中小企業(yè)人力資源管理體系構建[畢業(yè)論文]

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　中小企業(yè)人力資源管理體系構建</p><p>　　所在學院 商學院 </p><p>　　專業(yè)班級 工商管理

2、 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 日</p><p>　　摘要：在我國日益強盛的中小企業(yè)中，人力資源在企業(yè)構建和發(fā)展

3、核心競爭力上起著不可比擬的作用。因此，建立科學、合理、可行的中小企業(yè)人力資源管理體系尤其重要。本文通過對中小企業(yè)人力資源管理體系構建進行研究，以盛威國際控股有限公司為例，通過現(xiàn)狀分析，參考國內外研究成果，發(fā)現(xiàn)問題并提出相應的可行的解決對策，進而完善可行的、適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理體系，對其未來的發(fā)展提供借鑒。</p><p>　　關鍵詞：中小企業(yè)；人力資源管理體系；盛威公司；構建</p><

4、p>　　Abstract：With the growing of our small and medium-sized enterprises, human resources play an incomparable role to build enterprises and to develop core competitiveness. Therefore, to establish a scientific, reason

5、able and feasible human resources management system of small and medium-sized enterprise is especially important. This paper is about the research of human resources management system of small and medium-sized enterprise

6、, taking the example of Safewell International Holdings Co.,Ltd. I </p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　摘要 </b></p><p><b>　　關鍵詞</b></p><p

7、><b>　　Abstract</b></p><p><b>　　Key words</b></p><p><b>　　引言1</b></p><p>　　1 人力資源管理體系概述1</p><p>　　1.1人力資源管理的涵義1</p><

8、p>　　1.2 人力資源管理體系的定義1</p><p>　　1.3 目前我國中小企業(yè)人力資源管理體系構建存在的問題2</p><p>　　1.4中小企業(yè)人力資源管理體系構建的意義2</p><p>　　2 寧波盛威國際控股有限公司人力資源管理體系現(xiàn)狀3</p><p>　　2.1 公司背景3</p><p

9、>　　2.2 組織結構3</p><p>　　2.3公司人力資源管理體系概況4</p><p>　　2.3.1 人力資源規(guī)劃4</p><p>　　2.3.2 招聘4</p><p>　　2.3.5培訓與發(fā)展4</p><p>　　2.3.4績效考核5</p><p>　　2

10、.3.3薪酬福利5</p><p>　　3 盛威公司人力資源管理體系診斷5</p><p>　　3.1 中高層訪談及員工問卷調查5</p><p>　　3.1.1 中高層訪談6</p><p>　　3.1.2 員工問卷調查6</p><p>　　3.2 中高層訪談結果分析10</p>

11、<p>　　3.3問卷調查結果分析10</p><p>　　3.3 盛威公司人力資源管理體系構建方面的優(yōu)點11</p><p>　　3.4目前盛威公司人力資源管理體系存在的問題分析12</p><p>　　4 完善盛威公司人力資源管理體系13</p><p>　　4.1 培訓體系的完善與員工發(fā)展計劃13</p>

12、;<p>　　4.1.1培訓策略13</p><p>　　4.1.2 加強員工職業(yè)生涯規(guī)劃14</p><p>　　4.2 建立完備的績效管理體系14</p><p>　　4.2.1 確定績效目標14</p><p>　　4.2.2建立以KPI為核心的績效管理體系15</p><p>　　4.2

13、.3盛威公司績效評估結果運用16</p><p>　　4.3 建立適合企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系17</p><p><b>　　5 總結18</b></p><p><b>　　附錄19</b></p><p><b>　　參考文獻20</b></p>&

14、lt;p><b>　　致謝21</b></p><p><b>　　引言</b></p><p>　　中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中具有舉足輕重的作用，隨著知識經(jīng)濟時代的發(fā)展，中小企業(yè)在硬件設備方面日臻完善，但在軟實力上還有許多有待改進的地方，人力資源管理體系的構建就是其中一個亟待解決的問題。在經(jīng)濟全球化下，中小企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣

15、化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在，中小企業(yè)原有的管理問題特別是人力資源管理方面的問題日漸暴露并成為制約其成長的重要因素，如何解決此類問題成為眾多企業(yè)家所關注的焦點。</p><p>　　1 人力資源管理體系概述</p><p>　　1.1人力資源管理的涵義</p><p>　　人力資源一詞是由當代著名的管理學家彼得·德

16、魯克(Peter F. Druker) 于1954 年在《管理的實踐》一書中提出的。在討論員工及其工作的管理時，德魯克引入了“人力資源”（即員工）這一概念，他指出和其他所有資源相比較而言，惟一的區(qū)別就是它是人，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。德魯克認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即：“協(xié)調能力、融合能力、判斷力和想象力”。經(jīng)理們可以利用其他資源，但是人力資源只能自我利用，人對自己是否工作絕對擁有完全的自主權。&l

17、t;/p><p>　　懷特巴克（E. Wight Bale）在1958年發(fā)表了《人力資源功能》一書，詳細闡述了有關管理人力資源的問題，他是把管理人力資源作為管理的普通職能來加以討論的。他認為，人力資源的管理職能對于組織的成功來講，與其他管理職能如：會計、生產(chǎn)、金融、營銷等一樣是至關重要的。根據(jù)巴克的觀點，人力資源管理的職能包括人事行政管理、勞工關系、人際關系以及行政人員的開發(fā)等各個方面。舒勒(Schuler)在199

18、5年出版的《管理人力資源》一書中，對人力資源管理做了如下的定義：“人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效的管理，其目的是為了實現(xiàn)個人、社會和企業(yè)的利益”。</p><p>　　1.2 人力資源管理體系的定義</p><p>　　人力資源管理體系包含人力資源規(guī)劃、工作分析、員工招聘、績效考核、薪酬設計與管理、員工培訓、員工職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展和企業(yè)文化管理等一系列人力資源管理流程

19、中的職能，以及各項職能各個方面的制度、方案、政策和措施，是以企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)為核心，結合企業(yè)實際情況而設計出來的管理體系。它以構筑企業(yè)“人性化管理”為基礎，通過企業(yè)文化的導入和企業(yè)競爭機制的建立，形成企業(yè)人性化管理、企業(yè)內實行升遷淘汰機制、按勞分配原則，為企業(yè)人才建設提供平臺，最終成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有力武器。</p><p>　　企業(yè)人力資源管理體系建設圍繞企業(yè)的招聘、任用、培訓、績效、薪酬、

20、勞資關系處理、傳統(tǒng)人事基礎管理，建設適合企業(yè)外部和內部有競爭價值的人力資源系統(tǒng)模式混合式管理。其最突出的特征是，以企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)為核心來設計和運作，在員工的工作過程中灌輸企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略思想，形成企業(yè)合力和員工的凝聚力，降低企業(yè)管理成本和實現(xiàn)企業(yè)不同時期需要不同的人員，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。</p><p>　　1.3 目前我國中小企業(yè)人力資源管理體系構建存在的問題</p>&l

21、t;p>　　隨著人力資源管理工作在企業(yè)管理中作用的凸現(xiàn)，我國大多數(shù)中小企業(yè)越來越重視人力資源管理工作，并在某種程度上取得了一些成績；但我國的中小企業(yè)不論是從人力資源機構、人員設置還是工作內容、工作程序及效果等方面都與規(guī)范化的企業(yè)人力資源管理存在很大的差距。我國大多數(shù)中小企業(yè)目前正處在從傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理過渡的階段，還有許多企業(yè)的人力資源管理工作從零開始，人力資源管理發(fā)展現(xiàn)狀參差不齊。因此，存在諸多問題： </p>

22、;<p>　　第一：對人力資源管理體系的構建缺乏正確認識。中小企業(yè)受資金等各方面影響，一般以引進人才為主，從人才市場引進的人才在與企業(yè)的磨合過程中，由于其存在很大的不穩(wěn)定性，短時間內很難對企業(yè)文化及經(jīng)營戰(zhàn)略等進行深人地了解，而且，人才對企業(yè)的忠誠問題也成為制約企業(yè)用人的關鍵。不少中小企業(yè)注重強調激勵機制，企業(yè)經(jīng)營者沒有完整的思路，不懂人力資源管理是一套技術性很強的管理體系。面對日益增強的人才流動性，許多中小企業(yè)遭遇了兩難困

23、境：投入過多培養(yǎng)人才，怕企業(yè)人才流失，留不住高水平的人才；不花大力氣培養(yǎng)人才又影響企業(yè)的健康發(fā)展。</p><p>　　第二：人力資源管理制度不健全，管理規(guī)范性差，影響了人力資源管理體系的構建。多數(shù)中小企業(yè)人力資源管理機構設置與人員配備不足，在管理過程中過分依賴企業(yè)主個人能力、經(jīng)驗、魅力和威望，常借助于傳統(tǒng)的家族式、命令式、隨意性管理。而且薪酬制度欠合理，報酬結構不科學，績效評估與激勵機制不完善，導致員工潛能未能

24、發(fā)揮。這表現(xiàn)在人力資源管理機構設置、人力資源管理人員配備及人力資源管理制度的制定與實施上，企業(yè)制訂的各種各樣的人力資源管理制度，從其內容上看大都從員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規(guī)定等方面對員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標的實現(xiàn)。</p><p>　　第三：中小企業(yè)人力資源管理體系的構建很難與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略同步。中小企業(yè)

25、在經(jīng)營決策和發(fā)展戰(zhàn)略上與大企業(yè)相比，具有更大的彈性和靈活性，能對不斷變化的市場做出迅速反應，因而在人力資源管理體系構建上也需要有很大的彈性和靈活性，這就加大了中小企業(yè)人力資源管理難度。同時，中小企業(yè)人力資源管理普遍存在缺乏長遠的規(guī)劃的情況，不能制定出與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調、適應、匹配的人力資源戰(zhàn)略。</p><p>　　第四：中小企業(yè)對于人力資源管理體系構建的投入不足。由于中小企業(yè)自身規(guī)模小，人、財、物等資源相對有限，

26、而且相對于大企業(yè)員工人數(shù)較少，組織結構較簡單，但人力資源管理體系的構建需要一定的投入，因此造成很多中小企業(yè)的投入不足，特別是在在培訓人才上，很多企業(yè)根本沒有開展培訓工作，即使有，也是對生產(chǎn)中迫切需要的技術進行臨時培訓。</p><p>　　第五：人員流動速度加快與流動交易成本增加，增加了中小企業(yè)人力資源管理體系的構建與完善成本。人才流動的交易成本增加，企業(yè)人才流動風險增加，需要強化人才的風險管理，以更好的獎勵或激

27、勵機制留住人才，這就造成企業(yè)在人力資源管理體系的構建與完善過程的成本的增加。 </p><p>　　1.4中小企業(yè)人力資源管理體系構建的意義</p><p>　　企業(yè)人力資源管理服從企業(yè)的發(fā)展目標，肩負著通過人與事的優(yōu)化配置提高企業(yè)經(jīng)營效益的戰(zhàn)略目標。知識經(jīng)濟下，人是知識的載體，企業(yè)擁有一定的人才就擁有了知識的力量。因此人才管理是企業(yè)人力資源管理的核心?？傮w上看，選人、用人、留人、育

28、人是人力資源的基本任務。而中小企業(yè)人力資源管理體系的構建要解決的也就是圍繞企業(yè)發(fā)展目標，選拔人才、任用人才、留住人才，并且開發(fā)培養(yǎng)人才，把合適的人放在合適的位置，為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)的人力支持。</p><p>　　第一：有助于了解人力資源管理與組織及組織中相關職能的關系，找到人力資源管理工作開展的鍥入點。通過對人力資源管理體系的構建，清晰地展現(xiàn)了企業(yè)的人力資源管理與組織及組織中相關職能的關系，從而有助于更好地開展

29、人力資源管理工作。</p><p>　　第二:建立科學規(guī)范的人力資源管理體系，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內容，是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保證。在中小企業(yè)發(fā)展過程中，研究和設計適應企業(yè)特色的、科學、現(xiàn)代的人力資源管理體系，具有重要意義。 </p><p>　　第三：增強中小企業(yè)人力資源管理的規(guī)范性，提高人力資源管理水平。人力資源管理水平如何，在很大程度上決定著企業(yè)整體素質的高低，也可以說，企

30、業(yè)管理水平的高低直接決定著企業(yè)人力資源管理水平的高低。構建人力資源管理體系，增強人力資源管理的規(guī)范性，提高人力資源管理水平，使得企業(yè)的各項規(guī)章制度更好地得到落實，職工的經(jīng)濟性才能有效地調動起來，企業(yè)的經(jīng)濟效益才能不斷提高。</p><p>　　第四：有利于中小企業(yè)更好地實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)自身發(fā)展的需要相促進。人力資源管理體系的有效構建，可以使員工更加清楚自己在公司的職業(yè)發(fā)展方向，從而促使企業(yè)中的員工主動地隨

31、著公司內外環(huán)境的變化而適應企業(yè)本身的變化。</p><p>　　總的來說，構建人力資源管理體系，才能使得我們明白，我們在做怎樣的事情，目的是什么，并指導每一項具體人力資源管理工作的開展。它是人力資源戰(zhàn)略落實的保證，只有建立科學的人力資源管理體系，并且不斷完善與優(yōu)化，并保持其高效運營才能使人力資源創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。</p><p>　　2 寧波盛威國際控股有限公司人力資源管理體

32、系現(xiàn)狀</p><p><b>　　2.1 公司背景</b></p><p>　　寧波盛威國際控股有限公司（以下簡稱盛威公司），成立于1988年，公司占地面積79200平方米（標準化廠房面積62000平米），員工千余名，年產(chǎn)各種保險箱（柜）突破百萬臺，專業(yè)生產(chǎn)并研制以防火防盜系列保險箱、保管箱等為主導的產(chǎn)品及其他安防產(chǎn)品，是目前全球最大的保險箱生產(chǎn)出口基地，外貿銷售額

33、每年都在成倍增長。實行產(chǎn)、供、銷一條龍服務的經(jīng)濟實體，并兼做國際貿易、進出口代理、對外投資物業(yè)房產(chǎn)，形成以保險箱和機柜為主導產(chǎn)業(yè)的上下游聯(lián)動的一個經(jīng)濟體組織。公司的核心價值觀：創(chuàng)造安全，感受安心。</p><p>　　現(xiàn)階段公司主力是大力提升并發(fā)展保險箱業(yè)務，使之繼續(xù)保持絕對領先的出口領導地位，重點培育機柜、精密鈑金制品、數(shù)字控制鎖具的實體規(guī)模與市場建立。大膽投入技術開發(fā)，產(chǎn)業(yè)升級與新產(chǎn)品開發(fā)，進一步推進SAFE

34、WELL品牌文化為導向的市場渠道制建立。</p><p><b>　　2.2 組織結構</b></p><p>　　盛威公司按股份制企業(yè)的組織結構，設置了董事會，下設風險控制委員會和秘書處及審計委員會，按職能劃分為9個職能部門，以生產(chǎn)和銷售為核心。公司組織結構如圖2-1所示。</p><p>　　圖2-1 公司組織結構圖</p>

35、<p>　　2.3公司人力資源管理體系概況</p><p>　　隨著盛威公司近年來的逐步發(fā)展與壯大，人力資源管理體系構建取得初步成效。人力資源管理基本包含了：規(guī)劃、招聘、培訓、任用、績效和薪酬等現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)的必備要素。</p><p>　　2.3.1 人力資源規(guī)劃</p><p>　　人力資源規(guī)劃是進行人力資源管理的基礎，是對企業(yè)當前或遠期人力資源

36、管理的戰(zhàn)略性規(guī)劃。包括人員更新補充規(guī)劃、人力資源發(fā)展計劃、人力分配規(guī)劃。各事業(yè)部根據(jù)本年度的發(fā)展計劃并根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要上報崗位人員需求，使空缺的崗位能從質量和數(shù)量上得到合理補充，并根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級合格人才的教育培訓規(guī)劃，依據(jù)公司業(yè)務流程、組織結構、崗位專業(yè)分工來配置所需的人員。</p><p><b>　　2.3.2 招聘</b></p>&

37、lt;p>　　根據(jù)招聘形式、招聘對象的不同，人力資源部負責組織執(zhí)行不同的招聘公告發(fā)布、人員篩選錄用工作流程。招聘形式選擇，要根據(jù)人才需求分析和招聘成本等因素來綜合考慮。招聘分為內部晉升和外部招聘兩種形式，同等條件下優(yōu)先考慮內部員工。公司在每年的12月份在各大高校組織校園專場招聘，以吸引應屆畢業(yè)生加入。招聘實施流程分為如下工作環(huán)節(jié)：發(fā)布招聘公告、人員篩選錄用、組織參加盛威軍校學習、實習期考核。</p><p>

38、;　　2.3.5培訓與發(fā)展</p><p>　　公司內培訓方式包括職前培訓、在職培訓和專業(yè)培訓。新進員工實施職前培訓，內容包括公司簡介，企業(yè)文化及《員工手冊》的講解。還包括業(yè)務知識、工作職責和工作程序的講解；在職培訓是員工不斷研究學習業(yè)務知識和技能，由各事業(yè)部相機施教；公司視業(yè)務發(fā)展需要，挑選優(yōu)秀員工至各培訓機構接受專業(yè)培訓，以增進專業(yè)技能和學術水平。低層員工參加健峰培訓，中層管理人員參加聚成培訓，高層管理人員參

39、加思八達智慧場。</p><p><b>　　2.3.4績效考核</b></p><p>　　考核有試用考核、平時考核和年度考核幾種方式。試用考核是指員工試用期間由試用部門主管負責考核；平時考核是指各級對所屬員工應就其品行、學識、經(jīng)驗、能力、工作效率、工作成績，隨時考核，凡有特殊功過者，可隨時申報獎懲；年度考核是由各事業(yè)部對部門員工進行總結考核，自著工作總結材料，由各

40、事業(yè)部根據(jù)員工品德、學識、經(jīng)驗、能力、工作效率、工作質量、勤惰等狀況，作嚴正公平的考核評價，作為該員工晉升晉級的依據(jù)。員工晉升晉級由各事業(yè)部內部完成，依據(jù)年度考核為標準，由各部主管推薦，員工亦可以自己提出申請晉升晉級，符合條件者可以晉升晉級。</p><p><b>　　2.3.3薪酬福利</b></p><p>　　公司員工薪資包括基本薪資和工資性補貼，基本薪資收入

41、包括學歷工資、工齡工資、職級工資三項，工資性補貼包括保密費、通訊費、生活福利金和其他特殊補貼組成。公司為簽訂勞動合同的員工繳納養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、生育、失業(yè)等五項保險。</p><p>　　個人福利金的認購。為加強員工對公司的忠誠度，促進員工在各自的崗位上更加努力工作，公司在2007年開始就個人福利金出臺了專門的管理辦法，員工在公司工作服務自愿認購個人福利金，這是對自己未來保障的一個負責任，更加是對公司的一個忠誠和

42、負責任的表現(xiàn)。個人福利基金（也叫燦爛明天退出保障金）的認購比例：年收入在 30000元年以下或一年以下正式工齡的不用購買；年收入在 30000元--50000 元以內的按2%比例認購；年收入在 50000 元--80000 元以內的按5%比例認購；年收入在80000 元--120000元以內的按10%比例認購；年收入在 120000元--180000 元以內的按15%比例認購；年收入在180000 元以上的按20%比例認購。</p

43、><p>　　體育基金。公司為鼓勵員工增強體魄、豐富員工業(yè)余生活，激勵員工全面發(fā)展，創(chuàng)建了體育基金。在企業(yè)文化的影響下，公司一年組織參加兩次集團運動會，獲獎者按集團發(fā)放的獎金再予以冠軍三倍，亞軍二倍，季軍一倍的獎勵。還包括專業(yè)場地訓練費、游泳卡、健身年卡等一系列費用的支出都由體育基金承擔。</p><p>　　股權認購。公司規(guī)定非業(yè)務部門課長級以上（含課長級）有資格擁有公司 0.2%以上股權。

44、業(yè)務部門骨干8等以上（含 8等）才可有資格擁有公司 0.2%以上的股權。經(jīng)理可以擁有公司 1%以上股權，事業(yè)部總經(jīng)理可以擁有 2%以上股權。</p><p>　　3 盛威公司人力資源管理體系調查分析</p><p>　　3.1 中高層訪談及員工問卷調查</p><p>　　為全面把握人力資源管理體系構建的方向和重點，我們通過對中高層管理人員進行</p>

45、<p>　　訪談、對普通員工進行問卷調查的形式，了解公司領導以及員工對目前公司人力資源管理體系的認識和改革的意向。</p><p>　　3.1.1 中高層訪談</p><p>　　高層管理人員是人力資源管理工作的指導者和最終決策人，中層管理人員是具體政策的組織者和執(zhí)行人，最了解公司員工的需求和愿望。通過對中高層管理人員的訪談了解現(xiàn)有的人力資源管理體系能否滿足企業(yè)人力資源管理

46、的需要及如何適應公司發(fā)展的需要構建人力資源體系的重點。訪談內容包括企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略以及人力資源管理工作的相關內容。</p><p>　　從中高層訪談了解到盛威公司的遠景規(guī)劃是將企業(yè)打造成為卓越的行業(yè)領袖和愉悅的合作伙伴——最終成為世界保險箱的領航者。建立以品牌為基礎的企業(yè)文化,用企業(yè)文化來管理來提升公司使之成為一個真正的以品牌文化為基礎進行靈活資本運作的控股集團。最終實現(xiàn)成一個行政管理中心，財務控制中心，產(chǎn)品研

47、發(fā)中心，人力資源中心，市場開拓中心五個職能中心的總部，總部移至上海。</p><p>　　其部門的職責和人員、崗位設置的情況是否合理的問題，中高層普遍認為較合理，把合適的人安排在合適的位置上，部門銜接較好。</p><p>　　在對目前的薪酬管理制度有哪些問題，應如何改進的問題上，中高層管理人員普遍認為現(xiàn)在的基本薪酬中，起點工資由學歷決定，而不是圍繞員工能力因素，基本上還有吃大鍋飯的性質。

48、而且只有銷售人員的獎金是根據(jù)業(yè)務效益來提取的，公司內部同級別員工的薪酬差異主要體現(xiàn)在效益工資方面，因而其他部門的員工的效益不能很好的體現(xiàn)在薪酬上。</p><p>　　在公司對本部門如何考核，對下屬如何考核問題的訪談中了解到中高層管理人員對績效考核的理解是對所有員工從考勤記錄、工作表現(xiàn)等來對其進行考核，但并不了解具體的考核指標，主觀性比較強。而且也認為績效考核工作主要還是人力資源部的工作，而考核結果運用情況方面多

49、數(shù)用于懲罰、扣獎金方面。</p><p>　　對其目前部門人員管理方面工作存在哪些困難的問題訪談中，很多中高層領導感覺員工的工作積極性不是很高，跳槽現(xiàn)象比較嚴重。</p><p>　　3.1.2 員工問卷調查</p><p>　　以下是對盛威公司的人力資源管理體系問題的一個調查統(tǒng)計，制度是否合理、有效，最重要的還要看員工對這些制度是否認可，調查員工的滿意度情況是

50、衡量公司人力資源管理體系是否合理的一個重要途徑。調查公司的員工的流動意愿，以及對晉升、薪酬、培訓、績效考核制度的滿意度，和對自身職業(yè)生涯的設計這幾方面的調查統(tǒng)計，全面了解公司目前人力資源管理體系的水平，找出其存在的問題。</p><p>　　本次調查的主要對象是公司的基層員工，統(tǒng)計共發(fā)放120份問卷，收回118份，其中有效調查問卷110份。以下是對具體調查內容的統(tǒng)計情況。</p><p>

51、　　對被調查的110名員工，根據(jù)目前崗位上對其造成的不滿意因素進行調查，統(tǒng)計結果如圖4-1所示。其中選擇工資太低因素的員工占49%；選擇激勵方式不夠多樣化的員工占到12%；認為企業(yè)培訓不夠的占到18%；還有認為績效考核不合理的占11%，認為在公司個人發(fā)展受限的占7%，晉升制度不公平的占3%。</p><p>　　圖4 -1 員工不滿意因素調查</p><p>　　在工作中，員工認為滿意

52、的改進措施在調查結果中顯示主要有以下幾方面：選擇加薪的員工，占到樣本總量的41%，選擇增加福利的員工占到16%，選擇晉升的員工占6%，選擇公司幫助進行個人職業(yè)生涯規(guī)劃的員工占到10%，選擇增加培訓機會的員工占到15%，選擇進行精神獎勵的員工占到12%。如圖4-2所示：</p><p>　　圖4-2 員工滿意的改進措施調查</p><p>　　對員工進行培訓滿意度的調查中，如圖4-3所示，

53、選擇非常滿意的占到樣本總量的5.1%，對目前的培訓比較滿意的占到17.4%，表示一般的占到40.7%，而選擇不太滿意的占到樣本總量的25.6%，不滿意的11.2%。</p><p>　　圖4-3 培訓滿意度調查</p><p>　　員工對公司目前的薪酬制度的公平合理性的看法，有6%的員工認為很合理，有33%的員工認為比較合理，認為薪酬制度不太公平合理的占到樣本總量的45%，而認為很不合理的

54、占到16%。如圖4-4所示：</p><p>　　圖4-4 薪酬制度公平合理性調查</p><p>　　對員工進行收入差距合理性調查中，員工認為目前公司內的收入差距很合理的占樣本總量的4%，比較公平合理的占26%，選擇收入差距不太公平合理的占53%，員工認為很不公平合理的占17%。如圖4-5所示：</p><p>　　圖4-5收入差距合理性調查</p>

55、<p>　　在進行員工對績效考核體系最不合理因素的調查中，針對考核內容、考核指標、指標權重、考核周期、考核方法和考核結果運用6個方面的因素進行選擇，其中認為考核內容不合理的有18人，認為考核指標設計不合理的有41人，占總樣本量的37.3%，選擇指標權重不合理的有15，選擇考核周期的5人，認為考核方法不合理的11人，選擇考核結果運用的占到20人。如圖4-6所示：</p><p>　　圖4-6考核體系不合

56、理因素調查</p><p>　　在關于從業(yè)者未來兩年是否愿意繼續(xù)留在目前所在企業(yè)的調查中，如圖4-7所示，選擇“不好說”的比例為45.7%，選擇“不太愿意”和“不愿意”的比例分別為9.0%與4.9%，選擇“非常愿意”的比例為6.5%，選擇“比較愿意”的比例為33.9%。</p><p>　　圖4-7 員工流動意愿調查</p><p>　　在調查中還發(fā)現(xiàn)員工的流動意

57、愿與其年齡結構有很大關系，調查統(tǒng)計如圖4-8與表4-1所示，21-25歲和26-30歲的員工的選擇“不好說”的比例占多數(shù)，分別為49.2%與45.9%，選擇“非常愿意”和“比較愿意”的員工最多的為36歲以上。</p><p>　　圖4-8 不同年齡結構員工流動意愿</p><p>　　表4-1 不同年齡結構員工流動意愿</p><p>　　3.2 中高層訪談結果

58、分析</p><p>　　通過對中高層管理人員的訪談，了解到公司績效管理體系不夠合理、指標不全面、激勵不到位，公司在薪酬福利、考核體系方面有很大的差距與不足，主要問題是：績效管理目標不明確，沒有明確的具體的績效目標；績效考核標準不統(tǒng)一，各單位、各部門沒有統(tǒng)一的績效標準，使得企業(yè)績效考核可執(zhí)行性不強，可比性不強；與被考核者溝通不夠，缺少與被考核人的溝通，使得考核難以達到提高績效的目的；績效考核結果運用不當，基本用于

59、懲罰，使得被考核者的積極性受挫，應充分運用考核結果，獎懲相結合，并使考核結果現(xiàn)在與績效工資掛鉤，與人員晉升、培訓相聯(lián)系。薪酬結構沒有充分體現(xiàn)崗位在薪酬體系中的重要作用，不同崗位間的薪酬水平未通過崗位評價進行測算，薪酬與公司的績效掛鉤，但沒有體現(xiàn)個人的實際表現(xiàn)間的差異，員工薪酬不能合理反映崗位職責和個人貢獻，對員工的激勵性不強。</p><p>　　確定公司人力資源管理改革的重點是：人力資源戰(zhàn)略必須與公司戰(zhàn)略相適應

60、，建立完備的薪酬管理和績效考評管理體系，使公司的薪酬對外具有競爭力、對內真正具有激勵約束作用。</p><p>　　3.3問卷調查結果分析</p><p>　　在盛威公司，被調查的110名員工，目前崗位上對其造成的不滿意因素依次排序為：工資太低>企業(yè)培訓不夠>績效考核不合理>激勵方式不夠多樣化>個人發(fā)展受限>晉升制度不公平。而對于員工滿意的改進措施的調查中，依

61、次排序為：加薪>增加福利>增加培訓機會>精神獎勵>個人職業(yè)生涯規(guī)劃>晉升。由此可見，員工目前對于薪酬福利及其培訓的要求較高，原因是由于企業(yè)正處快速發(fā)展階段，人員增速較快，原有的薪酬福利體系已經(jīng)不能適應當前發(fā)展的需要，因而公司目前的人力資源管理體系中存在的缺陷導致員工滿意度下降。員工目前所關心的問題是薪酬福利是否達到其期望回報值、培訓能否滿足日常工作的需要、工作是否得到了領導、同事和顧客的認可、能力是否得到充

62、分發(fā)揮、個人職業(yè)發(fā)展路徑是否合理等。員工對薪酬福利的需求最強烈，其次是培訓需求，這表現(xiàn)出他們在滿足基本生存需求的基礎上，具有強烈的求知欲、上進心，希望能夠有更多的機會參與培訓并在工作中能夠更好的實現(xiàn)自身價值。</p><p>　　員工對目前的工資制度是否合理的調查中，只有6%的員工認為很合理，而有45%的員工認為不太合理，而對收入差別是否合理的調查中，有53%的員工認為不太合理。通過這些數(shù)據(jù)以及公司的實際情況，可

63、以看出員工對于薪酬體系的滿意度較低，認為薪酬結構缺乏內部公平性，正因為如此，員工感到自身的工作業(yè)績沒有得到相應的回報，也造成員工對薪酬的內部公平性滿意度較低。</p><p>　　在員工對目前公司培訓的滿意情況，了解公司的培訓是否符合員工自身需要，有40.7%的員工表示一般，25.6%選擇不太滿意，11.2%選擇不滿意，從中可以看出員工對公司的培訓體系整體滿意度的較低，其原因有主要存在以下幾個方面：首先，人力資源

64、管理部門未能很好把握員工的培訓需求。盛威公司員工中年輕人居多，員工的學習意識較強、渴望得到適合自己的培訓機會，以更好的提升自身的能力，更好的適應工作的需求。但根據(jù)以上的調查數(shù)據(jù)顯示，公司多數(shù)員工認為公司目前的培訓體系并不能很好的滿足自己的需求。</p><p>　　通過員工對績效考核體系中不合理因素的調查，有41%的員工認為績效考核指標設計存在不合理性，20%的員工考核結果運用不到位?？己酥笜嗽O計不合理這就很難保

65、證該制度的實際操作性，員工的績效考核結果并不能真正的體現(xiàn)員工的實際工作業(yè)績，這也導致員工對績效考核的滿意度降低，員工對績效考核制度以及績效考核結果認同度較低?？冃Э己酥笜说倪x取，必須既能反映出員工在企業(yè)中所處的管理層次，也能夠反映出員工所從事的本職工作的性質。如果員工對公司的績效考核制度和績效考核結果沒有很好的認同感，績效考核就難以實現(xiàn)其對員工的激勵作用，績效考核的工作也就難以充分發(fā)揮這樣很可能帶來員工對績效考核的抵觸情緒。</p

66、><p>　　流動意愿的調查顯示，在關于從業(yè)者未來兩年是否愿意繼續(xù)留在目前所在企業(yè)的調查中，選擇“不好說”的比例為高達47.8%，選擇“不太愿意”和“不愿意”的比例分別為8.1%與5.8%，由此可見，大部分從業(yè)者對于流動持觀望的態(tài)度?？梢钥闯霭l(fā)展中的中小企業(yè)人員流動率較高。從年齡結構分析，越是年輕的從業(yè)者穩(wěn)定性越差。相對于年長者而言，21-25歲的從業(yè)者流動傾向最為明顯，36歲以上的從業(yè)者流動意愿明顯下降，主要原因是

67、：一方面年輕人的購房購車等的社會壓力比較大；另一方面畢業(yè)不久的學生還處在職業(yè)生涯探索的階段，他們試圖通過跳槽尋找適合自己的工作。由此可見，中小企業(yè)中年輕員工對自己的職業(yè)生涯設計尚不成熟，在自身的定位和選擇上會更多地考慮企業(yè)與個人發(fā)展前途的吻合，年輕員工較高的流動意愿必然導致企業(yè)較高的人員流動率，對于企業(yè)未來的發(fā)展十分不利。</p><p>　　3.3 盛威公司人力資源管理體系構建方面的優(yōu)點</p>

68、<p>　　從上述的盛威公司人力資源管理體系的調查及分析看，盛威公司在其人力資源管理體系的構建問題上還存在著很多問題。但不可否認，盛威公司在其人力資源管理中仍然具有一定的優(yōu)勢。因此，在對盛威公司人力資源管理體系構建的問題進行分析的同時，也要對其優(yōu)點有一定的了解。</p><p>　　第一：盛威公司人力資源管理制度、晉升制度規(guī)范，有助于人力資源管理體系運行的規(guī)范化。公司的人力資源部門按各職能由專人負責，制

69、定了比較詳細的人力資源制度。公平、公開、公正的用人機制，在公司內形成了比能力、比業(yè)績、你追我趕的良好氛圍。</p><p>　　第二：公司具備長遠的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。充分考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源管理體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。盛威與一般中小企業(yè)不同，其具有明確的發(fā)展戰(zhàn)略,因此在人力資源管理方面也有明確的計劃。每年定期招聘一批應屆畢業(yè)生進入盛威軍校學習受訓，以培

70、養(yǎng)儲備干部，并組織一系列的培訓。而對于老員工，公司定期選拔優(yōu)秀的人員進入盛威黃埔軍校。公司承諾在盛威黃埔軍校畢業(yè)后的一年之內，可以提升為部門主管。由此保證公司內部人才供給的合理性，避免了缺乏人力資源的長遠規(guī)劃導致人力資源管理上存在的隨意性,最終影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。</p><p>　　第三：注重人才微觀結構的合理性。企業(yè)人力資源管理體系的人才微觀結構包括人才的年齡結構、專業(yè)結構、能力結構等。年齡結構是指企業(yè)

71、內各種年齡段的人才的構成，它關系著企業(yè)的創(chuàng)造力和生命力；專業(yè)結構是指一個人才群體中各種專業(yè)人才之間的比例關系；能力結構是指企業(yè)人力資源管理體系內各種能力優(yōu)勢的人才的配備情況。盛威國際在引進人才時，充分考慮企業(yè)所需的同時慎重地考慮人力資源管理體系的合理性：專業(yè)培養(yǎng)應屆畢業(yè)生，為企業(yè)注入新鮮血液，新舊知識相互補充，干勁和經(jīng)驗相統(tǒng)一；既引進專項能力很強的技術人員，又引進各類基礎專業(yè)人才及外語專業(yè)人才。</p><p>

72、　　第四：注重員工內部開發(fā)，發(fā)揮企業(yè)人力資源管理體系的最佳功效。每個剛進入盛威國際的員工，公司都會結合員工自身特點、特長，以開發(fā)員工潛力為目的嚴格按照“把合適的人，安排在合適的崗位上”的原則，安排為期三個月的輪崗培訓。其他員工會定期組織員工進行在崗培訓，而且可以根據(jù)自身的特點申請調換部門。這些都有助于員工的能力提升、發(fā)揮員工的最大潛力，有利于企業(yè)內部開發(fā)，減少人力資源管理體系中人與崗不匹配現(xiàn)象，才能真正提高用人效率，做到人盡其才。 &l

73、t;/p><p>　　第五：企業(yè)文化與人力資源管理體系的運行相結合。公司充分重視企業(yè)文化的建設，堅持“創(chuàng)造安全，感受安心”的核心價值觀，推行晨練文化、安心計劃等等，以成就員工為目標，使得企業(yè)文化深入人心。在實施人力資源管理時充分考慮企業(yè)文化與體系構建相結合，使員工感受安全安心。經(jīng)過多年的發(fā)展,公司的文化潛移默化影響著每一個人。</p><p>　　3.4目前盛威公司人力資源管理體系存在的問題分

74、析</p><p>　　對上述的盛威公司的中高層訪談和員工問卷調查的分析進行整理，可以集中歸納為以下幾點問題：</p><p>　　第一：人員流失問題嚴重，增加了中小企業(yè)人力資源管理體系的構建與完善成本。盛威公司員工趨于年輕化，房價與物價的壓力造成員工對薪酬的要求更高，年輕員工對自己的職業(yè)生涯設計尚不成熟，這些都導致公司較高的人員流動率。而盛威公司目前的人員流動速度加快，也就造成了人力資源

75、管理的成本加大。并且，現(xiàn)有中高層管理人員雖已具備較好的業(yè)務能力，但在發(fā)展組織與管理組織的能力方面尚有待提高，缺乏對下屬系統(tǒng)化的指導與培訓，缺乏領導力，不能有效激勵下屬。</p><p>　　第二：員工培訓缺乏系統(tǒng)性和針對性，使人力資源體系的發(fā)展缺乏保障。公司現(xiàn)行的培訓體系存在的問題主要表現(xiàn)在培訓體系不健全、員工培訓需求分析工作不完善、培訓效果評估工作缺乏?，F(xiàn)行的培訓體系不能滿足企業(yè)及員工發(fā)展的需要，公司多數(shù)員工認

76、為公司目前的培訓體系并不能很好的滿足自己的需求。包括培訓需求分析不充分，公司對員工培訓效果評估不足等問題。</p><p>　　第三：缺乏對員工職業(yè)發(fā)展路徑的設計與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系的建立，組織變更缺乏對員工長期職業(yè)發(fā)展的考慮。導致的問題是：員工缺乏足夠的長期職業(yè)發(fā)展的激勵，對在公司的前途不明確，影響員工士氣。</p><p>　　第四：人力資源管理體系中的薪酬體系缺乏激勵性。薪酬福利體系未

77、及時調整以滿足公司發(fā)展需要，多數(shù)員工離職的主要原因是企業(yè)待遇問題，從業(yè)者更多考慮的是公司的福利狀況、工作壓力大小、個人能力的提升以及工作的穩(wěn)定性等方面，公司和員工在觀念上仍然存在一定的差距，因此在一定程度上導致公司不愿意花費大力氣提升員工福利待遇和對員工進行有效的激勵。薪酬不能真實的體現(xiàn)員工的實際工作業(yè)績，表現(xiàn)在效益工資搞平均主義，薪酬體系缺乏激勵性。同時，中小企業(yè)對薪酬福利激勵缺乏足夠的重視，尚未建立起完善的薪酬分配體系和有效的考核激

78、勵制度。</p><p>　　第五：績效考核實施流于形式，阻礙了人力資源管理體系的運行。公司目前在績效考核上存在著考核過程流于形式、考核結果主觀化、員工很難理解績效考核的問題?，F(xiàn)有的績效考核制度不是以幫助員工改善自身能力和工作狀況為出發(fā)的，而是將其定位為獎懲的一句。因此，績效考核并不能真正的反映員工的實際工作業(yè)績，從而造成了“干好干壞一個樣”的結局，由于員工感到自身的工作業(yè)績沒有得到相應的回報，造成員工對薪酬的內

79、部公平性滿意度較低。</p><p>　　4 完善盛威公司人力資源管理體系</p><p>　　公司人力資源管理體系以原有人力資源管理體系為基礎，結合盛威國際的戰(zhàn)略計劃，對公司存在較大不足的培訓、績效管理、薪酬激勵三個方面進行簡單的規(guī)劃，對公司人力資源管理體系中存在的不足進行改革，運用現(xiàn)代人力資源管理理論和方法，完善和改進現(xiàn)有人力資源管理體系，建立適應企業(yè)發(fā)展需要的、科學的、規(guī)范的人力資源

80、管理體系。培訓與開發(fā)體系將充分開發(fā)員工的技能和潛能，通過把員工培訓納入企業(yè)管理環(huán)節(jié)、加強企業(yè)內部培訓、發(fā)揮培訓基地優(yōu)勢等途徑不斷完善培訓機制，不斷提高公司員工的整體素養(yǎng)；薪酬激勵體系將最大限度的激發(fā)員工的工作積極性，從而提升公司整體績效；績效管理體系保證了個人績效目標與組織績效目標的一致性通過優(yōu)化員工績效管理體系，增強了員工的上進心和競爭意識，使人力資源管理系統(tǒng)更適應企業(yè)的發(fā)展。 </p><p>　　4.1

81、培訓體系的完善與員工發(fā)展計劃</p><p><b>　　4.1.1培訓策略</b></p><p>　　結合公司目前人員的文化素質水平，公司必須要多層次、多渠道地加大培訓和學習力度，通過專業(yè)技術知識、管理方法、意識形態(tài)等課程的培訓，不斷提高員工尤其是管理人員的知識、技能，端正工作態(tài)度。此外要不斷組織學習業(yè)務流程規(guī)范、部門建設、下屬人員培養(yǎng)等，使各層級的員工更好地勝任

82、所擔任的工作。以下是培訓策略的四個方面的內容：</p><p>　　第一部分，培訓目標：全面提升中、高層管理人員領導力；降低員工流失率；加強新員工企業(yè)文化教育；全面提升員工工作效率。</p><p>　　第二部分，培訓方法：員工培訓方法有多種多樣，常用的有自學法、研討培訓法、潛能開發(fā)法、案例培訓法、講授培訓法以及角色扮演培訓法等。結合公司實際可選用學徒培訓、講授培訓法和工作輪換等方法進行員

83、工培訓。建立一套完整的知識共享、企業(yè)內訓制度, 在企業(yè)內設置等級不同的培訓師制度。外出接受培訓的人員回到公司后必須把學到的知識在公司內傳授，達到知識共享。并制訂公司領導對其下屬“一對一”或“一對多”的培訓，這種方式不僅提高員工的工作效率，同時也可以使中高層領導本身的領導能力和技術水平也得到提高。并把這種對下屬員工的傳、幫、帶作為其業(yè)績考核的一項具體指標，同時作為一項制度加以規(guī)范，這會在短時間內提高員工水平，并節(jié)約了大量培訓費用。<

84、/p><p>　　第三部分，培訓經(jīng)費：盛威公司年度人力資源培訓經(jīng)費預算可以以年度員工工資總額的l-3%作為培訓經(jīng)費預算額。按照目前盛威員工年度工資總額300萬元來計算，在員工培訓方面的投入年度不得少于3萬，但也可以適度控制在9萬之內。公司各部門的培訓經(jīng)費預算，也可以按照部門年度員工工資總額的1-3%作為培訓經(jīng)費預算。</p><p>　　第四部分，培訓效果評估。每次某項內容培訓結束后，都應該對

85、培訓的效果進行一次總結性的檢查或評估。通過面談等方式對員工學習情況進行考核和評估。制定相應的培訓成效獎勵機制，對于培訓考核優(yōu)秀的員工給予表彰和獎勵，并安排合適的崗位，讓培訓效果轉化成培訓成果；對于培訓考核不合格的員工及時做出適當調整，安排其他培訓計劃。</p><p>　　4.1.2 加強員工職業(yè)生涯規(guī)劃</p><p>　　發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，做好企業(yè)人才儲備是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要組成部

86、分，也是晉升的基礎工作。幫助員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃，進行職業(yè)生涯管理是留住員工的重要措施之一，企業(yè)在進行職業(yè)生涯管理時需要對不同員工設計出合適的職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)根據(jù)既定的經(jīng)營方針和發(fā)展戰(zhàn)略先確定生涯目標，對員工進行定位，鼓勵員工設計自己未來的職業(yè)發(fā)展道路，再根據(jù)員工的不同情況和特點，即員工所處的不同階段（職業(yè)生涯探索階段、成長階段、成熟階段和退出階段）采取不同的職業(yè)生涯策略，最后是有意識的檢驗員工的職位定位與職業(yè)方向是否合適，通過職業(yè)生

87、涯規(guī)劃的評估與動態(tài)的修正，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與員工的職業(yè)生涯設計有效的結合起來，從而增加了員工的滿意度，最大限度調動了積極性，降低了員工流失率。</p><p>　　4.2 建立完備的績效管理體系</p><p>　　績效管理是對員工工作全過程的管理與控制，它是一個體系?？冃Ч芾砘倔w系見圖5-1所示。要實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營計劃與管理目標，必須建立一個以提高管理者人力資源管理責任的績效管理循環(huán)體系

88、，通過制度形式促使各級管理者承擔人力資源管理責任，通過管理者與員工參與的績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效結果的應用以及績效評價、績效結果反饋過程，實現(xiàn)組織績效的達成和不斷提高，也為組織的發(fā)展戰(zhàn)略服務。</p><p>　　圖5-1 績效管理體系</p><p>　　4.2.1 確定績效目標</p><p>　　績效目標來源于公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的層層分解和職位應

89、負的責任。績效目標的制定一般根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營計劃和管理目標，將企業(yè)經(jīng)營目標分解到公司各部門，各部門制定本部門的工作目標計劃，并圍繞本部門的業(yè)務重點和策略目標，將本部門目標層層分解到具體崗位和人。</p><p>　　根據(jù)盛威公司的發(fā)展和實際情況，績效考核的目標主要為:通過目標逐級分解和考核，促進公司經(jīng)營目標及發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)；通過考核合理計酬，提高員工的主觀能動性；通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的團隊協(xié)作精

90、神；通過績效考核找出并確定人才開發(fā)的方針、政策，改善原有的教育培訓工作；通過評價員工的工作績效、態(tài)度、能力和素質，幫助員工提升自身工作水平和綜合素質水平，從而有效提升公司的整體績效和整體員工素質。</p><p>　　4.2.2建立以KPI為核心的績效管理體系</p><p>　　KPI(Key Performance Indicators)即關鍵業(yè)績指標，是將組織戰(zhàn)略目標層層分解產(chǎn)生的、

91、具有可操作性的戰(zhàn)術目標，是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵性指標；“關鍵”的意義是指在某一階段中，組織戰(zhàn)略管理要解決的最主要問題。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部活動和過程，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益，使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。</p><p>　　人力資源管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，從根本上來講，在于通過KPI指標體系的分

92、解來實現(xiàn)對戰(zhàn)略的傳遞，同時依靠績效管理系統(tǒng)促進個體、團隊和整個企業(yè)績效的持續(xù)改進，以提升企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢。同時績效管理也是企業(yè)實現(xiàn)薪酬分配的前提和基礎，是培訓開發(fā)體系設計與管理的重要依據(jù)。</p><p>　　以KPI指標為核心的績效管理，不僅僅是對員工進行簡單的績效考核，還要建立完整的績效管理系統(tǒng)來實現(xiàn)個人績效、團隊績效與組織績效的聯(lián)動，通過自上而下的戰(zhàn)略傳動與自下而上的績效改進來實現(xiàn)整個企業(yè)的績效提升

93、，從而支撐企業(yè)核心能力的培養(yǎng)與維系。主要由幾個層級構成：一是組織級關鍵績效指標，它是組織戰(zhàn)略目標演化而成的；二是部門關鍵績效指標，它是根據(jù)組織級關鍵績效指標的分解、部門職能以及工作流程來確定的；三是將部門關鍵績效指標落實到具體崗位的個人績效衡量指標。</p><p>　　4.2.2.1組織級關鍵績效指標</p><p>　　盛威公司的遠景規(guī)劃：將企業(yè)打造成為卓越的行業(yè)領袖和愉悅的合作伙伴—

94、最終成為世界保險箱的領航者。在實踐中，通過訪談和頭腦風暴法，尋找并確定企業(yè)能夠有效驅動戰(zhàn)略目標的關鍵成功要素：利潤與增長、技術支持、客戶滿意、人力資源、市場開發(fā)、優(yōu)秀制造。進而確定關鍵績效要素及確定關鍵績效指標從而制定出盛威公司組織級關鍵績效指標。見表5-1所示。</p><p>　　4.2.2.2部門關鍵績效指標。</p><p>　　企業(yè)目標的實現(xiàn)，需要部門的支持。因此，組織級KPI應

95、該分配或分解到相應的部門，部門級關鍵績效指標主要有兩個來源:其一是來自于公司級關鍵績效指標的分解；其二是基于部門職責本部門所特有的指標，稱為一般績效指標。有些KPI是可以直接被部門承接的，如單位產(chǎn)值費用降低率、新產(chǎn)品立項數(shù)等，這些KPI可以直接承接到部門成為部門級KPI；還有些指標不能直接承擔或由一個部門單獨承擔，這就必須要對這些指標進行進一步的分解。比如“降低廢品率”這一關鍵績效指標，對其分解，需要采購部門的采購有效性、品質保證部的“

96、不合格品再發(fā)生率”和生產(chǎn)部的“生產(chǎn)技術問題處理的有效性”指標來共同支撐才能實現(xiàn)。這也需要各部門經(jīng)理提交自己部門對其他部門的期望與要求，它能夠直接地反映部門對部門的期望和要求。從內部流程、部門需求的角度補充部門指標體系。</p><p>　　4.2.2.3具體崗位的個人績效指標。</p><p>　　具體崗位關鍵績效指標是部門級關鍵績效指標的分解和細化，績效目標的來源與部門級關鍵績效指標來源

97、是一致的，即來源于部門目標的層層分解和職位應負的責任。每一次考核，員工都應看作是自己一個職業(yè)階段的小結。主動地參與績效考核中，通過多維的視角，審視自己的職業(yè)狀態(tài)。總結得失、揚長避短，從而完善職業(yè)技能、提高職業(yè)素養(yǎng)，修正職業(yè)方向。</p><p>　　表5-1盛威公司組織級關鍵績效指標</p><p>　　4.2.3盛威公司績效評估結果運用</p><p>　　第一：

98、用于報酬的分配和調整?？冃Э己说慕Y果將公司的經(jīng)營目標完成情況與每位員工的績效掛鉤，用于員工月度績效工資的發(fā)放和年度績效獎金的核算依據(jù)。另外，薪酬的調整主要由績效來決定，將職務晉升和職位晉升的等級與績效考核結果聯(lián)系在一起。</p><p>　　第二：用于提出人事調整議案?？冃Э己说慕Y果為員工的晉升與降級提供了依據(jù)。對排名靠前的員工進行技能晉級、崗位晉升、薪酬調整以及分配適當?shù)奈镔|獎勵，對于排名靠后的員工進行技能降級

99、、崗位降級以及薪酬降級，結果過差的乃至辭退。排名中間的員工可以不進行上述調整，根據(jù)考核結果進行針對性培訓，不斷提高其工作效率。此排名每半年實施一次。</p><p>　　第三：用于分析培訓需求。管理者以及培訓工作負責人在進行培訓需求分析時，應把績效考核的結果以及相關記錄作為重要材料進行深入研究，從中發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)和能力與所在職位要求的差距，進而判斷是否需要培訓，需要哪些方面的培訓。</p><p

100、>　　第四：用于制定員工職業(yè)發(fā)展計劃?？己俗鳛橐环N導向和牽引，明確了組織的價值取向。因此，考核結果的運用一方面強化了員工對公司價值取向的認同，使個人職業(yè)生涯有序發(fā)展；另一方面，通過價值分配激勵功能的實現(xiàn)，使員工個人的職業(yè)生涯得以更快地發(fā)展，個人職業(yè)生涯的發(fā)展又能反過來促進組織的發(fā)展。</p><p>　　4.3 建立適合企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系</p><p>　　薪酬管理是人力資源管

101、理的核心內容之一，一個企業(yè)如果沒有好的薪酬管理制度，將無法吸引和留用優(yōu)秀的人才，在企業(yè)眾多的激勵方式中，薪酬對人的激勵最為直接也最為有效，因而薪酬激勵常常成為激活人力資源和建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致的人力資源管理體系的突破口。盛威公司正處于企業(yè)生命周期的發(fā)展期，而當前的人力資源策略是挽留企業(yè)的核心員工，吸引優(yōu)秀的新員工。因此當期制定薪酬的原則要強調重要崗位的價值，與績效考核相結合，突出績效薪酬的地位。盛威公司現(xiàn)在的基本薪酬中，起點工資由學歷

102、決定，而不是圍繞員工能力因素，基本上還有吃大鍋飯的性質。公司試圖在薪酬體系的執(zhí)行中實現(xiàn)對核心員工的重視，但在具體操作時忽略了薪酬的外部公平，同時沒有把薪酬與績效考核有效結合，缺乏公正性。</p><p>　　結合盛威公司其人力資源的實際情況，應該強化企業(yè)團隊的整體協(xié)作，提高企業(yè)執(zhí)行力，通過薪酬與績效考核的有效結合對員工進行充分激勵，調動員工積極性，同時，向關鍵部門和關鍵人才傾斜，通過提高員工個人能力素質和企業(yè)人力

103、資源的核心能力增強公司整體競爭力和創(chuàng)新能力，從而實現(xiàn)企業(yè)平衡、可持續(xù)發(fā)展的最終目標。</p><p>　　建立以崗位工資為主的工資體系，建立以崗位工資為主要形式的工資制度，明確崗位職責和技能要求崗位工資的制定要結合崗位說明書和員工上年度能力測評結果來確定。績效薪酬是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設計。引入市場價位機制，結合公司實際，實行崗位績效工資制，通過構建崗位

104、工資與績效工資相結合的薪酬結構來實現(xiàn)激勵員工不斷發(fā)展自身能力素質，并有利于組織目標的實現(xiàn)。具體的薪酬構成情況如圖5-2所示：</p><p>　　圖5-2 薪酬構成圖</p><p>　　項目開發(fā)人員薪酬還需要包括項目獎金:公司在進行新產(chǎn)品、新工藝開發(fā)時，對參與項目開發(fā)并作出貢獻的員工支付的報酬。項目獎金依據(jù)項目開發(fā)的進度、效果并結合員工工作表現(xiàn)、工作績效進行綜合評定后發(fā)放。項目獎金可以