中小型家族企業(yè)管理模式轉型中困境與對策的研究【文獻綜述】

1、<p><b>　　畢業(yè)論文文獻綜述</b></p><p><b>　　工商管理</b></p><p>　　中小型家族企業(yè)管理模式轉型中困境與對策的研究</p><p>　　家族企業(yè)，作為一個世界各地普遍存在的現象，越來越受到人們的關注。2006年，中國社會科學院社會學研究所。全國工商聯研究室共同組織了一次調

2、查，對中國大陸21個省、市、自治區(qū)250個縣市的1947家中小私營企業(yè)所做的抽樣調查結果顯示，接近90%的企業(yè)是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)[1]。這說明，家族企業(yè)在中小型企業(yè)中占的比重極大，因此關注中小型家族企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)就顯得尤為重要。但是當中小企業(yè)發(fā)展到一定階段后，企業(yè)本身的發(fā)展壯大的速度遠大于家族規(guī)模的擴大速度，管理人手嚴重不足。因此轉變管理模式并引進與培養(yǎng)人才就極為重要，尤其是職業(yè)經理人的引入。但是目前，職業(yè)經理人的引入面臨著諸多困境

3、。首先，家族企業(yè)對職業(yè)經理人的不信任困境，將會導致經營管理權的讓渡問題和家族企業(yè)與職業(yè)經理人的溝通問題；其次，家族企業(yè)人力資源的引進與配置困境，將會使企業(yè)陷入老成員的退出障礙和空降兵引進的安排問題；再者，管理模式的轉變過程中必然會激起文化與理念的沖突。要解決好中小型家族企業(yè)的轉型過程中的這些困境，完成完美的過渡，就必須針對上述的困境提出相應的對策。一是職業(yè)經理人要完善家族企業(yè)內部控制制度，同時在制度實施的過程中加強溝通，</p&g

4、t;<p><b>　　1、資料來源簡介</b></p><p>　　我們都知道，要想深入研究家族企業(yè)這個問題，就必須親臨現實獲取真實材料，不然研究可能流于表面，但是，家族企業(yè)是一個相對封閉的私域，要想深入其中獲取有價值的材料進行研究，對于現階段的我來說上在時間上和空間上都有很大的困難。因此，筆者在資料的選擇上主要通過四條途徑：一是閱讀九州出版社2008年出版的李華剛的著作《私

5、企內幕—一個職業(yè)經理人的親身經歷》，通過職業(yè)經理人的現身說法，整理并總結家族企業(yè)在管理模式轉型過程中遇到的困境；二是通過電子圖書館查閱文獻期刊，獲取中外家族企業(yè)研究歷史和發(fā)展現狀；三是通過借閱圖書館各種文獻專著，整理總結出針對我國中小型家族企業(yè)管理模式轉型過程中遇到的困境所提出的解決方案。四是通過網絡結合實地采訪收集職業(yè)經理人對于家族企業(yè)變革的觀點。并在此基礎上，對上述研究成果進行總結歸納，提出自己的觀點和主張。</p>

6、<p>　　2、研究歷史與研究現狀評述</p><p>　　在20世紀80-90年代，中國學術界開始關注家族企業(yè)問題。早期國內外學者主要將研究的視角鎖定在西方家族企業(yè)和海外華人家族企業(yè)，這些家族企業(yè)之所以如此受關注，直接原因來自于他們都取得了驕人的經濟成就。正如Seagrave.S.所說的那樣“海外華人作為外國大地的移民或寄居者神不知鬼不覺地創(chuàng)造了奇跡” [2]。盡管海外家族企業(yè)的這些成就是在國外制度比

7、較規(guī)范的情境中展現出來的，其生存與發(fā)展的歷史環(huán)境也非常獨特，但海外華人家族企業(yè)的相關研究和探討對本土家族企業(yè)的研究提供了很大的啟發(fā)。</p><p>　　由于國內家族企業(yè)的封閉性以及我國特有的社會轉型背景，導致了公眾和學者以及家族企業(yè)主對于家族企業(yè)的價值判斷并不一致。中國的家族企業(yè)在眾說紛紜中，有的發(fā)展壯大了，有的卻悄悄地消失在歷史的舞臺。不過作為一個企業(yè)，如何更好地發(fā)展必然會成為眾多學者專家們所關心的話題。家族

8、企業(yè)最初的寄生性以及對親緣共同體的依賴性，決定了家族企業(yè)的締造者們不可能完全按照現代企業(yè)的組織規(guī)則來組建以及經營企業(yè)，尤其在企業(yè)的初始階段[3]。但隨著家族企業(yè)的擴張，家族內的人力資源以及管理資源無法滿足企業(yè)自身需求，因此家族企業(yè)必然會面對如何吸納和集成新的管理資源的問題[4]，即作為“自己人”的家族企業(yè)成員如何接納作為管理人員以及職業(yè)經理人的“外人”，這正是西方家族企業(yè)早先經歷過的“委托—代理”過程。我國家族企業(yè)在發(fā)展歷程中大致經歷了

9、家族創(chuàng)業(yè)、家族化管理、專業(yè)化管理、建立現代企業(yè)制度等幾個重要階段，這也是一個企業(yè)規(guī)模不斷擴大、企業(yè)組織不斷完善、企業(yè)產權逐漸明晰的過程。國內外很多學者對家族企業(yè)的委托代理問題進行了研究。</p><p>　　3、國內外關于家族企業(yè)委托代理管理模式的研究綜述</p><p>　　3.1 國外的研究現狀</p><p>　　家族企業(yè)作為一種文化現象，已存在了幾百年，對于

10、家族企業(yè)的研究始于國外學者。1964年，美國學者唐納利（Donnelley）最先提出并開始研究家族企業(yè)問題。在20世紀60年代至70年代，凱爾德、丹尼里、利文森(Levinson)等人開始把家族企業(yè)當做系統來研究，早期的研究主要關注的是裙帶關系、兄弟姐妹們對繼承權的競爭以及家族成員參與管理所帶來的非專業(yè)的經營等因素對家族企業(yè)帶來的不利影響等。</p><p>　　以法瑪和詹森為代表的傳統觀點認為，在非上市的家族企

11、業(yè)中，所有者和經營者合一的企業(yè)的代理成本為零，或者僅有微乎其微的代理成本[5]。這種傳統觀點主要基于家族的血緣關系對其成員行為的制約，是構成其有約束力的道德秩序的一部分，家族成員為了家族共同的利益，會抑制私欲。另外家族企業(yè)成員間的長期交往和溝通聯系，會促進和推動家族所有者和代理人之間的溝通和合作，減少所有者與家族代理人之間的信息不對稱，加強非正式協議的作用。所以，法瑪和詹森提出，成員之間的長期了解，使得家族企業(yè)在監(jiān)督和約束家族決策代理人

12、方面具有優(yōu)于非家族企業(yè)的優(yōu)勢。</p><p>　　然而，以舒爾策為代表的經濟學家對此提出了挑戰(zhàn)。他們認為，利他主義對家族企業(yè)不僅有正面影響，還有負面影響，即家族企業(yè)的不對稱利他主義可能會增加代理成本。家族企業(yè)發(fā)生代理成本是基本的，家族企業(yè)的治理安排沒有消除甚至沒有減少代理成本[6]。</p><p>　　自伯爾和米恩斯開創(chuàng)性的研究以來，有關公司治理的研究一直在傳統的代理問題上，即由于股權

13、的分散而導致的管理者與外部股東之間的代理問題。最近的研究發(fā)現，除了美國、英國少數國家外，世界上大部分國家的股權不是分散而是相當集中的，而股權的集中將導致另一個代理問題的產生，即控股股東掠奪小股東。世界上大多數公司的代理問題是控股股東掠奪小股東，而不是職業(yè)經理侵害外部股東。</p><p>　　而在薪酬管理方面，通過塔耶.M、柯林.徐對中國國企的研究，從另一個角度可以看到高管在國企和在民企的差異。不少民營企業(yè)的績效

14、薪酬的敏感度高于中國國有企業(yè)和美國受政府管制的機構[7]。</p><p>　　而且，佛蘭西斯·福山在《信任—對社會財富與繁榮的創(chuàng)造》一文中指出，華人文化對外人的極端不信任，通常阻礙了公司的制度化，華人家族企業(yè)的企業(yè)主不讓經理人擔任管理重任，寧愿勉強讓公司分裂為幾個分公司，甚或完全瓦解[8]。以佛蘭西斯·福山為代表的西方學者普遍認為，中國人的信任度很低，而且是與西方方式的“普遍信任”相對的“個

15、人信任”。</p><p>　　3.2 國內研究現狀</p><p>　　1998年以前，國內對于家族企業(yè)研究較少。部分原因是絕大多數家族企業(yè)以一種變相的和潛伏的形態(tài)存在[9]。</p><p>　　蘇啟林和朱文在《上市公司家族控制與企業(yè)價值》一文中，通過模型和實證研究的方法發(fā)現中國家族性上市公司在成長到一定階段后，開始傾向于聘用職業(yè)經理人[10]。對于西方學者認為

16、中國人信任度低這一觀點，目前海內外華人學者似乎也接受了西方學者對中國人信任特點的評價，而且也提出了自己對中國人信任的解釋。</p><p>　　李新春在《經理人市場失靈與家族企業(yè)治理》一文中也表示了對這種觀點的認同，不少情況下，家族企業(yè)引入職業(yè)經理人是不成功的，他把原因歸結為企業(yè)和經理人雙方的家族主義取向的不同而導致了相互之間缺乏信任，家族企業(yè)在某種程度上的“隱私”給企業(yè)從外部引入經理人帶來風險，同時經理人的非職

17、業(yè)性導致經理人市場的不穩(wěn)定性[11]。因此筆者認為企業(yè)主和職業(yè)經理人的相互信任應該是家族企業(yè)成功引入職業(yè)經理人并且進行后期良性關系維持的重要因素之一。</p><p>　　張建琦雖然在職業(yè)經理人的引入上也持懷疑態(tài)度，但是與李新春在視角上有所不同。正如張建琦在《職業(yè)經理人進入民營企業(yè)影響因素的實證研究》一文中表露的那樣，職業(yè)經理人并不十分重視家族企業(yè)組織的改善，而是更加關心自身的發(fā)展，因而家族經營和家長制領導模式還

18、有一定的生存空間，導致民營企業(yè)面臨的形勢依然十分嚴峻[12]。</p><p>　　張維迎在《產權，政府與信譽》一文中也高呼，中國企業(yè)能不能做大，中國的民營企業(yè)能不能發(fā)展，很大程度上取決于職業(yè)經理人的道德水平。他在該文中強調“我們不需要擔心缺少企業(yè)家，中國的企業(yè)家充滿了冒險、創(chuàng)新意識，中國要擔心的是有沒有意識到具有足夠的良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經理人?！盵13]但是筆者認為，張的言論過于袒護和抬高了中國企業(yè)家

19、的道德水平，職業(yè)經理人當然要幫助企業(yè)主經營好企業(yè)并為企業(yè)帶來利潤，但是他沒有意識到中國企業(yè)家的信任觀和價值取向其實也會影響到外來經理人員的加盟。</p><p>　　相對來說，儲小平在《職業(yè)經理與家族企業(yè)的成長》一文中的觀點就比較全面。他指出，目前中國家族企業(yè)成長的關鍵問題是家族企業(yè)能否有效地融合社會人力資本特別是經理管理資源；他還強調，我國正處在轉型期，職業(yè)經理人的職業(yè)道德素質不高雖是不爭的事實，但是單方面的歸

20、咎于職業(yè)經理人那未免片面。家族成員尤其是家族企業(yè)主主觀上是否存在在權力讓渡的意愿以及家族企業(yè)主的“集權情結”，其實也可能是阻礙職業(yè)經理人介入家族企業(yè)的另外一個重要因素[14]。</p><p>　　針對我國家族企業(yè)發(fā)展的現狀及瓶頸，也有很多的專家學者、一線的職業(yè)經理人不遺余力地在探索解決家族企業(yè)管理模式轉型過程中的諸多困境的對策。</p><p>　　帕特里克·蘭西奧尼在《CEO

21、的四大迷思—關于領導藝術的寓言》中指出企業(yè)要建立管理層和員工的利益共享機制，使大家都能通過分享企業(yè)的利潤，樹立“大家企業(yè)”觀念，讓員工們也積極參與企業(yè)轉型，配合各項制度的完善和創(chuàng)新[15]。</p><p>　　封立靜在《淺論人力資本的激勵與約束機制》一文中指出，要注重企業(yè)文化的建設，樹立人本主義的管理思想。充分的尊重人、理解人、關心人、滿足員工的各種要求，發(fā)揮員工的積極性，求得企業(yè)和個人的共同發(fā)展[16].&l

22、t;/p><p>　　儲小平認為建立一個有效的經理人市場以一個良好的信用制度來支撐特殊的人力資本市場，一個能夠查到個人信用記錄的市場機制。這樣既便于職業(yè)經理人市場的規(guī)范，也可以增進企業(yè)主對所招聘的職業(yè)經理人的信任度。</p><p>　　張維迎也在《企業(yè)家與職業(yè)經理人：如何建立信任》一文中認為經理人市場的聲譽機制有助于塑造具有良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經理人，有利于對人力資源的有效整合，同樣

23、可以解決企業(yè)主和經理人之間的信任不足的問題[17]。</p><p>　　近幾年來，對于職業(yè)經理人困境的研究主要集中在信任制度的建立，職業(yè)經理人市場的規(guī)范和企業(yè)隱私信息保護措施的建立等方面，而作家李華剛在2008年的時候也以職業(yè)經理人徐剛的親身經歷的家族企業(yè)改革的故事，向我們全方位的展示了中小型家族企業(yè)的真正問題所在和在解決問題中所要注意的一系列問題[18]。</p><p><b&

24、gt;　　3.3 文獻評述</b></p><p>　　從上述文獻的論斷中我們可以看到家族企業(yè)在管理模式轉型過程中引入職業(yè)經理的確存在著多重困境。包括信任層面、道德層面、經營權讓渡層面等等，但是為什么國內的家族企業(yè)很難像西方家族企業(yè)那樣，發(fā)展到一定規(guī)?？梢皂樌M行“授權”與“受權”呢？郭霖、林曉耕在《資本風險成本與私有企業(yè)治理結構》一文解釋道，私營企業(yè)更加傾向于采取以家族為核心的親情治理，是因為私營企

25、業(yè)比國有企業(yè)和集體企業(yè)面臨更大的涉及資產安全的風險成本[19]。在目前的中國，絕大部分家族企業(yè)還是采用親情治理為主要的公司治理方式，即所謂的“人治”，而企業(yè)若想長遠的發(fā)展壯大，若想在企業(yè)發(fā)展壯大后依然能保持高效的運作效率，那么建立一套規(guī)范、科學、健全的規(guī)章制度和企業(yè)運作流程制度就顯得相當重要，即所謂的“法治”，如何完成從“人治”到“法治”的過渡，也是企業(yè)主和職業(yè)經理人需要考慮的問題。當然，筆者也認為，所有的家族企業(yè)都一定程度上面臨著共同

26、的困境，但是每一個家族企業(yè)也會應為各自的規(guī)模和具體制度、文化等的差異而面臨著不同的困境，因此職業(yè)經理人在實際解決問題是就不能將所謂的“理論”生搬硬套，而應具體對待了。</p><p>　　4、筆者觀點與今后的發(fā)展趨勢評述</p><p>　　通過對國內外文獻的研究，筆者發(fā)現目前對家族企業(yè)的研究更多的還是集中在國內外上市家族企業(yè)、大型家族集團企業(yè)和海外華人家族企業(yè)，而對于我國中小企家族企業(yè)的

27、管理模式轉型研究卻很少有人問津，因此這塊的理論支持空白很大。因此本文的研究成果可以一定程度上補充中小型家族企業(yè)委托代理研究領域的不足。同時，筆者認為，職業(yè)經理人的引入應該是家族企業(yè)管理模式轉型的一個顯著標志，但同時這是一個雙向選擇的過程，并不是是個職業(yè)經理人就可以在任何家族企業(yè)中發(fā)揮他的管理效用，更多的時候還要考慮到職業(yè)經理人是否與公司的文化相符。我們在研究引入職業(yè)經理人的同時，還應關注文化的融合。英國學者雷丁在《海外華人企業(yè)家的管理思

28、想：文化背景與風格》一文中就明確指出華人家族企業(yè)的企業(yè)主秉承了儒家思想的價值理念，主要是：（1）家長制；（2）人情之上；（3）防御觀念。這些價值理念內化為家族企業(yè)企業(yè)主治理企業(yè)的一種信念，從而使華人家族企業(yè)的制度性質、組織機構和經營方式都打上了“這些精神的烙印” [20]。儒家思想文化不僅僅體現在海外華人家族企業(yè)，同樣適用于本土家族企業(yè)。因此企業(yè)在轉型過程中不應該忽略文化對于高效組織的影響，這也正是筆者將要</p><

29、;p><b>　　5、參考文獻 </b></p><p>　　[1] 甘德安.中國家族企業(yè)研究[M]. 北京. 中國社會科學出版社，2006.</p><p>　　[2] Seagrave.S.龍行天下. 海外華人的巨大影響力[M]. 海南出版社，1999: 4-5.</p><p>　　[3] 盛珂. 打造新型家族企業(yè)[M]. 中國致公

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