關于h企業(yè)制度創(chuàng)新的研究

1、<p>　　關于H企業(yè)制度創(chuàng)新的研究</p><p>　　【摘要】 本文通過對H企業(yè)創(chuàng)立與發(fā)展期間的歷史回顧，概括出H企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的種種問題與現(xiàn)象。通過分析得出H企業(yè)產(chǎn)權主要存在單一性、不合理性以及不易流動性等特點；管理制度上存在制度不健全、難以推行實施制度、老板集權管理造成管理水平參差不齊等問題；激勵制度過于單一，獎勵缺乏多樣性，并針對問題提出了創(chuàng)新途徑。 </p><p>

2、　　【關鍵詞】 制度創(chuàng)新 產(chǎn)權制度 管理制度 激勵制度 </p><p>　　一、H企業(yè)的發(fā)展歷程 </p><p>　　H金剛石工具有限公司，前身泉州H超硬工具廠，于90年代最早做超硬材料工具的一批企業(yè)，起初靠自身銷售、生產(chǎn)打開周邊的市場，公司逐步做穩(wěn)做大。隨著公司的發(fā)展壯大，公司于2003年起開始嘗試做外貿(mào)出口，經(jīng)過三年的摸索，2006年至2008年開始一個跨越式發(fā)展，短短三年，公司一

3、度成為伊朗最大的工具制造商。但好景不長，隨著企業(yè)銷售額的飛增，企業(yè)內(nèi)部管理卻仍處于最原始的小作坊模式。后來由于出現(xiàn)銷售客戶流失、車間管理無序、成本增加等現(xiàn)象，導致公司逐漸走下坡路，而隨著2008年金融危機的到來，公司更是加速走向低迷。于是新的一輪改革開始了。 </p><p>　　二、H企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀 </p><p>　　1、公司缺乏完善的銷售體制和銷售團隊 </p>&l

4、t;p>　　公司缺乏完善的銷售體制和銷售團隊，導致現(xiàn)在經(jīng)營狀況差，處于虧損狀況，加上金融危機及公司市場競爭力的下降，也導致經(jīng)營狀況慘淡。 </p><p><b>　　2、管理水平差 </b></p><p>　　公司是由小作坊模式發(fā)展起來的，其管理一直是家長式管理模式，公司經(jīng)營權和所有權都在老板手里。由于公司集權化領導和專制式的決策，缺乏監(jiān)督，導致公司決策有時

5、失誤和顧此失彼。 </p><p>　　3、人才機制不靈活 </p><p>　　由于一直沿用原來的家族式管理模式，公司老板雖然很重視人力資源，但對社會招聘人員還是缺乏信任，不敢加以重任。而老板親屬及其社會關系網(wǎng)絡的人，卻占據(jù)著重要崗位，實際上缺乏相應的崗位能力，從而導致優(yōu)秀人才難以融入企業(yè)，共圖發(fā)展，造成人才的高度流動性。 </p><p>　　4、公司規(guī)模小，產(chǎn)

6、品結構單一 </p><p>　　公司規(guī)模有限，無法實現(xiàn)多元化的產(chǎn)品發(fā)展，容易造成把雞蛋放在一個籃子的現(xiàn)象?，F(xiàn)如今因為單一產(chǎn)品市場競爭者越來越多，導致市場份額萎縮，從而造成公司的銷售困境。 </p><p>　　5、融資渠道窄，企業(yè)社會負擔大 </p><p>　　公司發(fā)展資金大多來源于個人資產(chǎn)或者親屬資金，這些金額有限，難以維持企業(yè)的高速發(fā)展。另外，企業(yè)的稅收負擔

7、大，稅收往往高達利潤的50%，地方政府靠增設繁多名目的收費來彌補財政的空缺，這些往往攤牌到企業(yè)，給企業(yè)發(fā)展造成很大影響。 </p><p>　　6、人員培訓意識不強 </p><p>　　一般招聘的新員工，公司用試用期讓員工自我適應公司的工作內(nèi)容，很少花成本去培訓員工，從而導致員工只是機械式地執(zhí)行命令，無法更深層次地理解工作內(nèi)容，這樣也就變向浪費了公司的很多資源。而當企業(yè)發(fā)展到一定階段時，

8、原有的員工常常因不適應公司的發(fā)展而導致流動。 </p><p>　　三、H企業(yè)的制度缺陷 </p><p>　　1、缺乏制度化管理 </p><p>　　在我國中小企業(yè)中，企業(yè)管理一直是家長式管理模式，導致一切決策、賞罰、約束等都是由管理者說了算，這種方式導致很大的隨意性，缺乏規(guī)范的程序化、制度化管理。一個企業(yè)的發(fā)展是離不開一個好的管理者的，公司的正常運轉往往也是離

9、不開管理者的。 </p><p>　　2、企業(yè)短期投機行為嚴重 </p><p>　　公司是由小作坊模式發(fā)展起來的，帶有很強的個人色彩，老板最初建立公司的目的也在于為家族積累財富，再加上集權式的管理模式，總避不開繁瑣的日常事務，致使老板不能集中精力作長遠的戰(zhàn)略決策，導致因為視短而常常出現(xiàn)失誤。 </p><p>　　3、企業(yè)文化中的輕學、輕才行為 </p>

10、;<p>　　一個公司的企業(yè)文化往往是老板文化。由于企業(yè)主沒有培訓意識，導致公司沒有一種學習氛圍，無法轉向學習型企業(yè)，嚴重影響公司的發(fā)展。同時，因為人才渠道的不暢通，體制機制的不靈活，使得企業(yè)面臨嚴重的管理瓶頸，優(yōu)秀的人才進入后流動性太大，導致公司難以培植家族以外的新的動力主體。 </p><p>　　四、實現(xiàn)H企業(yè)產(chǎn)權制度創(chuàng)新的途徑 </p><p>　　H企業(yè)想要取得深遠

11、發(fā)展，首先就是要對產(chǎn)權制度進行變革。從現(xiàn)實情況來看，民營企業(yè)的產(chǎn)權變革與國企改制相比，變革的壓力也不小。由于最終變革的目標不一樣，產(chǎn)權制度創(chuàng)新的途徑也存在很多差別。 </p><p>　　1、產(chǎn)權清晰化的實施方式 </p><p>　　如何明晰產(chǎn)權，要根據(jù)不同情況進行具體分析。在企業(yè)創(chuàng)立的初始階段，進行產(chǎn)權劃分還比較容易，根據(jù)投資者和創(chuàng)立者的出資份額，根據(jù)《公司法》的管理規(guī)定，經(jīng)過討論確定

12、各自的股份，一次性就可以完成產(chǎn)權的界定。對于家族企業(yè)或一般的合伙企業(yè)這種已經(jīng)成立的企業(yè)，則應考慮將創(chuàng)業(yè)者們聚集起來，開誠布公地進行溝通，最后在他們共有的產(chǎn)權分配上達成較為一致的意見。在經(jīng)營過程中遇到分歧或其他情況需要退出時，眼光必須看遠一些，當機立斷作出決定，不能因為目光短視、追求眼前利益，導致雙方都受到損失。 </p><p>　　2、產(chǎn)權結構合理化的實現(xiàn)途徑 </p><p>　　一般

13、來說，對單一產(chǎn)權結構改變有兩種做法：一是通過直接成立有限責任公司，改變產(chǎn)權的結構構成，由單一的投資方式向多元化的投資方式靠攏，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。二是模擬多元化，即以在企業(yè)中設立獨立董事的形式，將自己的專長移植到企業(yè)內(nèi)部，使企業(yè)慢慢走向現(xiàn)代企業(yè)制度的軌道，它最大的好處在于能從一定程度上擺脫狹隘的家族血緣關系，使企業(yè)真正向多元化方向靠近。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，獨立董事與一般董事有很大的不同，獨立董事與企業(yè)之間沒有任何關系，但是一般董事與企業(yè)之間

14、是有產(chǎn)權關系存在的，兩者之間在公司卻享有相同的權利。在企業(yè)設定獨立董事，可以幫助企業(yè)擺脫家族控制來進行規(guī)范管理。所以，獨立董事在企業(yè)中的作用是如何選擇獨立董事的關鍵，一般主要選取經(jīng)驗豐富的職業(yè)經(jīng)理人或者H類技術方面的專家來擔任。 </p><p>　　3、產(chǎn)權可流動性的實現(xiàn)途徑 　　就產(chǎn)權流動來說，H企業(yè)需要進行兩個方面的改革：一是在原有的生產(chǎn)經(jīng)營基礎上，擴大資本經(jīng)營，使自己的產(chǎn)權能夠交易，即能夠流動。目前看來

15、，有民營企業(yè)已經(jīng)初步實現(xiàn)了這一方面的改革。二是適時地把企業(yè)產(chǎn)權有價證券化。實踐證明，企業(yè)產(chǎn)權有價證券化是民營企業(yè)的產(chǎn)權能夠交易的先決條件。如果產(chǎn)權未被證券化，就會導致難以分割，而難以分割就難以交易。例如，產(chǎn)權交易中心要賣H企業(yè)，如果產(chǎn)權不可分割，潛在購買者必須實實在在擁有一筆高額的資金，才能完成這次交易。但資產(chǎn)過億的人畢竟是少數(shù)，事實是可能有人只能買得起其中的1%、5%或10%。換言之，產(chǎn)權只有進行分割后才能夠被更多的買者買掉，促動產(chǎn)權

16、交易的發(fā)生，使產(chǎn)權能夠流動。緊接著就是產(chǎn)權交易。在目前看來，產(chǎn)權交易的方式分為兩種：一種是上市交易，即通過上市的方式進行產(chǎn)權交易。這兩年，我國的很多民營企業(yè)都直接或間接地走了上市道路。另一種是協(xié)議收購，就是股權的協(xié)議交易。因為協(xié)議收購的價格既不是一級市場價格，也不是二級市場價格，所以被稱為一級半市場。該市場成立的初衷主要是為了解決國有股不可上市交易的問題。同時可以看到，也確實有一些民營資本利用</p><p>　

17、　五、H企業(yè)管理制度創(chuàng)新的實踐途徑 </p><p>　　1、明確管理辦法，保障機制平衡 </p><p>　　對于H企業(yè)而言，必須盡快制定科學和規(guī)范的現(xiàn)代管理制度。一般我國主要借鑒西方企業(yè)制度的成功經(jīng)驗以及我國企業(yè)管理成功實踐的基礎，采用《公司法》的規(guī)定，管理制度的建設必須遵循兩大原則：一是企業(yè)所有權與經(jīng)營權相分離的原則；二是公司決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權分立的權責。在這兩個原則下，形成了股

18、東會、董事會和監(jiān)事會并存的組織機構框架。 </p><p>　　2、以企業(yè)自身規(guī)模性質為基礎，實事求是推動企業(yè)管理 </p><p>　　對H企業(yè)而言，家族式管理仍然占據(jù)著主導地位，所以讓H企業(yè)直接放棄家族式管理不大現(xiàn)實。因此，建立現(xiàn)代家族式管理制度是進行管理制度創(chuàng)新的首要選擇，其制度的核心是讓更多的人參與企業(yè)的經(jīng)營與部門的管理工作，防止出現(xiàn)集權化。 </p><p&g

19、t;　　3、成立監(jiān)督機構，協(xié)助企業(yè)管理 </p><p>　　在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，企業(yè)中相應的監(jiān)督機構比較少見，或者是監(jiān)督機構不能真正發(fā)揮監(jiān)督作用，形同虛設。尤其是H企業(yè)，到目前為止并沒有成立監(jiān)督機構。而企業(yè)中一旦缺乏相應的監(jiān)督管理，不可避免就會出現(xiàn)決策中的隨意性、主觀性和盲目性。因此，成立監(jiān)事會在H企業(yè)管理制度創(chuàng)新中占有很重要的地位。監(jiān)督人員由股東和適當比例的企業(yè)員工代表組成，監(jiān)事會依法和依照公司章程對董事會和經(jīng)

20、理行使職權的活動進行監(jiān)督，防止濫用職權。 </p><p>　　4、實行“以人為本”的管理模式，提升管理水平和效率 </p><p>　　“以人為本”是目前各個領域都在提出的口號，對H企業(yè)來說，要想實施“以人為本”的管理模式，必須改變幾個觀念：一是要尊重員工的愿望和需求，只有對員工充分的尊重才能保證員工對企業(yè)的忠誠度。二是注重培養(yǎng)團隊合作精神。三是要能夠靈活處理管理制度和員工之間的關系，必

21、須要處理的游刃有余，既能讓制度約束員工，同時也使員工主動遵循制度，只有這樣才能提高企業(yè)的管理水平。 </p><p>　　六、H企業(yè)激勵制度的創(chuàng)新途徑 </p><p><b>　　1、物質激勵途徑 </b></p><p>　?。?）實行員工持股計劃。簡單的說，就是公司將一部份股份轉讓給企業(yè)中層管理人員或者重點技術骨干。其中股份的占有方式有兩

22、種：一是分給員工干股，根據(jù)相關的規(guī)則，有分紅的權利，其他任何權利都能享受。二是員工在一定條件下可以將干股部分或全部轉為流通股，這種方法已經(jīng)被大范圍的進行傳播。 </p><p>　?。?）實行利益分享制。也就是將企業(yè)和員工捆綁在一起，企業(yè)效益的好壞直接影響員工收入的多少。部分美國經(jīng)濟學家認為，許多日本企業(yè)取得成功的重要原因就是采取了這種方法。 </p><p>　?。?）實行年薪制。年薪制

23、主要是針對企業(yè)中的部門中層人員和部分核心人才，根據(jù)企業(yè)年度所獲得的利潤總和，最終確定員工績效或風險報酬的一種工資方式，這是目前國際上通行的對企業(yè)經(jīng)營者實行的一種薪酬制度。其著眼點是把管理者的勞動報酬與一般員工的報酬進行劃分。年薪制對管理者能起到激勵與約束的作用，而不再局限于過去缺乏激勵或激勵不足的傳統(tǒng)薪酬體系中。這個制度要求每年都要對享受這種待遇的管理人員進行績效考核，因此必須要考慮短期經(jīng)營行為和道德約束。根據(jù)制度的實施效果來看產(chǎn)生的作

24、用非常明顯，但是仍存在不少問題，如對經(jīng)營者的范圍和對象不能區(qū)分清楚；對管理者年薪的標準制定以及定多大范圍沒有確切的標準；對管理者和職工的利益關系劃分難以進行權衡；如何評價管理者的能力與績效比較難。所以，企業(yè)可以適當確定年薪制的享受對象以及實施標準，完善年薪制的構成因素，通過設置科學的績效考核體系來實施年薪制。 </p><p>　?。?）實行期權制。這個制度是對高層管理人員和核心技術人才實施長期激勵的一種方式。在

25、有效避免經(jīng)營者的短期行為上，期權制與年薪制有異曲同工之處。期權制是讓部分優(yōu)秀員工擁有一定的產(chǎn)權，目前有大多數(shù)民營企業(yè)采用這種方式。對優(yōu)秀員工來說，實施股權制，能夠讓自己與企業(yè)共進退，共同享受企業(yè)經(jīng)營成功帶來的利益，實現(xiàn)共贏。 </p><p><b>　　2、精神激勵途徑 </b></p><p>　?。?）目標激勵。H企業(yè)應該向員工介紹企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，通過各種方

26、式給員工指引方向，同時激發(fā)員工的興奮感，鼓勵員工盡力發(fā)揮自己的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性，使員工根據(jù)自身目標往更廣闊的空間發(fā)展，施展自我的才華來實現(xiàn)個人價值。 </p><p>　　（2）榮譽激勵。通過以獎評的方式來提升員工的被認同感。根據(jù)員工在一定時間內(nèi)的表現(xiàn)，通過以榮譽獎勵或晉升這種方式進行肯定，促使員工繼續(xù)努力為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。反之對表現(xiàn)不好的員工則給予一定的懲罰，充分體現(xiàn)出獎懲分明的制度，激勵員工

27、不斷追求上進，進一步促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展。 </p><p>　?。?）責任激勵。旨在提升企業(yè)對員工的信任水平，將個人發(fā)展目標與企業(yè)的整體目標有機結合，充分發(fā)揮員工的主觀能動性。因此，必須要充分信任員工特別是中層管理人員，給予他們充分的權利和責任，讓他們把自己當作企業(yè)的一分子，為企業(yè)實現(xiàn)自己的價值。 　?。?）情感激勵。在企業(yè)中，一般將員工的情感分為認同和拒絕兩種情況。正面的情感一般包括員工對企業(yè)的熱愛、對

28、崗位的忠誠、對同事的關懷等等，這些都會發(fā)展成為企業(yè)內(nèi)部的感情因素。而這些正面的情感激勵對企業(yè)各項工作全方位的推進，必定會帶來積極的作用。 </p><p>　?。?）培養(yǎng)激勵。也就是對企業(yè)貢獻大并有更大上升空間的管理人員或普通員工實施重點培養(yǎng)和提拔的一種方式。通過思想、文化教育和技術知識的培訓，增加員工的進取精神，激發(fā)員工的工作熱情。 </p><p>　　3、激勵機制的制度化和公開化 &

29、lt;/p><p>　　激勵機制必須形成相關的制度，制定執(zhí)行標準，制度一旦確定以后就必須按照規(guī)定執(zhí)行。激勵機制對每個人都應該做到公平，因此必須公開。只有激勵機制制度化和公開化才能做到有效和公平。 </p><p>　　4、運用激勵方法應該注意的問題 </p><p>　?。?）對于不同員工應采用不同的激勵手段。對于低工資人群，獎金的作用就重要；對于收入水平較高的人群，特

30、別是技術人才管理人員，則晉升其職務，授予其相應職稱，尊重其人格，鼓勵其創(chuàng)新，放手讓其工作，會收到更好的激勵效果；對于從事危重、環(huán)境險惡的體力勞動者，搞好勞動保護，改善其勞動條件，增加崗位津貼，都是相對有效的激勵手段。 </p><p>　?。?）適當拉開實際效價的檔次，控制獎勵的效價差。效價差過小，搞成平均主義，會失去激勵作用；但效價差過大，超過了貢獻的差距，會走向反面，使員工感到不公平。因此，應該盡量使效價差與

31、貢獻差相匹配，使員工感到公平、公正，才會真正使先進者有動力，后進者有壓力。 </p><p>　?。?）注意期望心理的疏導。每次評獎階段都是員工期望心理高漲的時刻，希望評上一等獎的員工，一般總是大大多于實際評上一等的人數(shù)。一旦獲獎名單公布，其中一些人就會出現(xiàn)挫折感和失落感。解決這個問題的辦法是及時對員工的期望心理進行疏導。疏導的主要方法是將目標轉移到“下一次”或“下一個年度”，樹立新的目標，淡化過去，著眼未來。

32、</p><p>　?。?）注意公平心理的疏導。根據(jù)亞當斯的公平理論，每位員工都是用主觀的判斷來看待是否公平，他們不僅關注獎勵的絕對值，還會關注獎勵的相對值。因此，必須注意對員工公平心理的疏導，引導大家樹立正確的公平觀。正確的公平觀包括三個方面的內(nèi)容：要認識到“絕對的公平是不存在的”；不要盲目地攀比；不應“按酬付勞”，造成惡性循環(huán)。 </p><p>　?。?）恰當?shù)貥淞ⅹ剟钅繕?。對于一個

33、長期的奮斗目標，可用目標分解法，將其分解為一系列階段目標。一旦達到階段目標，就及時給予獎勵，即把大目標與小步子相結合。這樣可以使員工的期望概率提高，從而維持較高的士氣，收到滿意的激勵效果。 </p><p>　　（6）注意掌握獎勵時機和獎勵頻率，注重綜合效價。獎勵時機直接影響激勵效果，獎勵時機又與獎勵頻率密切相關。對于目標任務不明確、需長期才可見效的工作，獎勵頻率宜低；對于目標任務明確、短期可見成果的工作，獎勵頻

34、率宜高；對于只注重眼前利益、目光短淺的人，獎勵頻率宜高；對于需要層次較高、事業(yè)心很強的人，獎勵頻率宜低。獎勵頻率與獎勵強度應恰當配合，一般而言，兩者呈反向人際關系。 </p><p>　　雖然，當前H企業(yè)已經(jīng)意識到制度創(chuàng)新的緊迫性，但在實施制度創(chuàng)新的期間，還是不能做到變革和執(zhí)行同步進行，還面臨著一種表面上制定了相關制度，實質卻不能按照制度執(zhí)行的這種尷尬，這樣的實施方式不能取得實質上的作用。所以，對于H企業(yè)來說，只

35、有兩條路可以選擇，一種就是放棄變革，一種就是條件可行的話，直接進入實質性的股份制改造階段。究竟能不能夠使企業(yè)進一步發(fā)展，這是企業(yè)要進行制度創(chuàng)新的源動力，也是H企業(yè)進行制度創(chuàng)新的出發(fā)點。H企業(yè)應建立良好信譽，塑造企業(yè)美好形象，營造企業(yè)獨特文化，構建良好溝通橋梁，重視培育企業(yè)發(fā)展的軟環(huán)境，增強凝聚力、向心力，促進企業(yè)的大力發(fā)展。 </p><p><b>　　【參考文獻】 </b></p&

36、gt;<p>　　[1] 馬紅軍：家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力初探[J].求索，2003（6）. </p><p>　　[2] 張榮：企業(yè)建立激勵機制的原則和方式[J].現(xiàn)代企業(yè)，2004（6）. </p><p>　　[3] 吳天鳳：家族式民營企業(yè)制度創(chuàng)新的動力機制[J].西南民族大學學報：人文社會科學版，2008（12）. </p><p>　　[4]