跨國公司跨文化管理

1、第四章 跨國公司 跨文化管理,一、教學內(nèi)容,1、文化的含義、特征和因素 2、文化維度理論 3、文化沖突與文化整合,二、教學目標,1、了解文化的含義和特征2、了解文化的六個因素3、掌握文化維度理論4、了解文化沖突的主要表現(xiàn)5、掌握文化整合的六種策略,麥當勞是全球最大的跨國快餐連鎖企業(yè)，它在全球擁有30,000多家連鎖店，分布在六大洲121個國家，因此，在收獲各地區(qū)的利潤時，麥當勞也承擔著很多

2、風險，比如民族、宗教等跨文化對抗。,開篇案例：麥當勞的失誤,2001年5月，約500名示威者分別在印度首都新德里、最大的商業(yè)城市孟買的幾家麥當勞餐廳前舉行抗議活動。示威者包圍了麥當勞設在新德里的總部，向麥當勞餐廳投擲牛糞塊，并洗劫了孟買一家麥當勞連鎖店。他們還要求瓦杰帕伊總理下令關閉印度國內(nèi)所有的麥當勞連鎖店。,這件事的起因是麥當勞制作炸薯條的食用油中含有牛肉調(diào)味成分，而大多數(shù)印度教徒都把?？闯墒ノ?。一個月后，美國麥當勞公司宣布將向印度

3、教徒、素食主義者和其他一些相關組織賠償1000萬美元。這次事件不僅造成麥當勞經(jīng)濟上的損失，更嚴重影響了公司的聲譽。,可見，如何尊重其他國家和民族的文化，真正實現(xiàn)“當?shù)鼗卑l(fā)展，這對麥當勞來說已經(jīng)是一個重要問題了。,,第一節(jié) 文化的含義、 特征和因素,一、文化的含義與特征 1、文化的定義,（1）泰勒(1871)的定義,文化是一個復雜的整體，它包括知識、信仰、藝術、法律、倫理道德、風俗和作為社會成員的人通過學習而獲得的任何其他能

4、力和習慣。,（2）霍夫斯泰德的定義,文化是同一組織成員或者同一種區(qū)劃下的人群的“共同心理程序”。,,（3）我們的定義,文化指受到物質(zhì)和環(huán)境條件影響的特定群體的共同價值觀念和行為準則體系。,2、文化的特征,（1）民族性（2）傳統(tǒng)性（3）內(nèi)在一致性,,,,二、文化因素,（1）語言文字,任何一家跨國公司進行跨國經(jīng)營時，都必須首先接觸到東道國的語言文字。,然而，不同的文化群體通常具有不同的習慣用語和語言表達方式，這常常成為跨國經(jīng)營中信息溝通

5、的主要障礙。,例如：雪佛萊-羅弗 “NOVA”牌汽車 百事可樂“Come Alive with Pepsi” 廣告,,,語境,語境是指兩個人在進行有效溝通之前所需要了解和共享的背景知識及具備的共同點。 這種共享的背景知識越多，具備的共同點越多，語境就越高，反之，語境就越低。,（1）高語境：雙胞胎之間的溝通 （2）低語境：法庭上的律師溝通,比喻：,,高語境：暗示的語言,低語境：明示的語言,美國人和希臘人的對話

6、（一）,A：完成這份報告你要花多長時間？G：我不知道。完成這份報告要花多長時 間呢？A：你是最有資格提出時間期限的人。G：10天吧。A：用15天吧。你同意在15天內(nèi)完成這份 報告嗎？,分析,A：完成這份報告你要花多長時間？ —— A：我請他參與決策。 —— G：這話是多余的，他是老板，為 什么不告訴我用多少時間？G：我不知道。完成這份報告要花多長

7、時 間呢？ —— A：他拒絕承擔責任。 —— G：我請他給我下個指令。,A：你是最有資格提出時間期限的人。 —— A：我逼他對自己行為負責任。 —— G：這是廢話。我最好給他個回答吧。G：10天吧。 —— A：他缺乏估計時間的能力。10天根本不夠。 —— G：我說的10天可不是準確數(shù)啊！A：用15天吧。你同意在15天內(nèi)完成這

8、份報告嗎？ —— A：我提出一份合同。 —— G：這是給我的指令。,美國人和希臘人的對話（二）,A：你的報告呢？G：明天完成。A：你可是同意今天完成報告的。 希臘人遞交了辭職書。,分析,A：你的報告呢？ —— A：我肯定他完成了報告。 —— G：他在跟我要報告。G：明天完成。 —— A：感到很驚訝

9、 —— G：這個愚蠢、沒有能力的老板！他不僅給我錯誤的指令，而且還不尊重我在16天干了30天的工作。,A：你可是同意今天完成報告的。 —— A：我必須教教他要遵守合同。 —— G：我不能為這樣的人工作。 希臘人遞交了辭職書。,（2）生活習俗,生活習俗是活生生的文化，尤其能反映一個民族或國家文化的特點。,例如： 見面行禮,,,例如：飲食習俗,茶,咖啡,在“麥當勞”進入日本之

10、前，有人曾在日本設立“謝夫漢堡店”和“A&W漢堡店”，但不久即紛紛關門。因為日本人有2000多年的食米習慣，讓日本人接受牛肉和面包，的確困難重重。 “麥當勞”吸取前人教訓，從其他方面入手。他們規(guī)定，在日本的“麥當勞”店，禁止裝飾美國國旗和地圖，店名也用日文書寫。此外，“麥當勞”還根據(jù)日本人的喜好，對面包的厚度、烘烤時間和溫度進行了科學研究，甚至根據(jù)日本人的身高也研究了柜臺的高度。因此，“麥當勞”在日本深深地站住了腳。

11、,McDonald的日本攻略,（3）價值觀,價值觀是人們?nèi)粘Ｉ畹闹R和經(jīng)驗在頭腦中積淀并形成的有關事物重要性、有用性的總評價和總看法。,① 審美觀,審美觀是影響購買決策的重要因素。 例如，中國人和日本 人眼中的“荷花”,“都是荷花惹的禍”,中國地毯的質(zhì)量在世界上是公認的。20世紀80年代，中國為日本制造了一批家用小型地毯。在地毯的圖案上，中國的設計人員過分夸大了中日文化的共同點，采用了被中國人喻為冰清

12、玉潔、高貴典雅的荷花圖案，設計優(yōu)美漂亮。然而讓中國人吃驚的是所有地毯全部退貨，造成大量損失。其原因是荷花在日本是用于祭典之物。,② 時間觀,時間是所有文化中最普遍的一個因素。時間觀念的強弱一方面影響人們的消費選擇，另一方面影響人們的商務行為。,時間觀的體現(xiàn)：時間的導向，即一個民族和國家是注重過去、現(xiàn)在還是未來。,例如：（1）中國和美國的電影 （2）做事的計劃性,,,,（4）宗教信仰,宗教信仰是文化要素之一，而且是文化中

13、處于深層次的東西，對跨國公司經(jīng)營活動有著重要的影響。,影響： ① 宗教節(jié)假日往往造成季節(jié)性消費浪潮。如：圣誕節(jié) ② 宗教禁忌影響人們的消費行為。如：穆斯林不吃豬肉，禁食煙酒,,,,響生產(chǎn)經(jīng)營。,③宗教活動影,如：伊斯蘭的齋月,一個倒霉的營銷經(jīng)理,某年10月中旬，一位美國公司的營銷經(jīng)理帶著一份價值超億元的合同飛到沙特阿拉伯。該合同基本條款雙方已在以前的談判中達成一致。這位營銷經(jīng)理此行的目的只是完成合同簽字

14、手續(xù)，原本認為三天即可完事，然而他花了近一個星期的時間還是沒有達到目的。這位美國人后來解釋說：“阿拉伯人是友好的，但就是不在虛線上簽字。”為什么？因為那時正是齋月。,（5）人與自然,,這類文化在語言產(chǎn)生之前就已經(jīng)存在，例如相信超自然的現(xiàn)象、算命先生以及獨特儀式，所有這些都會對跨國公司的經(jīng)營活動產(chǎn)生影響。,例如： （1）“占卜” （2）“風水之說” （3）“數(shù)字之說”,（6）社會組織,① 家庭②

15、其他社會組織,第二節(jié) 文化維度理論,一、理論的提出,霍夫斯泰德于20世紀70年代末針對IBM的11.6萬名雇員進行了遍及四十個國家、長達七年的大規(guī)模文化價值觀調(diào)查，最后提出了四項描述文化差異的指標，包括權利距離、不確定性規(guī)避、個人主義/集體主義和男性化/女性化，即文化四維模型。,1、權力距離 2、不確定性規(guī)避 3、個人主義/集體主義 4、男性化/女性化,,二、四維模型,1、權力距離,權力距離是指強調(diào)人類不平等的相關程度。強調(diào)權力

16、距離的文化非常重視等級地位和權力。 權力距離 ，社會層級分明； 權力距離 ，人和人之間比較平等。,大,小,組織結構上的體現(xiàn),權力距離 ，組織結構比較陡峭； 權力距離 ，組織結構比較扁平。,大,小,決策方式上的體現(xiàn),權力距離 ，傾向于自上而下的決策方式； 權力距離 ，傾向于自下而上的決策方式。,大,小,2、

17、不確定性規(guī)避,科技 自然界的不確定性 法律 其他社會成員的不確定性 宗教 無可抵抗的死亡和來世的 不確定性,,,,抵抗,抵抗,抵抗,不確定性規(guī)避指的是一個社會對感受到的不確定性和模糊情景的克服程度。 強不確定性規(guī)避的文化，鼓勵其成員戰(zhàn)勝和開辟未來； 弱不確定性規(guī)避的

18、文化，教育其成員接受風險，學會忍耐，接受不同行為。,3、個人主義/集體主義,個人主義/集體主義是指人們關心群體成員和群體目標（集體主義）或者自己和個人目標的程度（個人主義）。,個人主義比較強的文化通常強調(diào)個人成就、創(chuàng)新力、自治力和自我表現(xiàn)。 如：美國、英國 、法國 、德國等。  集體主義的文化則通常強調(diào)團隊合作、社會秩序、團體關系的協(xié)調(diào)、尊重團體規(guī)范、家庭關系和團體忠誠度

19、。 如：中國、日本、韓國等,思考：,個人主義文化特征的美國為什么推崇團隊精神？,4、男性化/女性化,男性化是指社會中兩性的社會性別角色差別清楚，男人應表現(xiàn)得自信、堅強、注重物質(zhì)成就，女人則謙遜、溫柔、關注生活質(zhì)量； 女性化是指社會中兩性的社會性別角色互相重疊，男人與女人都表現(xiàn)得謙遜、恭順、關注生活質(zhì)量。,在 氣質(zhì)突出的國家中，社會競爭意識強烈，成功的尺度就是財富功名，社會鼓勵、贊賞工作狂，信奉的是“

20、人生是短暫的，應當快馬加鞭，多出成果”，對生活的看法則是“活著是為了工作”；,男性,在 氣質(zhì)突出的國家中，人們一般樂于采取和解的、談判的方式去解決組織中的沖突問題，其文化強調(diào)平等、團結，信奉的是“人生是短暫的，應當慢慢地、細細地品嘗”，對生活的看法則是“工作是為了生活”。,女性,我國同幾個典型國家的文化對比,三、總 結,1.中國文化存在著較 的權力距離;2.中國文化的不確定性規(guī)避較 ;3.中國文化更傾向于

21、 ;4.中國文化較傾向于 化。,大,弱,集體主義,女性,第三節(jié) 文化沖突與文化整合,一、文化沖突的概念,文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程。,跨國公司內(nèi)部處于各種文化背景的主體之間如果不尊重相互的文化差異，則會產(chǎn)生文化沖突。,二、文化沖突的表現(xiàn),1、人事管理方面的沖突2、交際管理方面的沖突3、決策管理方面的沖突4、組織管理方面的沖突,1、人事管理方面的沖突,東方文化體系中，遵

22、循“以人為本、以德為先”的原則，在選人用人上，多強調(diào)政治素質(zhì)、職務對等、個人歷史等。 西方文化體系中，多主張奉行一系列嚴格的人事管理制度，強調(diào)創(chuàng)新素質(zhì)、貢獻、成就和管理能力。,一次痛苦的“價值觀”掙扎,我在蘋果公司工作時恰逢一次公司裁員， 當時我必須要從兩個業(yè)績不佳的員工中 裁掉一個。 第一位員工畢業(yè)于卡內(nèi)基·梅隆大學，是我的師兄。他十多年前寫的論文非常出色，但加入公司后很是孤僻、固執(zhí)，而

23、且工作不努力，沒有太多業(yè)績可言。他知道面臨危機后就跑來懇求我，告訴我他年紀已經(jīng)不小，又有兩個小孩，希望我顧念同窗之誼，放他一馬。甚至連瑞迪教授(我和他共同的老師)都來電暗示我應盡量照顧師兄。,另一位是剛加入公司兩個月的新員工，還沒有時間表現(xiàn)，但他應該是一位有潛力的員工。 我內(nèi)心里的“公正”和“負責”的價值觀告訴我應該裁掉師兄，但是我的“憐憫心”和“知恩圖報”的觀念卻告訴我應該留下師兄，裁掉那位新員工。,于是，我為自己做了“報

24、紙測試”。在明天的報紙上，我希望看到下面哪一個頭條消息呢? （1）徇私的李開復，裁掉了無辜的員工； （2）冷酷的李開復，裁掉了同窗的師兄。 雖然我極不愿意看到這兩個“頭條消息”中的任何一條，但相比之下，前者給我的打擊更大，因為它違背了我最基本的誠信原則。 于是，我裁掉了師兄。然后我告訴他，今后如果有任何需要我的地方，我都會盡力幫忙。 這是一個痛苦的經(jīng)歷，因為

25、它違背了我內(nèi)心很強烈的“憐憫心”和“知恩圖報”的價值觀。但是，“公正”和“負責”的價值觀對我而言更崇高、更重要。雖然選擇起來很困難，但最終我還能夠面對我的良心，因為我知道這是公正、負責、誠信的決定。,2、交際管理方面的沖突,跨國公司的所有員工，都面臨著同一個難題：如何與不同文化背景的同事實現(xiàn)有效溝通？一方面，他們渴望交流，另一方面，卻不知道如何跨越文化柵欄，于是造成誤解和沖突。,故事：回答的方式,飛利浦照明公司某區(qū)域人力資源副總（美國人

26、）與一位被認為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊鴨T工交談，想聽聽這位員工對自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達到的位置。 中國員工并沒有正面回答問題，而是開始談論起公司未來的發(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，講了半天也沒有正面回答副總的問題，副總有些大惑不解，沒等他說完已經(jīng)有些不耐煩了，因為同樣的事情之前已經(jīng)發(fā)生了好幾次。,“我不過是想知道這位員工對于自己未來五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何

27、就不能得到明確的回答呢？”談話結束后，副總忍不住向人力資源總監(jiān)抱怨道。 “這位老外副總怎么這樣咄咄逼人？”談話中受到壓力的員工也向訴苦。人力資源總監(jiān)明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力向雙方解釋，但要完全消除已經(jīng)產(chǎn)生的問題并不容易。,3、決策管理方面的沖突,這往往發(fā)生在處于不同文化形態(tài)的高層管理者之間。例如中國管理者的經(jīng)營目標不僅僅是最大限度地攫取利潤，還有許多非經(jīng)濟目標，比如社會目標、政治目標、就業(yè)目標等。

28、而西方管理者則更多注重經(jīng)濟利益目標。所以決策標準不一致會造成沖突。,在權力距離較大的組織中，集體主義傾向占主導地位，以團體為單位進行業(yè)績評估，每個成員都被看作是團隊的組成分子。 在權力距離較小的組織中，個人主義的傾向要求業(yè)績評估必須以個人的行為、效率和成就為基礎，充分肯定個人對組織的貢獻。,4、組織管理方面的沖突,四、文化整合策略,1、本土化策略2、文化移植策略3、文化相容策略4、文化規(guī)避策略5、借助第三方文化策略,

29、1、本土化策略,挑選和培訓當?shù)毓芾砣藛T，依靠當?shù)毓芾砣藛T經(jīng)營國外子公司，是許多跨國公司管理的基本指導思想。 “本土化策略”有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費用，并降低公司內(nèi)部的文化沖突。,可口可樂用人策略精髓：人才本土化,（1）在市場當?shù)卦O立公司，所有員工都用當?shù)厝恕?（2）銷售方針、人員培訓由總公司統(tǒng)一負責。 （3）所有文件來往均用中英文兩種文本。,在中國，99%以上的可口可樂系統(tǒng)員工

30、是中國籍員工；在可口可樂北京區(qū)，除總經(jīng)理和財務總監(jiān)來自臺灣和澳大利亞，其他清一色是大陸本土人。 所有管理人員的交流語言，不但有流利的英語，還有流利的漢語，甚至可口可樂（中國）有限公司外籍總裁均能用一口流利的中文進行對話和開玩笑。,2、文化移植策略,通過派遣母公司的高級主管和管理人員，把母國的文化習慣全盤移植到東道國的子公司中，讓子公司里的當?shù)貑T工逐漸適應并接受這種外來文化，并按這種文化背景下的工作模式來運行公司的日常業(yè)務。,

31、3、文化相容策略,在跨國公司的子公司中母國文化和東道國文化同時運行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化優(yōu)勢。,希丁克的故事,2002年日韓足球世界杯，韓國隊打入四強，震驚世界，一鳴驚人。韓國隊的球員成了國家英雄，韓國隊荷蘭籍教練希丁克（Guus Hiddink）成為韓國人的偶像。,但是，開始希丁克的教練方法受到韓國媒體的抨擊。各種媒體充斥著對希丁克用人、排兵布陣，訓練方法的不滿。 事實后來證明，希丁克世界一流的足球教練，

32、也是世界一流的跨文化領導者。當希丁克在韓國執(zhí)教九個月后發(fā)現(xiàn)，在最關鍵射門前的傳球中，即使年輕的球員站在比較好的射門位置，傳球的球員也會把球傳給年長的球員去射門。,后來，希丁克實施了一系列的措施：1、把團隊中五名27歲以上的隊員找來，讓他們“授權”給年輕的隊友“有權”把球傳給其他處于比較有利射門的年輕的隊員；2、讓隊員帶上帽子和頭巾，減輕辨別能力，從而提高傳球效率；3、讓年輕的隊員直呼老隊員的名字，提高隊員之間的“平等”。,希丁克為球隊帶

33、來的戰(zhàn)術和思維上的重大變化使韓國隊在2002世界杯上取得了一鳴驚人的成績。當然，韓國的文化對球員的影響是根深蒂固的。在球場之外，年輕球員仍然非常尊重老隊員。,4、文化規(guī)避策略,母公司派到子公司的管理人員，特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規(guī)避，從而避免在這些不同之處造成彼此文化的沖突。,5、借助第三方文化策略,由于母國文化和東道國文化之間存在著巨大不同，跨國公司采用與母國的文化已達成一定程度共識的第三方文化對設在東道國的子公司進行控制

34、管理。,案例討論,揚森中國公司總經(jīng)理Richard Sanford和他的助手Peter Schuster，都是美國人，但他們兩人在對中國文化的認識和理解上相距甚遠。 Schuster由于熟悉中國語言和文化，又娶了中國妻子，深受中國文化影響，因此在工作中非常注重人際關系，甚至為一位中國員工被解雇求情。,而Sanford則認為，美國文化比較優(yōu)越，它給中國帶來了新思想和創(chuàng)新精神，跨國管理人員要以母國文化為準則，不能為當?shù)匚幕d，

35、否則將會喪失管理效率和工作效率。 由此，兩人在日常管理工作中就產(chǎn)生了沖突。,1、如果Schuster服從了Sanford的價值觀，確信美國文化比較優(yōu)越，則揚森公司在中國的分公司將會遇到什么問題？ 2、你認為把美國文化和中國文化的優(yōu)點融合為一體，那么他們所確信的價值取向應是什么？他們會確定怎樣的企業(yè)文化和管理理念？請根據(jù)你個人的認識加以推理。,請回答以下問題：,[復習題],4-1、文化是如何定義的？它具有哪些特征？