tǒng)一管理與考核的同時，使之總管子公司的財務(wù)管理工作，進(jìn)而直接介入子公司的管理決策層。財務(wù)總監(jiān)作為子公司財務(wù)活動的總管，

50、相當(dāng)于子公司的總會計師，是子公司經(jīng)營者的財務(wù)上的助手。</p><p>　　財務(wù)總監(jiān)作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理的重要組成部分，不僅在集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)層面，代表母公司對各子公司經(jīng)營者進(jìn)行監(jiān)督，而且在企業(yè)集團(tuán)管理層面，財務(wù)總監(jiān)必須抓好會計基礎(chǔ)構(gòu)件的建設(shè)，對企業(yè)集團(tuán)管理控制系統(tǒng)進(jìn)行全面、全過程地參與。因此，財務(wù)總監(jiān)委派制的建立，對于防范企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部人控制失控等問題的產(chǎn)生，加強集團(tuán)的財務(wù)監(jiān)控具有重要的意義。</p>

51、<p><b>　　5 結(jié)論</b></p><p>　　隨著我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位日益重要。但是，目前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制存在許多問題，制約著集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，盡快提高我國企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制水平已是當(dāng)務(wù)之急。本文在參閱了大量有關(guān)企業(yè)集團(tuán)基本理論、企業(yè)財務(wù)管理、財務(wù)控制等方面資料的基礎(chǔ)上，吸收并借鑒了國外集團(tuán)財務(wù)控制的先進(jìn)經(jīng)驗，對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的

52、基本內(nèi)涵及集團(tuán)財務(wù)控制模式進(jìn)行了深入的研究，在此基礎(chǔ)上，針對我國集團(tuán)財務(wù)控制存在的問題提出改進(jìn)的建議。 </p><p><b>　　參 考 文 獻(xiàn)</b></p><p>　　[1] 劉菁.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制研究[M].上海:立信會計出版社，2007.</p><p>　　[2] 王月欣.現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制研究[

53、M].北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2004.</p><p>　　[3] 陳晏燕，朱建設(shè).淺議企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制[J].審計與理財，2004(12):8-8.</p><p>　　[4] 朱元午.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)理論探討[M].大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社，1999.</p><p>　　[5] 胡逢才.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制[M].廣州:暨南大學(xué)出版社，2004.</p>

54、<p>　　[6] 竺素娥，汪洋.民營企業(yè)財務(wù)控制模式探索——解析萬向集團(tuán)財務(wù)控制模式[J].浙江財稅與會計，2002(5):37-39.</p><p>　　[7] 陳朝鵬.完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的措施[J].商業(yè)會計，2007(4):51-52.</p><p>　　[8] 陳嵐.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制現(xiàn)狀與對策[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2008(20):82-83.</p&g

55、t;<p>　　[9] 王文欽.公司治理力結(jié)構(gòu)之研究[M].北京:中國人民大學(xué)出版社，2005.</p><p>　　[10] 許海峰.公司治理[M].北京:人民法院出版社，2005.</p><p>　　[11] 謝英亮.集團(tuán)公司集分權(quán)財務(wù)控制模式初探[J].商業(yè)現(xiàn)代化，2005(20):181-181.</p><p>　　[12] 諶波.企業(yè)財務(wù)