釋放你的銷售潛力馬祥校對(duì)版

1、<p><b>　　釋放你的銷售潛力</b></p><p>　　——問題不在于經(jīng)濟(jì)，而是個(gè)人</p><p><b>　　題辭</b></p><p>　　謹(jǐn)以本書獻(xiàn)給我們的妻子：Bernadette（Legat）和Ana Maria（Woehr）。無論在什么情況下，他們對(duì)我們的的愛和支持從未動(dòng)搖。他們撫養(yǎng)我們

2、的孩子，修理漏水的洗衣機(jī)，承受我們經(jīng)常出游。在我們多次搬家過程中，他們將行李打包，又將行李打開整理。在我們的生活以及工作的最艱難的時(shí)刻，他們?nèi)匀恢С治覀儭Ｎ覀兩钌畹貝壑麄儭?lt;/p><p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　縮略語(yǔ)</b></p><p>　　ABU——客戶事業(yè)部門</p>

3、<p><b>　　CRD——沖突圖</b></p><p><b>　　CRT——現(xiàn)狀圖</b></p><p><b>　　FRT——未來圖</b></p><p>　　H．R．——人力資源</p><p><b>　　I——存貨，投資</b&

4、gt;</p><p>　　I．T．——信息技術(shù)</p><p><b>　　OE——營(yíng)運(yùn)費(fèi)用</b></p><p><b>　　PRT——條件樹</b></p><p><b>　　SR——銷售代表</b></p><p><b>　　T—

5、—產(chǎn)出</b></p><p><b>　　TOC——限制理論</b></p><p><b>　　TRT——轉(zhuǎn)換圖</b></p><p><b>　　序言</b></p><p>　　“把握自己的命運(yùn)，否則別人就會(huì)把握你的命運(yùn)”。</p><

6、p>　　——通用電氣首席執(zhí)行官 Jack Welch</p><p>　　正如許多創(chuàng)新性想法的產(chǎn)生一樣，DELTA T-銷售的基本概念也是偶然產(chǎn)生的。當(dāng)時(shí)是一個(gè)夏日，我們正沿著海邊一邊散步，一邊討論銷售問題。我們?cè)诨萜栈蛘咴S多別的公司的銷售部門一起共事過多年。我們都曾經(jīng)對(duì)提高銷售藝術(shù)感興趣。我們都經(jīng)歷過各式各樣的交易管理系統(tǒng)，漏斗管理系統(tǒng)，帳戶管理系統(tǒng)，當(dāng)然，也包括銷售影響力自動(dòng)化系統(tǒng)。</p>

7、<p>　　以上任何一個(gè)系統(tǒng)都沒有解決提高銷售額的問題。為什么這些系統(tǒng)不能產(chǎn)生持久性效果？為什么他們苦惱重復(fù)銷售？為什么重復(fù)銷售避免使用以上的任何銷售系統(tǒng)？</p><p>　　我們開始討論這個(gè)我們經(jīng)常遇到的難題。</p><p>　　比爾說：“他們沒有進(jìn)步的原因是他們不懂TOC（限制理論）”。因此，他們的方法沒有解決限制。相反，他們的方法僅僅創(chuàng)造了文件。有一些方法比別的方法

8、創(chuàng)造更少的文件，但那也只是文件。在現(xiàn)實(shí)中，這些文件對(duì)于重復(fù)銷售沒有任何價(jià)值。”</p><p>　　每個(gè)人都使用一種方法或者銷售工具，但似乎對(duì)于增加銷售額不起作用。比爾的觀點(diǎn)是銷售管理并沒有找到正確的限制。Dieter認(rèn)為不是只有一個(gè)限制，而是有成百上千個(gè)限制。比爾開始宣傳限制理論，正如他們所說的，其他理論是歷史。</p><p>　　我們都已經(jīng)從惠普退休，而且我們都想與其他的銷售經(jīng)理分享

9、我們所發(fā)現(xiàn)的。限制銷售增加的并不是經(jīng)濟(jì)情況，而是我們自己——銷售經(jīng)理。</p><p>　　我們認(rèn)為銷售不是只有一個(gè)限制，但是，正如你將在這本書里了解到的，我們認(rèn)為銷售管理是最大的問題。我們必須改變銷售管理。銷售管理必須采用新的思維模式。銷售管理必須帶領(lǐng)變革。</p><p>　　我們希望你喜歡這本書。我們希望我們能夠給你靈感，一些你需要的靈感，這些靈感能夠引導(dǎo)你改變你的銷售組織，使你不再

10、是經(jīng)濟(jì)的受害者。這種方法不需要你降低成本以及將裁人作為主要的任務(wù)。這種方法將引導(dǎo)你建立一片自己的天地，在這片天地里你還是領(lǐng)導(dǎo)者，并且能夠把握自己的命運(yùn)。</p><p>　　William Woehr 和 Dieter Legat于2002年7月撰寫</p><p><b>　　致謝</b></p><p>　　我們也感謝以下幾位，他們對(duì)于本書

11、的撰寫起到了一定的作用：</p><p>　　——Eliyahu Goldratt ，他在他的里程碑書《目標(biāo)》中開始宣傳變革。Eli是一位偉大的思想家和教育家。他創(chuàng)造了限制理論（TOC），并發(fā)展了各種應(yīng)用TOC的工具。他的樂于分享精神影響了許多人，包括本書的作者。</p><p>　　——Bill Dettmer 自從從美國(guó)空軍退休后，發(fā)現(xiàn)了自己樂于做教師的天賦。他利用文字以及圖片解釋TO

12、C，使得我們能夠?qū)OC用于銷售。在本書中我們廣泛使用了Bill的資料和建議。我們感謝Bill Dettmer同意我們引用他的著作的資料。</p><p>　　——Sarv Singh Soin，他是Dieter在TOC方面最重要的老師之一。在他的里程碑著作《全面質(zhì)量控制基礎(chǔ)》里，他提出了全面質(zhì)量完善的評(píng)價(jià)方法。我們已經(jīng)將從Soin學(xué)到的方法用于本書的診斷圖表，你會(huì)在閱讀本書的時(shí)候發(fā)現(xiàn)。</p>&

13、lt;p>　　——Angel Lglesias，委員會(huì)主席，他曾說過：“幫助你在生活中收獲很多的是你所學(xué)到的東西，而非教育”。</p><p>　　——Graphics，左中心生產(chǎn)的圖標(biāo)正文編輯和放置方式設(shè)計(jì)者。（leftcentricproductions@hotmail.com）。</p><p>　　——Writer以及編輯Ana Mari Woehr（澳大利亞人）。編輯利用她

14、的技巧以及策略確保作者能夠條理化地寫作。</p><p>　　此外，我們還要感謝所有的老師以及朋友，以及許多客戶銷售經(jīng)理。這些經(jīng)理堅(jiān)持認(rèn)為“老方式”不再起作用了，因此，這有助于推動(dòng)這種新觀念的發(fā)展。</p><p><b>　　I 緒論</b></p><p><b>　　釋放你的銷售潛力</b></p>&

15、lt;p>　　這是一個(gè)很大膽的陳述的年代，畢竟，銷售系統(tǒng)，銷售重復(fù)自動(dòng)化以及大客戶關(guān)系管理已經(jīng)了發(fā)展很多年。尤其，當(dāng)人人都說經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)候。</p><p>　　你真正想做的是賣更多的產(chǎn)品。你的重要客戶說他們正在進(jìn)行重要的成本降低項(xiàng)目。因此，他們沒有錢買。盡管如此，你還是想賣，想賣更多的產(chǎn)品。你的目標(biāo)是讓那些優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品通過銷售系統(tǒng)送到消費(fèi)者手中。</p><p>　　做過這么多年的銷

16、售經(jīng)理，我們?cè)?jīng)看過許多公司努力想取得這樣的結(jié)果。經(jīng)過多年的努力，我們?cè)?jīng)做過區(qū)域銷售主管、渠道銷售主管、全國(guó)銷售經(jīng)理以及全國(guó)營(yíng)銷經(jīng)理，我們終于相信有更好的方法可以做到。我們將生產(chǎn)領(lǐng)域以及物流領(lǐng)域的限制理論（TOC）應(yīng)用于銷售，尤其是客戶銷售。結(jié)果就是DELTA T-銷售。當(dāng)我們向我們的消費(fèi)者（銷售總裁以及帳戶銷售經(jīng)理）介紹DELTA T-銷售時(shí)，他們的反應(yīng)很大：</p><p><b>　　“印象深刻

17、的”；</b></p><p><b>　　“出眾的”；</b></p><p>　　“第一次使得客戶計(jì)劃方法有意義?！?lt;/p><p>　　“我知道最快的客戶管理方法——現(xiàn)在我們僅僅花費(fèi)幾個(gè)小時(shí)，而非幾天，就可以提出比以往更有效的客戶計(jì)劃?！?；</p><p>　　“我所知道的最好的、最集中的方法?！保?l

18、t;/p><p>　　“我發(fā)現(xiàn)的唯一的一個(gè)集中于銷售而非集中于提出計(jì)劃的方法。”</p><p><b>　　A 較好的帳戶銷售</b></p><p>　　眾所周知，20%的客戶創(chuàng)造80%的銷售額。Pareto不是銷售經(jīng)理，但是他知道這個(gè)比率！無論是什么層面的銷售，銷售代表經(jīng)理，區(qū)域銷售經(jīng)理，大區(qū)銷售經(jīng)理以及全球經(jīng)理，這個(gè)比率仍然是2：8。因此，

19、大部分的公司有客戶團(tuán)隊(duì)致力于服務(wù)這20%的客戶。這部分消費(fèi)者被稱為全球客戶、戰(zhàn)略客戶、目標(biāo)客戶、重要客戶等等，這些客戶得到公司的特別關(guān)注。本書致力于從現(xiàn)存的客戶中獲得更多的生意。然而，說起來容易做起來難。</p><p>　　這個(gè)觀點(diǎn)聽起來是否很熟悉？</p><p>　　這個(gè)新結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是一群銷售經(jīng)理精英想將ABB公司的全部系列產(chǎn)品賣給最大以及最盈利的全球客戶，比如?？松?、移動(dòng)、福特以及

20、本田。</p><p>　　以前Drewery說，“我們?cè)S多的世界范圍內(nèi)的客戶僅僅只與一兩個(gè)區(qū)域交易，盡管我們?cè)谌驌碛?6個(gè)交易區(qū)域。他們甚至不知道我們產(chǎn)品的其他產(chǎn)品組合?！蹦鞘且?yàn)椴煌灰讌^(qū)域之間的間隔使得最好的銷售經(jīng)理也只能銷售所有產(chǎn)品系列里的一小部分產(chǎn)品。</p><p>　　這個(gè)觀點(diǎn)聽起來熟悉嗎？這是你現(xiàn)在的銷售系統(tǒng)嗎？下面是一些我們?cè)谧鲣N售經(jīng)理時(shí)遇到的比較典型的問題：</

21、p><p>　　——產(chǎn)品以及銷售之間的團(tuán)隊(duì)合作太弱。</p><p>　　——發(fā)展客戶一般圍繞特定的銷售代表。</p><p>　　——在各種客戶銷售中對(duì)于個(gè)人角色以及個(gè)人責(zé)任的認(rèn)識(shí)不同，如對(duì)于銷售代表，銷售管理，消費(fèi)者，服務(wù)管理，產(chǎn)品經(jīng)理等等。</p><p>　　——缺少早期機(jī)會(huì)的判定。</p><p>　　——缺少有

22、關(guān)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的喜好優(yōu)先排列名單的調(diào)查。</p><p>　　——沒有在一個(gè)合適的時(shí)間接受或是拒絕一個(gè)內(nèi)部機(jī)會(huì)的過程</p><p>　　——公司的人與客戶交談時(shí)采用不同的詞語(yǔ)。</p><p>　　——太多不同的目標(biāo)和太多的老板在朝著不同的方向發(fā)展，并且做得不好的客戶管理團(tuán)隊(duì)的工作是平衡這些目標(biāo)以及方向。</p><p>　　B 我們讓你挑

23、戰(zhàn)自己放棄舊式思維模式。</p><p>　　該書是關(guān)于將多年銷售管理的基本假設(shè)轉(zhuǎn)換成新方式的書。我們支持你將限制理論（TOC）用于客戶銷售。TOC的核心在于：停止擔(dān)心成本，而關(guān)注于增加收入，你的收入，你的客戶的收入以及你的客戶的顧客的收入。你可能認(rèn)為我們瘋了?！拔铱偸顷P(guān)注于更多的銷售”。你真的這樣做了嗎？還是你設(shè)立了定額，設(shè)立了銷售預(yù)算，然后在這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之下管理你的銷售？在現(xiàn)實(shí)中，你難道沒有遇到類似“我如何在給

24、定的預(yù)算下達(dá)到我的銷售目標(biāo)”的問題嗎？</p><p>　　我們保證TOC就是答案。TOC已經(jīng)被成功地應(yīng)用于生產(chǎn)、工程、醫(yī)院、學(xué)校、超市以及美國(guó)空軍。我們有足夠的證據(jù)說明該理論也可以用于大客戶銷售并獲得成功。該書將告訴你如何做到這一點(diǎn)。</p><p>　　C DELTA T-銷售</p><p>　　我們已經(jīng)將我們的方法命名為DELTA T-銷售。DELTA T

25、-銷售是一個(gè)創(chuàng)新性的銷售領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。我們可以將它分解如下：</p><p>　　DELTA是希臘字母，該字母標(biāo)志著變化與轉(zhuǎn)換。如果你想釋放你的銷售力度，你需要引導(dǎo)你的銷售系統(tǒng)經(jīng)歷一場(chǎng)變革。</p><p>　　T代表應(yīng)該關(guān)注于TOC支持的銷售的一個(gè)也是唯一的任務(wù)：生產(chǎn)企業(yè)的有效產(chǎn)出。順便提一下，只有銷售才能創(chuàng)造有效產(chǎn)出。</p><p>　　Selling，因?yàn)檫@本書

26、是關(guān)于銷售，關(guān)于賣出更多的產(chǎn)品。</p><p>　　DELTA T-銷售提供了一個(gè)決策工具，讓你不必再追逐機(jī)會(huì)。太多的精力和資源集中用于已經(jīng)失去的交易。在反思一個(gè)失敗的交易時(shí)，有多少次你已經(jīng)在回放交易情景時(shí)觀察到了交易失敗的警示燈？銷售代表生來就是行為主導(dǎo)型。“能夠做”是他們的靈魂?！白屛覀冇赂倚?，克服所有的困難”。多少個(gè)英勇式交易成功達(dá)成，這些交易消耗了未透露的內(nèi)部資源，高層管理者訪問，第三者折扣，大量的合同

27、折扣，這難道不可笑嗎？一個(gè)失敗的交易的成本是無限的。DELTA T-銷售使你很有信心的參與交易。</p><p>　　DELTA T-銷售集中于機(jī)會(huì)成本而非定額。DELTA T-銷售通過判定限制在哪兒來集中于系統(tǒng)的潛在機(jī)會(huì)。哪些是大額交易？哪些是微不足道的小交易？誰(shuí)擁有打破限制的權(quán)限以及什么時(shí)候能夠消除限制？它集中于對(duì)消費(fèi)者問題的創(chuàng)新性回答，而非“這是我們的產(chǎn)品，你買嗎？”</p><p>

28、;　　DELTA T-銷售提供客戶銷售團(tuán)隊(duì)（代表銷售公司）與消費(fèi)者團(tuán)隊(duì)（代表購(gòu)買公司）之間的真正的交流對(duì)話機(jī)會(huì)。它使得客戶銷售團(tuán)隊(duì)能夠在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。DELTA T-銷售給予客戶銷售團(tuán)隊(duì)對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的首次重?fù)舻哪芰Α?lt;/p><p>　　DELTA T-銷售給與銷售總裁所關(guān)心的重要問題的答案。這些答案快速而且簡(jiǎn)單。</p><p>　　今天，每個(gè)人的步伐都很快。速度是關(guān)鍵。DELTA T

29、-銷售給客戶計(jì)劃提供我們所見過的最快的方法。利用這種方法，我們?cè)僖膊挥没ㄙM(fèi)數(shù)天艱苦工作編輯許多頁(yè)的客戶計(jì)劃或者放在架子上的美麗的書冊(cè)；利用這種方法，我們?cè)僖膊挥煤苄量嗟刭M(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間的精力了解市場(chǎng)現(xiàn)狀是什么以及應(yīng)該做什么。DELTA T-銷售能夠快速、持續(xù)地提供給銷售總裁們關(guān)心的重要問題的答案，這些問題使得行政總裁在晚上睡不著，他們是：</p><p>　　我們?cè)谡_的客戶上工作嗎？</p><p

30、>　　我們?cè)谫u正確的產(chǎn)品嗎？</p><p>　　我們?cè)趨⑴c正確的銷售機(jī)會(huì)嗎？</p><p>　　我們?cè)诒磉_(dá)正確的問題嗎？我們?cè)诮鉀Q這些問題嗎？</p><p>　　我們?cè)谟?jì)劃恰當(dāng)?shù)氖虑?，這些事情能夠成功嗎？</p><p>　　DELTA T-銷售是一個(gè)能夠助你為成功銷售領(lǐng)導(dǎo)的銷售系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)便于讓公司的高層管理人員能夠確保他們的

31、銷售力量、支持組織以及產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)都在同一個(gè)系統(tǒng)工作。該系統(tǒng)能夠確保他們掌握一個(gè)普通的簡(jiǎn)單的詞匯，這個(gè)詞匯整個(gè)系統(tǒng)都理解。TOC認(rèn)為，應(yīng)該集中于系統(tǒng)的效率以及有效性，而非各個(gè)組成部分。通過將各個(gè)部分集中到一起，識(shí)別出限制，并做出快速的增加有效產(chǎn)出的高層管理決定?？蛻艄芾韴F(tuán)隊(duì)集中于客戶以及客戶的客戶來贏取成功。</p><p><b>　　D 自己嘗試一下</b></p><p

32、>　　我們建議你跳出原有框架進(jìn)行思考。我們想讓你自己嘗試一下這個(gè)系統(tǒng)。選擇一種產(chǎn)品（我們采用產(chǎn)品以及服務(wù)作為解決方案），選擇一個(gè)客戶，然后開始做自己的計(jì)劃。我們從開始了解限制理論的幾個(gè)重要原則入手。接著，我們了解DELTA T-銷售的每個(gè)組成部分。此時(shí)，我們將你看作是客戶經(jīng)理，并一步一步引導(dǎo)你簡(jiǎn)略了解與DELTA T-銷售有關(guān)的TOC理論。</p><p>　　該書里我們從TOC的幾個(gè)基本點(diǎn)入手（本章采用了

33、Bill Dettmer的著作以及資料里的觀點(diǎn)，如果要了解他的著作的更多內(nèi)容，可以參考本書后面的推薦參考書）。我們從問以下幾個(gè)問題開始：</p><p><b>　　——出現(xiàn)限制了嗎？</b></p><p>　　——系統(tǒng)內(nèi)存在互相依賴性嗎？你必須了解這些互相依賴關(guān)系嗎？</p><p>　　——你覺得你應(yīng)該解決系統(tǒng)里的許多限制嗎？</p

34、><p><b>　　E 機(jī)會(huì)引擎</b></p><p>　　一旦你已經(jīng)識(shí)別出了這些問題，那么就進(jìn)入機(jī)會(huì)引擎部分。在這兒，我們?nèi)匀徽J(rèn)為你是一個(gè)客戶經(jīng)理，并且引導(dǎo)你逐步了解這個(gè)部分。這是DELTA T-銷售的核心，它由以下五個(gè)簡(jiǎn)單、清晰的步驟構(gòu)成：</p><p>　　——了解你的客戶限制。試著從客戶的角度入手，關(guān)注他/她的客戶，而非你的客戶。&l

35、t;/p><p>　　——勾畫你的機(jī)會(huì)。當(dāng)客戶需要一個(gè)文件管理解決方案時(shí)，你試著給他賣一個(gè)打印機(jī)嗎？</p><p>　　——選擇你的機(jī)會(huì)關(guān)注點(diǎn)。開始戰(zhàn)斗吧！如果你有精力以及動(dòng)力，那么就追求一切事物吧。如果這是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么努力準(zhǔn)備得比對(duì)方更充分。換句話說，如果你不能完成這件事情，那么就不要接受這個(gè)挑戰(zhàn)。</p><p>　　——識(shí)別限制，并去除限制。你是問題所在嗎

36、？你是否能并且愿意作出決定去除限制，以便你的銷售代表能夠成功？</p><p>　　——計(jì)劃獲得成功，并獲得成功：執(zhí)行成功的計(jì)劃，參與計(jì)劃，衡量計(jì)劃并進(jìn)行后續(xù)追蹤工作。</p><p><b>　　F 產(chǎn)品深淵</b></p><p>　　如果你已經(jīng)經(jīng)歷了機(jī)會(huì)引擎部分，我們轉(zhuǎn)向在DELTA T-銷售里產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)所起的特殊角色。如果產(chǎn)品不是消費(fèi)者想

37、要的產(chǎn)品，那么該產(chǎn)品就賣不出去。當(dāng)銷售代表不了解產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者有什么用處時(shí)，最終他們會(huì)讓自己在消費(fèi)者面前難堪。因此，銷售代表聲明：“該產(chǎn)品沒有市場(chǎng)”。最好有個(gè)指標(biāo)能夠清楚地知道為什么消費(fèi)者不愿意用這個(gè)產(chǎn)品，并幫助避免在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)與銷售團(tuán)隊(duì)之間有難以逾越的鴻溝。</p><p>　　在我們引導(dǎo)你經(jīng)歷機(jī)會(huì)引擎之后，我們將給你介紹產(chǎn)品深淵——一個(gè)深深的黑洞，在那兒，公司在后端設(shè)計(jì)的許多產(chǎn)品消失，并且從來沒有在市場(chǎng)上成功銷售

38、。</p><p>　　我們了解一下產(chǎn)品經(jīng)理在DELTA T-銷售里的新角色：產(chǎn)品在市場(chǎng)上銷售失敗，原因在于銷售機(jī)會(huì)受限。（如果產(chǎn)品的銷售機(jī)會(huì)受到限制，銷售代表就會(huì)簡(jiǎn)單地宣稱：“該產(chǎn)品沒有市場(chǎng)”）。我們將討論產(chǎn)品經(jīng)理如何重新構(gòu)建他們工作的思維方式，這是他們實(shí)際被付工資的的貢獻(xiàn)：解決所有客戶所要求的產(chǎn)品限制。注意：為了簡(jiǎn)單，產(chǎn)品可以是一個(gè)單一的組成部分、一項(xiàng)服務(wù)或一個(gè)完整的解決方案。</p><

39、p>　　G 作為領(lǐng)導(dǎo)者的工作</p><p>　　在最后一部分，我們將挑戰(zhàn)你——銷售總裁。我們主張：</p><p>　　——你所學(xué)到的的大部分銷售管理的知識(shí)已經(jīng)過時(shí)；</p><p>　　——已經(jīng)到了用一種新的思維框架領(lǐng)導(dǎo)銷售的時(shí)代；</p><p>　　——這是一場(chǎng)變革，而非新的方法或者新項(xiàng)目，你必須自己引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)改變；</p&

40、gt;<p>　　——引起銷售銳減的是你，而非經(jīng)濟(jì)狀況；</p><p>　　——你不是環(huán)境的受害者，絕對(duì)不是。你可以掌控整個(gè)局勢(shì)。你可以承擔(dān)增加銷售的責(zé)任。</p><p><b>　　H 總結(jié)</b></p><p><b>　　該書的主要內(nèi)容：</b></p><p>　　——關(guān)

41、于客戶銷售的書；</p><p>　　——有很多年工作經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理支持的、將TOC應(yīng)用于客戶銷售的書；</p><p>　　——展示了DELTA T-銷售系統(tǒng)，是一種增加銷售額的方法；</p><p>　　——是一本工作的導(dǎo)航書，引導(dǎo)你逐步經(jīng)歷DELTA T-銷售，將DELTA T-銷售的基本原則應(yīng)用于你選定的客戶銷售。</p><p>　

42、　如果你經(jīng)歷使用DELTA T-銷售，那么我們相信你一定會(huì)認(rèn)為該方法是銷售領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的最佳選擇。</p><p>　　銷售額低的原因在于你，而非經(jīng)濟(jì)狀況。</p><p>　　II TOC：銷售新思維框架</p><p>　　我們感謝Bill Detter同意我們引用他的著作的資料。本章是Bill Detter的著作和資料的思想?yún)R編。（想了解更多的關(guān)于他的著作的信息，

43、請(qǐng)參考本書附后的推薦書。）</p><p>　　恰當(dāng)?shù)卣f，限制理論（TOC）是用于挑戰(zhàn)管理復(fù)雜組織的一種科學(xué)方法。如果你沒有讀過高德拉特的《目標(biāo)》，那么本章的內(nèi)容對(duì)你來說是陌生的。我們會(huì)花費(fèi)一點(diǎn)時(shí)間讓你熟悉TOC，該理論集中于加速?gòu)南M(fèi)者到公司的現(xiàn)金流動(dòng)。在TOC里，我們稱這個(gè)流動(dòng)為有效產(chǎn)出（T）。無論你在哪兒看到T，將這想象成“錢來了”。 DELTA T-銷售是提高T的銷售系統(tǒng)。</p><

44、p>　　我們主張將TOC應(yīng)用于客戶銷售的原因是，銷售經(jīng)理往往根據(jù)假設(shè)做出決定，而這些假設(shè)是沒有根據(jù)的且在當(dāng)今的商業(yè)局面下是錯(cuò)誤的。這些假設(shè)僅僅在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代有根據(jù)，在現(xiàn)在是過時(shí)的。這些錯(cuò)誤的假設(shè)是銷售經(jīng)理試圖領(lǐng)導(dǎo)銷售組織時(shí)遇到困難的根源。在錯(cuò)誤的假設(shè)下做出的決定是錯(cuò)誤的——這些假設(shè)將給你增加比沒有假設(shè)還要多的困難。</p><p>　　“隨著我們進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，那些以管理的名義教授的以及實(shí)踐的基本假設(shè)已經(jīng)

45、過時(shí)了。然而，大多數(shù)有關(guān)商業(yè)、科技以及組織的假設(shè)已經(jīng)至少有五十年的歷史了。它們已經(jīng)不適應(yīng)時(shí)代的形勢(shì)了。結(jié)果，我們宣揚(yáng)、傳授以及實(shí)踐與現(xiàn)實(shí)越來越有分歧并且妨礙達(dá)到預(yù)期目的的政策。這些假設(shè)決定了我們關(guān)注以及忽略的事物，而這些假設(shè)通常是由學(xué)者、作者、教師以及領(lǐng)域里的實(shí)踐者潛意識(shí)里決定的。因此，這些假設(shè)很少被分析，很少被研究，很少被挑戰(zhàn)，并且確實(shí)很少明確的。”</p><p>　　TOC告訴你如何成為一個(gè)贏家。通過采用不

46、同的以及更現(xiàn)代的假設(shè)，你可以跳出在錯(cuò)誤的假設(shè)基礎(chǔ)上做決定的模式。</p><p>　　這些“古典的”假設(shè)似乎植根于農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)。在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，你可能組織一個(gè)村子里的農(nóng)民，給每個(gè)人分配自己的土地，并讓他們自己計(jì)算。然而，我們現(xiàn)在處于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。我們不再孤立地在各自的土地上工作。相反，我們?cè)谔摂M的網(wǎng)絡(luò)里協(xié)作工作。網(wǎng)絡(luò)連接全球，并且，他們與任何他們能夠參與的項(xiàng)目合作。難怪，我們不斷地遇到麻煩，并且我們的解決問題的方案也

47、不湊效。下面的指標(biāo)顯示了我們?cè)噲D將農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的假設(shè)應(yīng)用于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代：</p><p>　　——委員會(huì)分裂和各委員會(huì)之間戰(zhàn)斗，重復(fù)計(jì)算命令（或倍數(shù)計(jì)算）；</p><p>　　——頻繁的機(jī)構(gòu)重組。一個(gè)新的機(jī)構(gòu)每個(gè)季度都重新規(guī)劃；</p><p>　　——永恒不變的問題：客戶項(xiàng)目分布在奧地利，德國(guó)，比利時(shí)，英國(guó)以及日本幾個(gè)國(guó)家。誰(shuí)會(huì)得到委員會(huì)信任？</p>

48、<p>　　——計(jì)算各個(gè)區(qū)域的人的數(shù)量，以及分配成本的復(fù)雜計(jì)劃；</p><p>　　——頻繁的渠道沖突；</p><p>　　——復(fù)雜的識(shí)別系統(tǒng)和薪水支付計(jì)劃，這些計(jì)劃基于許多標(biāo)準(zhǔn)，深刻可能是加權(quán)計(jì)算。</p><p>　　你認(rèn)為你的銷售組織存在這些問題嗎？如果你認(rèn)為如此，你已經(jīng)準(zhǔn)備好應(yīng)用TOC了。</p><p><b&

49、gt;　　A 新的思維框架</b></p><p>　　有許多關(guān)于TOC的好書。我們并不想重復(fù)撰寫這些書。然而，我們確實(shí)想簡(jiǎn)要地闡明TOC是如何卓有成效地提高銷售額的。在你和你的管理團(tuán)隊(duì)采用TOC作為管理銷售的基本原則時(shí)，你們應(yīng)該在工作時(shí)遵守以下五個(gè)假設(shè)：</p><p>　　我們的公司是一個(gè)系統(tǒng)。</p><p>　　我們只有一個(gè)清晰的目標(biāo)。</

50、p><p><b>　　我們制造了限制。</b></p><p>　　我們發(fā)現(xiàn)限制并消除限制。</p><p>　　我們關(guān)心的是有效產(chǎn)出。</p><p>　　B 第一個(gè)重要假設(shè)：我們的公司是一個(gè)系統(tǒng)</p><p>　　本部分，我們采用一些基于農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的傳統(tǒng)假設(shè)。你可以評(píng)估一些一直引導(dǎo)銷售組織直至今

51、天的原則，尤其是你的銷售組織采用的原則。</p><p>　　TOC是一個(gè)從系統(tǒng)層次而非過程層次考慮績(jī)效改善的系統(tǒng)理論。機(jī)構(gòu)的存在或者消失是整體的，而非各個(gè)獨(dú)立部分存在或者消失。TOC是包含原則、工具以及應(yīng)用的一個(gè)知識(shí)體系。</p><p>　　傳統(tǒng)銷售框架的一個(gè)重要假設(shè)就是局部最優(yōu)則整體最優(yōu)。因此，實(shí)際中，銷售包含很多子系統(tǒng)，這些子系統(tǒng)的建立是基于企業(yè)的一種資源——現(xiàn)金——然后各個(gè)部門又

52、分開，各司其職：營(yíng)銷部門做營(yíng)銷，銷售人員賣產(chǎn)品，訂單處理人員處理訂單，送貨人員送貨，如果你賣不止一個(gè)產(chǎn)品組合，那么可能就會(huì)有不同的銷售隊(duì)伍拜訪同一個(gè)客戶。（我們知道一種極端情形，在該情況下，這些銷售團(tuán)隊(duì)銷售競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品，他們努力的想要比別的團(tuán)隊(duì)賣得更多，而這正是他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所希望的）。當(dāng)然，銷售管理并不是被視作銷售系統(tǒng)的一部分：銷售代表賣出產(chǎn)品，并且銷售經(jīng)理進(jìn)行管理。</p><p>　　TOC思維框架將銷售視為

53、一個(gè)整體的銷售系統(tǒng)，而且只有一個(gè)目標(biāo)：獲得企業(yè)整體存在的交易機(jī)會(huì)。銷售管理?yè)碛胁⑶邑?fù)責(zé)系統(tǒng)的主要部分的績(jī)效：設(shè)定目標(biāo)以及消除限制。銷售部門的所有人都必須關(guān)注一個(gè)目標(biāo)。每個(gè)人都集中精力獲得交易機(jī)會(huì)。但是現(xiàn)實(shí)中的銷售組織并非如此。</p><p>　　1．最優(yōu)化——而非局部最優(yōu)化</p><p>　　在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，每個(gè)農(nóng)民都照料自己的土地。客戶銷售機(jī)構(gòu)如果按照這個(gè)原則去做將會(huì)失敗。系統(tǒng)關(guān)注于

54、整體，而非分散的過程。提高產(chǎn)出要求系統(tǒng)最優(yōu)化。工作根據(jù)各自的只能進(jìn)行流動(dòng)，而我們卻專門根據(jù)結(jié)構(gòu)圖來管理。每部分都盡最大努力高效率以及有效運(yùn)作。然而，系統(tǒng)既非高效率也非有效。為什么會(huì)出現(xiàn)這種結(jié)果？局部最優(yōu)化，即在整體上以系統(tǒng)其他部分的代價(jià)改善系統(tǒng)的一個(gè)部分的工作。這就是局部對(duì)整體的最優(yōu)化。</p><p>　　你如何知道你的銷售系統(tǒng)是局部最優(yōu)化呢？有一個(gè)主要的指標(biāo)可以告訴你，也就是與你的客戶銷售代表面對(duì)面交談的時(shí)間

55、。我們知道沒有任何指標(biāo)可以清楚地標(biāo)明局部最優(yōu)化的程度，我們也不知道在哪會(huì)有欺騙性數(shù)據(jù)發(fā)生。</p><p>　　我們認(rèn)識(shí)的每個(gè)銷售經(jīng)理都承認(rèn)，實(shí)際中，在他們的客戶銷售組織里他們與銷售代表面對(duì)面交談的時(shí)間最多達(dá)到40%。有許多銷售代表的面對(duì)面交談時(shí)間連20%都達(dá)不到。為什么會(huì)這樣？因?yàn)樗衅渌δ芏家凿N售力量為代價(jià)達(dá)到局部最優(yōu)化。</p><p>　　這樣做會(huì)有什么影響？我們采用Woehr的

56、首要原則進(jìn)行說明（該原則是根據(jù)多年與局部最優(yōu)化做斗爭(zhēng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來的）：每增加一條管理渠道，你就會(huì)減少20%的銷售力量。專業(yè)的銷售人員就沒有能力增加有效產(chǎn)出。</p><p>　　順便說一句，行政組織因生產(chǎn)力的顯著提高而受到表?yè)P(yáng)。誰(shuí)付出了代價(jià)？</p><p>　　局部最優(yōu)化的另一個(gè)例子是銷售力量被分配到很多方面。比如，一個(gè)客戶管理經(jīng)理告訴公司里有二十七個(gè)人，他們想讓他安排他們的目標(biāo)以

57、及工作計(jì)劃。那么，誰(shuí)會(huì)來審查他？或者，在一個(gè)公司里，他們衡量收到的電子郵件的數(shù)量：他們發(fā)現(xiàn)每個(gè)專業(yè)銷售人員每個(gè)月收到不止三千頁(yè)的資料。盡管他們對(duì)待這些資料的態(tài)度大相徑庭，但是，大多數(shù)人很快把這些郵件刪除了。實(shí)際上，銷售力量是許多公司最不集中的地方。這是局部最優(yōu)化的表現(xiàn)。</p><p>　　銷售——局部最優(yōu)化的表現(xiàn)</p><p>　　這些例子標(biāo)明，如果你在一個(gè)局部最優(yōu)化系統(tǒng)里工作，那么你

58、的工作對(duì)于實(shí)際銷售沒有多大用處。在這個(gè)系統(tǒng)里，每個(gè)人都僅僅擔(dān)心他或她的工作，并且每個(gè)人都能告訴銷售人員他們應(yīng)該做什么。你會(huì)被迫集中精力應(yīng)付與內(nèi)部工作人員的會(huì)面（渠道矛盾，特殊例外原則，報(bào)價(jià)沖突，訂單的分配，所有權(quán)紛爭(zhēng)，企業(yè)一般管理費(fèi)用的分配討論，等等。）事實(shí)上，因?yàn)榫植孔顑?yōu)化內(nèi)部各部分之間互相競(jìng)爭(zhēng)，你的所有時(shí)間都用來與內(nèi)部各部分力量妥協(xié)談判。一個(gè)銷售總裁曾經(jīng)說過，“渠道沖突對(duì)銷售組織有利”。另一個(gè)銷售總裁說：“產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)與銷售團(tuán)隊(duì)之間的沖

59、突總是存在的”。實(shí)際情況真的是這樣嗎？我們并不這樣認(rèn)為。TOC提供了一個(gè)極大地減少局部最優(yōu)化的方法。</p><p>　　2.值得注意的更加廣泛的范圍——不是僅僅銷售</p><p>　　要理解公司是一個(gè)系統(tǒng)，首先，我們必須了解這個(gè)系統(tǒng)的范圍。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，在銷售管理的實(shí)際活動(dòng)中，我們認(rèn)為銷售就是銷售人員賣產(chǎn)品的系統(tǒng)。在農(nóng)業(yè)術(shù)語(yǔ)里，是土地上種植以及收獲的系統(tǒng)（因此，有了“培養(yǎng)消費(fèi)者”術(shù)語(yǔ)）

60、。</p><p>　　按照TOC的觀點(diǎn)，銷售系統(tǒng)的鏈條延伸得更遠(yuǎn)，直至客戶的客戶。你，你的客戶以及你的客戶的客戶都在一個(gè)系統(tǒng)里工作。如果整體運(yùn)作得很好，你的工作（你的銷售系統(tǒng)）也會(huì)達(dá)到最優(yōu)。</p><p><b>　　銷售系統(tǒng)的范圍</b></p><p>　　傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為銷售人員就是銷售系統(tǒng)。他們?cè)O(shè)定一個(gè)銷售目標(biāo)，然后出去賣產(chǎn)品。按照這種

61、銷售觀點(diǎn)，銷售管理在哪里？銷售管理人員的工作是設(shè)定目標(biāo)，控制成本（你需要密切注視這些銷售代表，確保他們呆在正確的地方?。㈤_支付薪水。如果銷售情況不好，他們會(huì)怎么做？他們解雇銷售代表。如果銷售情況很好，他們會(huì)怎么做？給銷售代表獎(jiǎng)金。在傳統(tǒng)銷售觀點(diǎn)看來，銷售經(jīng)理不是銷售系統(tǒng)的一部分。分散的價(jià)值系統(tǒng)確保了銷售管理按照上述方式進(jìn)行運(yùn)作。</p><p>　　根據(jù)傳統(tǒng)銷售觀點(diǎn)，類似的假設(shè)定義了產(chǎn)品管理的作用。他們的工作

62、是發(fā)明，設(shè)計(jì)和交付讓人意想不到的出色的產(chǎn)品。將產(chǎn)品向市場(chǎng)推廣，然后再回去重復(fù)同樣的工作。這個(gè)假設(shè)就是“如果你設(shè)計(jì)了一個(gè)好產(chǎn)品把它交給銷售力量，如果他們賣不出去，那是他們的過錯(cuò)”。</p><p>　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，兩個(gè)假設(shè)都引致了錯(cuò)誤的決策。相反，我們應(yīng)該將銷售系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)以以下幾個(gè)假設(shè)為基礎(chǔ)——銷售系統(tǒng)就是：</p><p>　　——在政策允許的范圍內(nèi)根據(jù)其能力進(jìn)行運(yùn)作。銷售管

63、理的工作在于確保政策不是限制，而一般情況下，政策是銷售的限制。銷售失敗是因?yàn)殇N售管理沒有在銷售系統(tǒng)里起到應(yīng)有的作用。</p><p>　　——銷售市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。產(chǎn)品能夠向市場(chǎng)推廣并沒有達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。產(chǎn)品在市場(chǎng)上銷售不好是因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理沒有作為銷售系統(tǒng)的一部分工作。</p><p>　　3.一個(gè)真正合作的系統(tǒng)，并非是一個(gè)連續(xù)的過程</p><p>　　農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)條件下，

64、銷售都是挨家挨戶的敲門銷售。銷售人員準(zhǔn)備，敲門，產(chǎn)品符合要求，賣產(chǎn)品或離開。清晰，快速的青蛙接觸模型。我們的很多銷售模型都是建立在步驟方法之上的。五步驟銷售。十步驟銷售。你給它命名。</p><p>　　客戶銷售代表不喜歡這些系統(tǒng)。他們盡量不用這些系統(tǒng)，避免使用它們，或者盡可能少得使用它們（如果你用過所謂的銷售力量自動(dòng)化系統(tǒng)，你就理解了）。向客戶銷售不是一個(gè)連續(xù)的過程，讓客戶填寫帳戶資料是很費(fèi)勁的事情。你不能逐步

65、地描述它。</p><p>　　因?yàn)殇N售系統(tǒng)的本性不是連續(xù)的，所以你不能做一個(gè)逐步銷售模板——除非你是在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)條件下，挨家挨戶的賣保險(xiǎn)。</p><p>　　銷售是一個(gè)真正合作的系統(tǒng)。</p><p>　　C 第二個(gè)重要假設(shè)：我們只有一個(gè)清晰的目標(biāo)</p><p>　　大多數(shù)銷售經(jīng)理都認(rèn)為他們的客戶銷售團(tuán)隊(duì)有一個(gè)明晰的目標(biāo)。我們了解的許多客

66、戶銷售團(tuán)隊(duì)都不清楚他們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)。我們認(rèn)為如果要釋放TOC的力量，你需要為每個(gè)客戶銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)定一個(gè)清晰的目標(biāo)。你的公司里有那樣做嗎？可能你就是我們正在尋找的目標(biāo)。但是，首先，讓我們看一個(gè)清單。捫心自問，你的客戶銷售團(tuán)隊(duì)根據(jù)以下情況是否有多個(gè)目標(biāo)：</p><p>　　——每種產(chǎn)品的定額（銷售目標(biāo)），每種產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，每個(gè)國(guó)家，每個(gè)渠道，每個(gè)產(chǎn)業(yè)，每個(gè)部分，等等？</p><p>　　——

67、成本類型、成本分配的預(yù)算，等等？</p><p>　　——每種產(chǎn)品存貨有資產(chǎn)目標(biāo)？</p><p>　　——按照員工人數(shù)比率訂的目標(biāo)（每個(gè)銷售代表與秘書的比率）？</p><p><b>　　——消費(fèi)者滿意度？</b></p><p><b>　　——質(zhì)量？</b></p><p

68、>　　——培訓(xùn)或者其他能力？</p><p>　　——速度，循環(huán)周期，等等？</p><p>　　看一看你的銷售人員。他們需要遵循多少商業(yè)原則？他們被要求達(dá)到多少“特殊績(jī)效目標(biāo)”或“重要成功要素”？我們認(rèn)識(shí)一個(gè)新的銷售經(jīng)理，其在新的會(huì)計(jì)年度開始時(shí)收到他的“績(jī)效考核表”。該表包含35個(gè)項(xiàng)，其中有18項(xiàng)不在他的控制范圍。他是歐洲的一個(gè)小國(guó)家的國(guó)家銷售經(jīng)理，比如，他的一個(gè)績(jī)效指標(biāo)是“總贏利

69、”。順便說一下，他曾評(píng)論說“這是公司要扣我工資的超復(fù)雜的方法。”</p><p>　　我們需要闡明這個(gè)唯一的目標(biāo)。目標(biāo)越簡(jiǎn)單越好。如下為幾個(gè)明確的例子：</p><p>　　——從2001年1月起我們的事業(yè)在兩年內(nèi)擴(kuò)大一倍。</p><p>　　——我們的銷售額在2001年的基礎(chǔ)上每年遞增22%。</p><p>　　D 第三個(gè)重要假設(shè)：我們

70、創(chuàng)造了限制</p><p><b>　?。▓D形）</b></p><p>　　限制就是阻礙我們達(dá)成目標(biāo)的事物。</p><p>　　我們看一看一筆交易。四年內(nèi)，你有如下幾方面：</p><p>　　——顯著的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)；</p><p>　　——改善了與客戶關(guān)系的深度；</p><

71、;p>　　——在銷售競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，并且；</p><p>　　——得到公司首席行政官的贊揚(yáng)。</p><p>　　客戶銷售經(jīng)理聲稱：“最終，我們開始了解我們客戶擔(dān)心什么”。然后，一切都突然結(jié)束了。業(yè)務(wù)量銳減。</p><p>　　按照傳統(tǒng)銷售管理觀點(diǎn)或者在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)框架下，當(dāng)成本減少時(shí)，我們的反應(yīng)就是雇傭更少的人。減少銷售代表、秘書的人員數(shù)量，甚至撤換銷售經(jīng)理。然

72、而，按照TOC的思維框架，當(dāng)銷售額減少時(shí)，我們會(huì)認(rèn)為銷售系統(tǒng)受到限制。</p><p>　　系統(tǒng)的某個(gè)部位的資源已經(jīng)用盡。限制的出現(xiàn)可能是由于物質(zhì)資源的缺少或者政策原因。實(shí)際情況就是如此。沒有必要降低人員。你需要查明什么限制了系統(tǒng)銷售能力的增長(zhǎng)。</p><p>　　如果這是你的客戶之一，那么這個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)的什么地方已經(jīng)用盡了資源？或者是不是存在政策障礙限制他們進(jìn)一步增長(zhǎng)？</p>

73、;<p>　　在現(xiàn)實(shí)中，這種情況的發(fā)生可能是由于銷售團(tuán)隊(duì)沒有行政資源來處理后續(xù)的細(xì)節(jié)，如預(yù)定船只，安排安裝時(shí)間，等等，這些情況合起來導(dǎo)致了以前的成功開始走下坡路。銷售代表成了他們以前賣出去的產(chǎn)品的付貨經(jīng)理。他們忙于接聽電話，而非在客戶面前尋找新的交易機(jī)會(huì)。這是一個(gè)典型的降低成本的例子（農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期的做法），而非想法設(shè)法解決系統(tǒng)的限制。在這種情況下，你的銷售力量的能力受到阻礙。通過消除系統(tǒng)限制，你釋放了銷售力量，可以創(chuàng)造更多

74、的交易。讓我們看一看限制的一些很有趣的方面。首先，這些方面是什么以及他們?nèi)绾伪憩F(xiàn)；其次，我們需要做什么以便消除這些限制。</p><p>　　1.妨礙達(dá)到目標(biāo)的限制</p><p>　　沒有目標(biāo)，則沒有限制。目標(biāo)遠(yuǎn)大，則限制也多。讓我們做一個(gè)登山計(jì)劃。我們需要克服什么限制？這取決于我們想爬哪座山。我們以日內(nèi)瓦附近的薩萊夫山為例。我們可以開車到那，然后一次就可以到達(dá)山頂，在那愉快的散散步，欣

75、賞一下整個(gè)城鎮(zhèn)的美景?；蛘呶覀円部梢赃x擇海拔九千米的珠穆朗瑪峰。這時(shí)候，我們遇到了完全不同的限制。我們必須消除這些限制。你遇到的是一個(gè)可以消除或者忽略的障礙，還是必須被解決的限制？</p><p>　　對(duì)于銷售系統(tǒng)，我們明確聲明的目標(biāo)是增加有效產(chǎn)出。每個(gè)子系統(tǒng)的任務(wù)就是消除阻礙整個(gè)系統(tǒng)達(dá)到目標(biāo)的限制。在局部最優(yōu)的系統(tǒng)里，每個(gè)系統(tǒng)都有自己的目標(biāo)，引導(dǎo)他們朝著自己的目的走。在上面所述的多目標(biāo)的系統(tǒng)里，子系統(tǒng)限制的消除

76、并不能改善整個(gè)系統(tǒng)的績(jī)效。相反，這樣做反而會(huì)使整個(gè)系統(tǒng)的績(jī)效表現(xiàn)更差。</p><p>　　2.限制僅有一個(gè)，并非有很多</p><p>　　一個(gè)組織里存在成百上千的問題。在你的銷售組織里，對(duì)于公司整體來說，每個(gè)機(jī)會(huì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)部門，每個(gè)產(chǎn)業(yè)，以及每個(gè)地區(qū)都存在需要解決的問題，那么這些問題你都需要解決嗎？傳統(tǒng)假設(shè)是如果每個(gè)人的問題都解決了，系統(tǒng)績(jī)效就會(huì)提高。如果一個(gè)人提出妨礙他贏得一筆

77、交易的障礙，那么給予他的傳統(tǒng)回答是“你必須態(tài)度積極”或者“我要的是解決方案，而非問題”。</p><p>　　你用哪一種方法做決定？一些經(jīng)理通過頭腦風(fēng)暴法列出問題的清單；或者在控制范圍內(nèi)追蹤過程績(jī)效，并針對(duì)偏差采取行動(dòng)；或者檢查計(jì)劃，做總結(jié)，采取措施改善現(xiàn)狀；或者檢查財(cái)務(wù)結(jié)果；有的甚至僅僅靠直覺。</p><p>　　TOC思維框架采用了一種不同的假設(shè)作為解決限制的基礎(chǔ)：在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上只有

78、一個(gè)并且唯一的關(guān)鍵限制。在其他任何方面做工作都是浪費(fèi)時(shí)間和金錢，并且會(huì)使情況更糟糕。下面我們對(duì)為什么限制理論采用這種觀點(diǎn)進(jìn)行更深入的思考。</p><p><b>　　限制是最弱的一環(huán)。</b></p><p><b>　　3.最薄弱的環(huán)節(jié)</b></p><p>　　你必須將你的系統(tǒng)視為一個(gè)鏈條；鏈條的強(qiáng)弱由其最弱的一環(huán)

79、決定。如果整個(gè)鏈條應(yīng)該可以拉10噸，而只有一環(huán)可以拉8噸，那么整個(gè)鏈條的拉力被限制到只能拉8噸。增強(qiáng)其它環(huán)的拉力至11噸并不能增強(qiáng)整個(gè)鏈條的強(qiáng)度。</p><p>　　如果你不增強(qiáng)最弱的一環(huán)，那么整個(gè)鏈條的強(qiáng)度就不能改善。改善除了最弱的環(huán)的任何一環(huán)并不能改善整個(gè)鏈條的績(jī)效。增強(qiáng)最弱一環(huán)可以立即增強(qiáng)整個(gè)鏈條的強(qiáng)度，但是整個(gè)鏈條的強(qiáng)度最多能達(dá)到另一個(gè)最弱一環(huán)的水平。</p><p>　　最弱一

80、環(huán)是整個(gè)系統(tǒng)的限制。所有其他問題對(duì)于整體的改善都是無關(guān)的。這種對(duì)你的銷售系統(tǒng)的洞察，強(qiáng)迫你徹底改變你今天用于管理銷售的假設(shè)。</p><p>　　銷售人員是行動(dòng)人員。他們的任務(wù)被定位為安排行動(dòng)和行動(dòng)。如果他們不表現(xiàn)這種狀態(tài)，他們就不能被列入銷售隊(duì)伍。遇到問題，他們會(huì)解決問題。突破困難。</p><p>　　然而，我們認(rèn)為這種態(tài)度（現(xiàn)在社會(huì)等級(jí)系統(tǒng)很欣賞）可能弊大于利。銷售以及營(yíng)銷的每個(gè)部分

81、都有改善項(xiàng)目可能造成公司整體時(shí)間和精力的浪費(fèi)。結(jié)果可能是你會(huì)將情況弄得更糟糕。</p><p>　　每個(gè)“傳統(tǒng)的”銷售經(jīng)理都本能地反對(duì)這種觀點(diǎn)。第一次聽到這個(gè)觀點(diǎn)的時(shí)候，我們也反對(duì)過這個(gè)觀點(diǎn)。從那時(shí)開始，我們開始學(xué)習(xí)、實(shí)踐以及理解到，無論何時(shí)，限制系統(tǒng)能力的真正限制只有一個(gè)。這一點(diǎn)是很難發(fā)現(xiàn)的。</p><p>　　4.銷售代表總是為此付出代價(jià)</p><p>　　

82、無論什么時(shí)候銷售系統(tǒng)出了故障，都是銷售代表彌補(bǔ)系統(tǒng)的最薄弱環(huán)節(jié)，并為此付出代價(jià)。我們用下面圖表里訂購(gòu)以及確認(rèn)訂單的過程舉例說明。</p><p>　　這個(gè)鏈條里的每一環(huán)都有不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)：</p><p>　　——有多少次訂單是正確的（附件的數(shù)量以及排列等等是正確的）？</p><p>　　——有多少次你的產(chǎn)品按照原來預(yù)定的日期付貨？</p><

83、p>　　——每個(gè)新客戶或者小客戶行政部門要花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間確認(rèn)其信用可靠度？</p><p><b>　　一個(gè)簡(jiǎn)單的訂單過程</b></p><p>　　為什么訂單不能準(zhǔn)時(shí)付貨？是不是開發(fā)票出了問題，還是安裝環(huán)節(jié)出了問題？出了問題，客戶會(huì)給誰(shuí)打電話？客戶給銷售代表打電話。銷售代表花費(fèi)時(shí)間修理系統(tǒng)環(huán)節(jié)，而非賣產(chǎn)品。在這個(gè)例子里，最薄弱的一環(huán)限制了銷售代表的績(jī)效。<

84、;/p><p>　　5.實(shí)際鏈條中的最弱一環(huán)</p><p>　　鏈條中的最弱一環(huán)是限制的有用表達(dá)方法。再重復(fù)一遍，銷售比其他任何過程都難。銷售不是一個(gè)連續(xù)的過程。所以，一個(gè)連續(xù)的鏈條不是說明最弱環(huán)節(jié)的好的表達(dá)方法。銷售鏈條更像是在幾條互相纏繞的鏈條中提出解決方案，贏得交易機(jī)會(huì)。</p><p>　　比如說，如果你賣的是技術(shù)設(shè)備，那么你的產(chǎn)品質(zhì)量必須是一流的。然而，如果

85、你沒有能夠說本地話的工程師，那么設(shè)備的訂單就不會(huì)多。鏈條里的其他薄弱環(huán)節(jié)會(huì)限制所有環(huán)節(jié)，包括你的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。</p><p>　　起初，TOC主要用于連續(xù)區(qū)域，如生產(chǎn)以及物流。從本質(zhì)上看，銷售是不同種類的過程，一部非連續(xù)的、真正合作的過程。</p><p>　　有效產(chǎn)出取決于最弱一環(huán)的強(qiáng)度。</p><p>　　銷售不是單一的鏈條，而是網(wǎng)狀的聯(lián)絡(luò)點(diǎn)以及鏈條，每組聯(lián)絡(luò)點(diǎn)

86、都對(duì)整個(gè)鏈條強(qiáng)度有影響。為客戶所作的每個(gè)解決方案都是其他聯(lián)絡(luò)點(diǎn)的組合并由該組合銷售。網(wǎng)狀圖由鏈條以及聯(lián)絡(luò)點(diǎn)組成。每次你參與銷售工作，都是鏈條的一個(gè)新區(qū)域的新鏈接。具有類似特色的其他過程有高層管理與研究（研究與發(fā)展中的研究）。在我們將TOC應(yīng)用于銷售之前，我們需要仔細(xì)看看限制如何會(huì)出現(xiàn)在那兒，以及如何使限制可以辨識(shí)。</p><p>　　6.所有的銷售限制都是政策引起的</p><p>　　

87、限制（薄弱環(huán)節(jié)）有幾種類型。薄弱環(huán)節(jié)的物質(zhì)表現(xiàn)是市場(chǎng)、資源、原材料、小販/供應(yīng)商、資料以及知識(shí)/能力。最困難的薄弱環(huán)節(jié)經(jīng)常是政策限制。政策可能是書面文件，也可能是文化（我們經(jīng)常做事情的方法或者我們做事情的方法不對(duì)）。</p><p>　　政策限制：原因不是他們?cè)谀睦锲鹱饔谩?lt;/p><p>　　在我們研究過的銷售系統(tǒng)里，我們發(fā)現(xiàn)許多資源限制以及政策限制。我們還發(fā)現(xiàn)，所有的資源限制都是由政策

88、引致。除非我們發(fā)現(xiàn)原則的例外情況，否則我們不會(huì)認(rèn)為銷售系統(tǒng)的所有限制都是政策限制。</p><p>　　在這兒，我們用術(shù)語(yǔ)“政策”表示銷售系統(tǒng)里的各種規(guī)則：銷售目標(biāo)、預(yù)算、工作人員的比率、培訓(xùn)計(jì)劃、職員計(jì)劃、市場(chǎng)分割原則、產(chǎn)業(yè)定義、組織報(bào)告程序、客戶分配，等等。比如，在歐洲，資源是逐年確定并固定下來。公司指定兩個(gè)應(yīng)用工程師。當(dāng)葡萄牙也有交易機(jī)會(huì)時(shí)，并沒有派第三個(gè)應(yīng)用工程師過去的靈活性。另外兩個(gè)應(yīng)用工程師在德國(guó)忙于

89、工作。</p><p>　　E 第四個(gè)重要假設(shè)：我們發(fā)現(xiàn)限制，并打破限制。</p><p>　　系統(tǒng)限制是唯一的，這個(gè)限制造成了我們所處的大多數(shù)的或者全部的困境。找出系統(tǒng)限制并不容易。限制隱藏在其自身引起的層層不良狀況中。找到正確的限制并打破限制可以快速增加T。解決錯(cuò)誤的限制，既不會(huì)取得任何效果，又浪費(fèi)時(shí)間。</p><p>　　系統(tǒng)限制是現(xiàn)狀的根源。</p&

90、gt;<p>　　從企業(yè)發(fā)展史看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗是因?yàn)榻鉀Q錯(cuò)誤的限制。下面是三個(gè)類似的例子：</p><p>　　——A公司認(rèn)為他們的專業(yè)銷售人員太少。于是，開始招聘活動(dòng)，增加了10%的銷售代表，訂單并沒有增加，反而減少了。</p><p>　　——B公司認(rèn)為他們的營(yíng)銷部門需要重組。重組后，設(shè)定了工作小組，成立了一個(gè)新的營(yíng)銷部門。為了降低成本，有些人被解雇了。然而，市場(chǎng)敏感性和

91、消費(fèi)者滿意度沒有上升，反而下降了。</p><p>　　——C公司認(rèn)為他們的專業(yè)銷售人員沒有努力工作。原因在于委員會(huì)計(jì)劃。因此，“限制”（委員會(huì)在取得更多成績(jī)時(shí)的權(quán)限限制）被認(rèn)為解除了。每個(gè)人都期望銷售額能跨越式增長(zhǎng)。管理人員擔(dān)心成本飆升。然后，沒有發(fā)生任何事情，銷售還是原地踏步。</p><p>　　如果你有類似的經(jīng)歷，你可能會(huì)納悶誰(shuí)的答案是正確的。誰(shuí)了解真正的問題？誰(shuí)能夠識(shí)別出限制，這

92、個(gè)限制就如鏈條里最弱的一環(huán)？</p><p>　　不理解TOC的原則，銷售管理人員既不了解如何快速打破系統(tǒng)限制，也沒有快速打破系統(tǒng)限制的經(jīng)驗(yàn)。你不停地解決問題，而非打破真正的限制。你所知道的就是無休止的會(huì)議。</p><p>　　不幸的是，生活比強(qiáng)化最弱的一環(huán)（打破限制）要復(fù)雜得多。限制永遠(yuǎn)不會(huì)真正消失。當(dāng)一個(gè)限制被打破，系統(tǒng)的另一個(gè)部分（或者它的環(huán)境）就會(huì)成為限制。限制之所以被命名為限制

93、是因?yàn)樗拗屏讼到y(tǒng)績(jī)效的持續(xù)提高。限制很難識(shí)別。找到正確的限制并打破限制會(huì)快速增加公司的交易量。確定了錯(cuò)誤的限制，既不會(huì)取得任何效果，又浪費(fèi)時(shí)間。</p><p>　　那只是一種實(shí)際情況。另一種情況是組織會(huì)阻止你找出系統(tǒng)限制，原因在于你——管理者是造成系統(tǒng)限制的原因，而這一點(diǎn)是沒有人敢于告訴你的。下面是四個(gè)類似的情況：</p><p>　　——你不了解實(shí)際情況。你如何了解實(shí)際情況？從閑話里

94、了解。你能夠聽到哪些閑話？你的屬下愿意告訴你的閑話。任何一個(gè)頭腦清醒的人都不會(huì)告訴老板系統(tǒng)限制是由于政策引起。我們都知道職場(chǎng)生存的第一原則：“永遠(yuǎn)不要說讓高層領(lǐng)導(dǎo)吃驚的話”。不要告訴高層管理人員他們不了解的情況，告訴高層管理人員他們了解的情況。實(shí)際生活中，給高層管理人員敲警鐘永遠(yuǎn)不會(huì)得到回報(bào)?；蛘弋?dāng)有人告訴你限制情況時(shí)，你委派一個(gè)人了解情況。</p><p>　　——你的新政策導(dǎo)致限制的產(chǎn)生，沒有人會(huì)告訴你這一點(diǎn)

95、的。誰(shuí)會(huì)告訴老板新政策不奏效？新政策實(shí)際上就是限制，而不是解決方案。新政策導(dǎo)致大量的局部最優(yōu)化。新的委員會(huì)計(jì)劃制造了比以前更多的問題。新委員會(huì)計(jì)劃導(dǎo)致公司更難贏得交易機(jī)會(huì)。該計(jì)劃迫使專業(yè)銷售人員參加更多的單位內(nèi)部會(huì)議，所以他們與客戶面對(duì)面交談的時(shí)間減少了很多。新政策不僅沒有解決問題，反且成了限制。</p><p>　　——你為自己在系統(tǒng)中實(shí)施的政策而自豪。這些政策也有影響。即使政策是限制，你的經(jīng)理也會(huì)極力反對(duì)修改

96、或者取消政策。接觸這些政策的專業(yè)銷售人員已經(jīng)學(xué)會(huì)不再試圖通過管理人員改變政策，因?yàn)檫@不僅是徒勞的，而且這樣做是自己的過失。</p><p>　　——以前的好政策成為以后的限制。誰(shuí)會(huì)告訴管理人員這一點(diǎn)？</p><p><b>　　1.識(shí)別限制的步驟</b></p><p>　　在多年應(yīng)用TOC的實(shí)踐中，我們了解到識(shí)別限制的五步驟（想了解更多詳細(xì)

97、內(nèi)容，請(qǐng)看參考書目里Dettmer的書）：</p><p>　?。?）發(fā)現(xiàn)限制。準(zhǔn)確判定最弱的一環(huán)。需要改變什么？（我們以后會(huì)在第79頁(yè)上舉例說明）</p><p>　?。?）挖盡限制。挖盡限制就是在現(xiàn)有狀況下最大程度地有效利用限制。在沒有額外投資的情況下，最大效率地使用限制。</p><p>　?。?）遷就限制。一切按照限制的節(jié)奏進(jìn)行。系統(tǒng)的其余部分都與限制節(jié)奏同

98、步進(jìn)行。</p><p>　?。?）打破限制。確定時(shí)間。做好上述三步驟消除限制（系統(tǒng)績(jī)效不再受限制了嗎？）如果系統(tǒng)績(jī)效還受限制，那么你需要打破限制。打破限制意味著在限制處投資、增加設(shè)備或者增加人員提高限制的能力。挖盡限制與打破限制的區(qū)別在于：挖盡限制意味著我們改變我們使用限制資源的方法而不多花一分錢；打破限制意味著花更多的錢增加限制的能力。</p><p>　　（5）回到第一步。防止慣性。

99、這個(gè)循環(huán)永不停止。由于變異以及從屬性的存在，系統(tǒng)狀況會(huì)隨著時(shí)間的推移惡化。限制漂移，在系統(tǒng)的另一個(gè)地方會(huì)出現(xiàn)最弱的一環(huán)。</p><p>　　聚焦五步驟也存在一些基本分歧。</p><p>　　只有系統(tǒng)的幾個(gè)重要節(jié)點(diǎn)需要持續(xù)密切關(guān)注（限制）。</p><p>　　你在系統(tǒng)里搜集信息。我們的老師高德拉特將信息定義為“所問問題的答案”。現(xiàn)在我們搜集到的大部分信息都是“雜

100、音”而非“信號(hào)”。</p><p>　　實(shí)體限制相對(duì)易于識(shí)別，可以應(yīng)用聚焦五步驟打破它。我們?nèi)绾巫R(shí)別正在傷害我們的隱性政策？當(dāng)限制是政策，或者當(dāng)我們無法輕易地比較供需狀況，我們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)限制并打破限制？</p><p>　　我們需要知道以下幾方面：</p><p><b>　　——改變什么?</b></p><p><

101、;b>　　——改變成什么？</b></p><p><b>　　——如何改變？</b></p><p>　　高德拉特意識(shí)到僅僅靠聚焦五步驟不足以解決“改變什么”，“改變成什么”以及“如何改變”。高德拉特用七年時(shí)間創(chuàng)造并定義了一個(gè)邏輯“思考程序”，便于解決政策限制造成的問題。</p><p>　　只要你能定義系統(tǒng)的目標(biāo)，你就可以

102、將“思考程序”應(yīng)用于系統(tǒng)。這也是為什么該程序能夠成功地廣泛應(yīng)用于多種組織的原因，這些組織有鋼鐵廠，癌癥研究實(shí)驗(yàn)室以及南非的一所小學(xué)。</p><p><b>　　2.TOC思考程序</b></p><p>　　TOC的思考程序有五個(gè)基本邏輯工具：現(xiàn)狀圖（CRT）、沖突圖（CRD）、未來圖（FRT）、條件圖（PRT）以及轉(zhuǎn)換圖（TRT）。在限制理論思考程序里，還有一個(gè)輔

103、助工具和一些邏輯原則。</p><p>　　五個(gè)基本邏輯工具如下：</p><p>　?。?）現(xiàn)狀圖（CRT）——問題識(shí)別工具。這個(gè)工具幫助我們識(shí)別問題產(chǎn)生的根源或者單一的核心問題。DELTA T-銷售在客戶分析以及解決限制里使用現(xiàn)狀圖。</p><p>　?。?）沖突圖（CRD）——解決經(jīng)常導(dǎo)致持久問題的隱性沖突。CRD也經(jīng)常用來作為創(chuàng)造性的引擎提出惱人問題的新的

104、、突破性的解決方案。在項(xiàng)目季度審查時(shí)，DELTA T-銷售用沖突圖提出解決系統(tǒng)限制的方案。</p><p>　?。?）未來圖（FRT）有兩個(gè)用途：</p><p>　　——試驗(yàn)以及證實(shí)我們所采取的解決中心問題的方案是否會(huì)取得我們預(yù)期的結(jié)果。未來圖是一個(gè)模擬引擎。DELTA T-銷售用未來圖構(gòu)建“嗎啡offer”以及選擇交易機(jī)會(huì)。</p><p>　　——用負(fù)面效應(yīng)圖

105、識(shí)別我們的行動(dòng)可能會(huì)引起的負(fù)面效果。換句話說，也就是“確保治療方法不會(huì)殺死病人的試驗(yàn)”。 DELTA T-銷售用負(fù)面效應(yīng)圖確保打破限制的方案能真正起作用。</p><p>　　（4）條件圖（PRT）有助于我們執(zhí)行決策。DELTA T-銷售用條件圖建構(gòu)成功方案。</p><p>　?。?）轉(zhuǎn)換圖（TRT）是方案的具體實(shí)施步驟的指導(dǎo)書。</p><p>　　這八個(gè)邏輯原

106、則或者合理原則用于確保上面幾個(gè)圖的建構(gòu)符合邏輯性和有效性。DELTA T-銷售用這些工具檢查限制的正確性以及提議的方案的有效性。</p><p>　　F 第五個(gè)重要假設(shè)：我們關(guān)心的是有效產(chǎn)出</p><p>　　1.整個(gè)系統(tǒng)的衡量方法</p><p>　　你的銷售組織，你的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，你的客戶，你的客戶的客戶。你如何知道你優(yōu)化限制、局部?jī)?yōu)化限制、挖盡限制、打破了限制，

107、還是僅僅超越了這五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之一？傳統(tǒng)衡量方法是標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)。大多數(shù)決策的標(biāo)準(zhǔn)是利潤(rùn)。一個(gè)決策產(chǎn)生的利潤(rùn)越多，則這個(gè)決策越好。一個(gè)決策產(chǎn)生的利潤(rùn)越少，則這個(gè)決策越不好。衡量“好”與“不好”的最重要的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是凈利潤(rùn)（NP）以及投資回報(bào)率（ROI）。作為一個(gè)高層管理者，你了解這些，但是一個(gè)客戶工程師或者銷售代表能夠采取直接與增加公司凈利潤(rùn)相關(guān)的個(gè)人行動(dòng)嗎？他們知道自己什么時(shí)候這樣做嗎？</p><p>　　高德拉

108、特提出了一種簡(jiǎn)單的方法衡量（加速）運(yùn)營(yíng)決策。在TOC里，我們使用有效產(chǎn)出（T）、投資或者存貨（I）以及運(yùn)營(yíng)費(fèi)用（OE）。這些衡量手段基于同一個(gè)假設(shè)，即“無論是現(xiàn)在，還是在將來，公司的目標(biāo)都是賺錢”。我們強(qiáng)調(diào)賺錢，而不是省錢?！敦?cái)富》雜志里的公司，沒有一個(gè)公司是靠省錢進(jìn)入前五百?gòu)?qiáng)的。</p><p>　　企業(yè)被視為一個(gè)系統(tǒng)。</p><p>　　有效產(chǎn)出、存貨/投資以及運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的定義如下：&

109、lt;/p><p>　　——有效產(chǎn)出（T）是一個(gè)公司通過銷售產(chǎn)品或者服務(wù)所得到的款項(xiàng)的比例。這是系統(tǒng)新增加的錢。這是收入與變動(dòng)成本在單位、產(chǎn)品以及組織層次衡量標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的差別。T=銷售收入（總收入）—變動(dòng)成本（總變動(dòng)成本）</p><p>　　——變動(dòng)成本可能是原材料、廢料、擔(dān)保費(fèi)用以及承銷費(fèi)用等等。T不是在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)內(nèi)部因?yàn)槎▋r(jià)的不同從左邊口袋倒換到右邊口袋里的錢。我們談?wù)摰默F(xiàn)實(shí)生活中客

110、戶的錢。</p><p>　　——投資或存貨（I）是與公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)有關(guān)的錢。銷售轉(zhuǎn)換以及連續(xù)銷售（有效產(chǎn)出的增加）所需要的資本資產(chǎn)、設(shè)備以及原材料等等。</p><p>　　——運(yùn)營(yíng)費(fèi)用（OE）是流出系統(tǒng)的錢。組織用于產(chǎn)生Ｔ所花費(fèi)的錢。</p><p>　　現(xiàn)在，讓我們看一看這些衡量標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)傳統(tǒng)衡量標(biāo)準(zhǔn)的特征它們之間有什么關(guān)聯(lián)：</p><p&g