市場營銷型代理商的自我定位

1、<p>　　市場營銷型代理商的自我定位</p><p>　　編者注：陜西時(shí)尚美業(yè)商貿(mào)有限公司成立于2002年，2008年5月時(shí)尚美業(yè)轉(zhuǎn)型日化線，成為雅格麗白在陜西的省級代理商，并連續(xù)四年蟬聯(lián)雅格麗白全國銷售冠軍。2012年8月，時(shí)尚美業(yè)拿下自然堂在陜西重點(diǎn)市場榆林的代理權(quán)。 </p><p>　　在本次零售峰會(huì)上，時(shí)尚美業(yè)總經(jīng)理葛鳳臣以時(shí)尚美業(yè)為例分享了以市場營銷導(dǎo)向定位的代理商

2、面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。 </p><p>　　時(shí)尚美業(yè)公司規(guī)模比較小，我只能對與自己相同規(guī)模的代理商有量體裁衣的考量。我不知道我說得對不對，但是我能保證我所說的都是真實(shí)的，也是我在做的。首先我把代理商分為四個(gè)類型（見圖1），而時(shí)尚美業(yè)目前是以市場營銷導(dǎo)向定位的代理商。 </p><p>　　對于市場營銷導(dǎo)向型代理商的特點(diǎn)。我有一些自己的想法。這類代理商難以成規(guī)模的原因在于，代理市場被品牌分得太

3、細(xì)。品牌商一直宣稱要將市場做細(xì)，但是你沒有解決代理商的規(guī)模和實(shí)力問題，市場分得再細(xì)也沒用。所以現(xiàn)在做得好的代理商都在向品牌爭取能不能把地盤擴(kuò)大一點(diǎn)。 </p><p>　　市場營銷型代理商沒有核心競爭力。我認(rèn)為核心競爭力是難以被超越的經(jīng)營性行為。如果將人的優(yōu)勢或者促銷活動(dòng)當(dāng)做核心競爭力，將會(huì)很快被超越。就這個(gè)層面來講，市場營銷型代理商是無核心競爭力的。 </p><p>　　因此，我今天分

4、享一些市場導(dǎo)向性代理商的經(jīng)營策略與發(fā)展建議。 </p><p>　　市場導(dǎo)向型代理商的經(jīng)營策略： </p><p>　　?先活下來再圖發(fā)展。市場導(dǎo)向型代理商的第一步是活下來，如果活都活不下來。談什么都是妄談。企業(yè)還在生存階段的時(shí)候不要追求大而全的東西。首先還是要活下來，要客戶有信心與你合作。終端店愿不愿意和你合作。不是因?yàn)楫a(chǎn)品的好壞而是代理商能經(jīng)營多長時(shí)間，會(huì)不會(huì)給他帶來經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)?；瘖y品行

5、業(yè)靠訂貨會(huì)來預(yù)收終端店的貨款，如果有經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，客戶敢把錢打給你嗎？我們公司現(xiàn)在基本不再預(yù)收客戶貨款。 </p><p>　　?一定要尋找有前途的品牌合作。我覺得這點(diǎn)至關(guān)重要，代理商不要尋求利益驅(qū)動(dòng)?！袄麧櫢呔妥龅摹苯?jīng)營思維非?？膳?。 </p><p>　　我的客戶一直在說，你不要送那么多東西，你送多了我還要幫你賣掉，雖然這是在增加終端店的利潤。但是我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)主流的終端都在控制毛利空間。

6、</p><p>　　以前終端店主追求40%多的毛利空間，一年僅能做個(gè)幾百萬的生意，然而現(xiàn)在他們的銷售是以前十幾倍的體量。這說明你給客戶的讓渡價(jià)值越大，消費(fèi)者越喜歡你。 </p><p>　　時(shí)尚美業(yè)一直在接有要求的品牌。因?yàn)閷δ阌幸蟮钠放撇拍馨l(fā)展。品牌與代理商要相互信任。品牌不要擔(dān)心代理商的發(fā)展不好會(huì)制約品牌的發(fā)展，而是應(yīng)該給予代理商市場空間，而不是輕易分掉代理商的市場。代理商能不能找

7、到優(yōu)秀的銷售總監(jiān)和銷售團(tuán)隊(duì)還是取決于公司的規(guī)模。好品牌應(yīng)該考慮代理商的區(qū)域規(guī)模，要代理商盡快成長，與品牌共同分擔(dān)壓力。 </p><p>　　?合理分配企業(yè)、員工、經(jīng)銷商、廠家利益。時(shí)尚美業(yè)剛進(jìn)入市場的時(shí)候，預(yù)計(jì)兩年之內(nèi)不掙錢，但實(shí)際上我們一年多就掙錢了。我們最低的凈利潤點(diǎn)從5個(gè)點(diǎn)到7.5個(gè)點(diǎn)到現(xiàn)在8到10個(gè)點(diǎn)。剛開始很多人問，你做一個(gè)品牌能養(yǎng)活這么多人嗎？答案是能養(yǎng)活，只不過我們可能是其他方面控制得更嚴(yán)。 &l

8、t;/p><p>　　成長型的企業(yè)每一個(gè)方面都需要嚴(yán)格的成本控制，所以我們要追求規(guī)模，不然利潤空間就沒有了。 </p><p>　　為什么很多代理商不愿意接受品牌制定的任務(wù)，這是因?yàn)槠放频娜蝿?wù)定得不合理。廠家的領(lǐng)導(dǎo)都是看地圖、看人口，看區(qū)域GDP來劃分任務(wù)。如果品牌的領(lǐng)導(dǎo)者愿意去市場走走，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)某個(gè)區(qū)域的任務(wù)定低了。而一旦任務(wù)定低會(huì)影響品牌對這一市場的投資。而現(xiàn)在的實(shí)際情況是廠家和代理商的

9、溝通十分缺乏，導(dǎo)致利益分配不均。 </p><p>　　真正有效的利益分配機(jī)制是在品牌供應(yīng)商的統(tǒng)運(yùn)下，形成價(jià)值取向是合作的利益鏈關(guān)系，這樣才能解決持久的合作問題。 </p><p>　　?培養(yǎng)人才。我的觀點(diǎn)是培養(yǎng)的人才不要用在今天，做1千萬元生意的時(shí)候我們要考慮做兩千萬的生意需要什么素質(zhì)的人。企業(yè)需要的人才應(yīng)該提前去培養(yǎng)，否則代理商很難做到與品牌同時(shí)發(fā)展。 </p><

10、p>　　代理商現(xiàn)在去做培訓(xùn)的東西，可能會(huì)覺得成本很高。但是著眼于未來還是很有幫助。否則你的企業(yè)在迎來高增長機(jī)會(huì)的時(shí)候。也會(huì)因?yàn)闆]有人才而喪失機(jī)會(huì)。 </p><p>　　?有效的激勵(lì)機(jī)制。成長型企業(yè)的資源有限，管理者不要撒芝麻，而是要一個(gè)層級一個(gè)層級地去解決問題。2009年至2010年的時(shí)候，我們公司認(rèn)為一線的銷售人員對公司最重要。因此公司要先滿足他們的需要。銷售人員的收入一定要最高。因?yàn)槲覀兊臉I(yè)績來自于一

11、線員工的銷售能力，公司需要他們有動(dòng)力來做這個(gè)事情。 </p><p>　　當(dāng)企業(yè)開始尋求發(fā)展的時(shí)候，我們要開始考慮管理層的利益。時(shí)尚美業(yè)從2011年開始注重管理層利益設(shè)計(jì)，并在這個(gè)層面用能人，給他們提供很好的教育培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓他們能夠成長。 </p><p>　　誰在某個(gè)階段最重要。誰的利益就要多給一些。如果說基層員工、中層員工和高層員工的利益都給足，那這個(gè)公司就離關(guān)門不遠(yuǎn)了。 </p

12、><p>　　?建設(shè)階段發(fā)展所需要的核心競爭力。成長型代理商是沒有“核心競爭力”的。我們應(yīng)該根據(jù)每個(gè)階段的需求打造符合階段發(fā)展的核心競爭力。 </p><p>　　對于一個(gè)企業(yè)來講它最核心的競爭力就是企業(yè)文化，但是對于我們這種企業(yè)光有企業(yè)文化是不夠的，企業(yè)要發(fā)展還要做活動(dòng)，做促銷。這同樣是資源往哪里放的問題，我們不能面面俱到，否則就會(huì)出問題。 </p><p>　　我們

13、公司經(jīng)歷了幾個(gè)階段。每幾年都要調(diào)整一次。以前我們公司的促銷活動(dòng)做的很好，我們就在終端狠點(diǎn)做活動(dòng)。當(dāng)?shù)昝驿N售提升以后。我們要對終端店做更高層級的系統(tǒng)管理。 </p><p>　　2012年11月，我們成立了大客戶部。專職解決大客戶的需求。與大型終端連鎖合作，單靠利益驅(qū)動(dòng)是解決不了問題的。我們?nèi)绻茴A(yù)見他們的需求并在這一方面有所作為，他們就愿意和我們合作。 </p><p>　　同樣我們還有小