寧波貝發(fā)集團中高層管理人員績效考核研究【文獻綜述+開題報告+畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　　開題報告</b></p><p><b>　　工商管理</b></p><p>　　寧波貝發(fā)集團中高層管理人員績效考核研究</p><p>　　一、選題的背景與意義</p><p

2、><b>　?。?）選題背景</b></p><p>　　當(dāng)今社會，市場競爭越來越激烈，企業(yè)的生存與發(fā)展越來越依賴于經(jīng)營管理者的綜合管理素質(zhì)，一個優(yōu)秀的經(jīng)營管理者可以帶領(lǐng)一個企業(yè)在激烈的市場競爭下蓬勃發(fā)展。所以，業(yè)績考核是每個企業(yè)、單位都要考慮與重視的一項極其重要的工作，尤其是人力資源不可或缺的活動。企業(yè)通過對管理人員的業(yè)績考核，可以發(fā)現(xiàn)管理者的不足，甚至是企業(yè)存在的潛在問題，從而幫助

3、管理人員改進工作，引導(dǎo)管理者朝著企業(yè)預(yù)定的方向發(fā)展，實施企業(yè)的有效管理，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。寧波貝發(fā)集團有限公司是一家集制筆和文具研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及國際商貿(mào)服務(wù)于一體的大型文具集團。公司經(jīng)過13年的發(fā)展，已成為國內(nèi)文具行業(yè)發(fā)展速度最快、品牌知名度最高、行業(yè)內(nèi)最具創(chuàng)造力和影響力的企業(yè)之一。寧波貝發(fā)集團能夠取得如此成績與他的組織戰(zhàn)略目標(biāo)和公司的業(yè)績考核體系息息相關(guān)，正因為貝發(fā)集團擁有比較系統(tǒng)的績效考核體系和明確可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，才推動著企業(yè)的發(fā)

4、展。但時至今日，競爭越來越激烈，貝發(fā)集團中所隱藏的弊端也慢慢凸顯出來，這嚴(yán)重制約著公司的進一步發(fā)展。</p><p><b>　　（2）選題意義</b></p><p>　　本文通過對貝發(fā)集團的中高層管理人員的績效考核制度問題的分析研究，結(jié)合現(xiàn)代績效考核研究與發(fā)展趨勢，指出企業(yè)中考核制度的優(yōu)缺點及所存在的問題，并提出自己對此的看法和建議。</p><

5、;p>　　研究的基本內(nèi)容與擬解決的主要問題：</p><p>　?。ㄒ唬┭芯康幕緝?nèi)容</p><p>　　1、課題相關(guān)理論背景概述</p><p>　　1.1績效考核的定義</p><p>　　1.2績效考核的作用</p><p>　　1.3績效考核的研究歷史及現(xiàn)階段發(fā)展?fàn)顩r</p><p&

6、gt;　　2、寧波貝發(fā)集團發(fā)展?fàn)顩r</p><p>　　2.1寧波貝發(fā)集團的成長歷史</p><p>　　2.2寧波貝發(fā)集團現(xiàn)狀和前景</p><p>　　3、寧波貝發(fā)集團中高層管理人員的績效考核內(nèi)容</p><p>　　3.1寧波貝發(fā)集團中高層管理人員的績效考核體系</p><p>　　3.1.1績效考核意義與原則&

7、lt;/p><p>　　3.1.2績效考核方式與考核實施過程</p><p>　　3.2寧波貝發(fā)集團中高層管理人員的績效考核指標(biāo)</p><p>　　3.2.1具體考核指標(biāo)的選擇和考核標(biāo)準(zhǔn)的確立</p><p>　　3.2.2考核等級的確定及考核結(jié)果運用反饋</p><p>　　4、寧波貝發(fā)集團中高層管理人員的績效考核中所

8、存在的問題</p><p>　　4.1績效考核體系的完善問題</p><p>　　4.2績效考核的執(zhí)行、監(jiān)控問題</p><p>　　4.3績效考核的反饋問題</p><p>　　5、管理人員的績效考核制度的發(fā)展趨勢</p><p>　　5.1當(dāng)代管理學(xué)界對管理者的績效考核制度研究方向</p><p

9、>　　5.2寧波貝發(fā)集團中高層管理人員的績效考核制度在未來的發(fā)展建議</p><p><b>　　6、結(jié)論</b></p><p>　?。ǘM解決的主要問題</p><p>　　1.分析寧波貝發(fā)集團中高層管理人員的績效考核的現(xiàn)狀及所存在的問題</p><p>　　2.為寧波貝發(fā)集團中高層管理人員的績效考核和制度問

10、題提出優(yōu)化建議</p><p>　　研究的方法與技術(shù)路線：</p><p>　　本論文的研究方法主要有文獻資料參考法、觀察分析法等對課題進行研究。</p><p>　　首先，以現(xiàn)有的學(xué)術(shù)期刊、研究論文、著作、網(wǎng)絡(luò)文獻等數(shù)據(jù)來源，在借鑒、總結(jié)和吸收前人的優(yōu)秀研究成果的基礎(chǔ)上，運用自己所學(xué)的管理學(xué)、人力資源學(xué)等相關(guān)知識進行理論分析和研究寧波貝發(fā)集團管理者的績效考核狀況，

11、并分析總結(jié)存在的問題，對問題提出自己的看法和建議。</p><p><b>　　技術(shù)路線：</b></p><p>　　研究的總體安排與進度：</p><p>　　2010年11月15至12月10日，廣泛查詢資料，完善課題研究方案，完成外文翻譯、文獻綜述和開題報告等工作。</p><p>　　2010年12月10日至20

12、11年4月1日，收集整理相關(guān)數(shù)據(jù)資料，細化論文提綱，撰寫論文初稿并提交初稿。</p><p>　　2011年4月1日至2011年4月15日，根據(jù)老師意見對論文進行修改，完成二稿并提交。</p><p>　　2011年4月15日至2011年5月1日，根據(jù)老師意見對論文進行修改，完成三稿并提交。</p><p>　　2011年5月1日至2011年5月22日，確定論文終稿

13、，完成相關(guān)材料的填寫，準(zhǔn)備參加答辯。</p><p><b>　　主要參考文獻：</b></p><p>　　[1] 彼得·德魯克．管理的實踐[M]．北京：機械工業(yè)出版社，2009：40-51．</p><p>　　[2] Lu Hui，Gu Qinxuan．Performance appraisal: what’s the matt

14、er with you[ J ]．Procedia Earth and Planetary Science，2009（1）:175-204．</p><p>　　[3] Berrin Erdogan．Antecedents and consequences of justice perceptions in performance appraisals[ J ]．Human Resource Management

15、 Review，2008（12）：43-52．</p><p>　　[4] 孫一剛．談商業(yè)企業(yè)管理者的業(yè)績考核[ J ]．貴州社會科學(xué)，1986（9）：25-30．</p><p>　　[5] 于增彪，王劍．關(guān)于企業(yè)高管業(yè)績考核的新思路[ J ]．中國人才，2009（13）：64-65．</p><p>　　[6] 湯正仁．關(guān)于企業(yè)管理人員業(yè)績考核的探討[ J ]．

16、企業(yè)經(jīng)濟，2009（8）：22-25．</p><p>　　[7] 劉學(xué)民．360度績效考核的障礙與清除[ J ]．企業(yè)改革與管理，2010（4）：56-57．</p><p>　　[8] 胡玉明．平衡計分卡：一種戰(zhàn)略績效評價理念[ J ]．會計之友，2010（4）：4-11．</p><p>　　[9] 陸宏強．淺談企業(yè)人力資源管理中的績效考核[ J ]．商場現(xiàn)代

17、化，2010（20）：90-91．</p><p>　　[10] 吳艷華．論360度績效考核方案的再設(shè)計與應(yīng)用[ J ]．中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊，2010（4）:62-63．</p><p>　　[11] 唐鈞．績效考核謹防激勵扭曲[ J ]．人民論壇，2010（19）：24-25．</p><p>　　[12] 肖陽．績效考核的起源[ J ]．企業(yè)管理，2010（6）:59

18、-60．</p><p>　　[13] 趙登攀．論績效考核在企業(yè)中的應(yīng)用[ J ]．商場現(xiàn)代化，2010（9）：104-105．</p><p>　　[14] 李永麗．論企業(yè)人力資源管理中的績效考核[ J ]．經(jīng)營管理者，2010（6）：46-47．</p><p><b>　　畢業(yè)論文文獻綜述</b></p><p>

19、<b>　　工商管理</b></p><p>　　寧波貝發(fā)集團中高層管理人員績效考核研究</p><p>　　1、研究歷史與研究現(xiàn)狀</p><p>　　管理者的績效考核由來已久，可以說它是隨著管理的誕生而誕生，隨著管理的發(fā)展而發(fā)展。從科學(xué)管理萌芽開始，管理學(xué)家、學(xué)者就對如何提高企業(yè)績效，實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化進行不懈的努力與研究。尤其是隨著企業(yè)

20、發(fā)展，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)發(fā)生了分離，也就是說擁有企業(yè)所有權(quán)的所有者由于能力、精力等原因，將企業(yè)的經(jīng)營權(quán)交由比自身更適合的職業(yè)經(jīng)理人來管理經(jīng)營企業(yè)，從而使得企業(yè)得到更好的發(fā)展。于是，對管理者的績效考核對企業(yè)來說就顯得越發(fā)重要了?？冃Э己顺霈F(xiàn)于上個世紀(jì)七十年代，從出現(xiàn)至今也經(jīng)歷了不同階段，從剛開始的完全由企業(yè)主的標(biāo)準(zhǔn)喜好來考核，到辯優(yōu)識劣、多勞多得，再到建立考核指標(biāo)體系，進行量化考核；最后到現(xiàn)在流行的以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)的績效管理。</

21、p><p><b>　　1、1國外研究現(xiàn)狀</b></p><p>　　關(guān)于企業(yè)管理人員的績效考核問題的研究，國外研究者由于歷史國情等原因，要遠遠領(lǐng)先于國內(nèi)學(xué)者，國外發(fā)達國家經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)歷了多種發(fā)展階段，而國內(nèi)學(xué)者，對于這方面的研究才剛剛起步，不過由于中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，一些大型國有、民營企業(yè)紛紛涌現(xiàn)，很多家族制企業(yè)開始轉(zhuǎn)型，從而引發(fā)了一場關(guān)于企業(yè)管理人員的績效

22、考核問題的熱潮，眾多學(xué)者、企業(yè)家根據(jù)國內(nèi)情況、和企業(yè)自身狀況，不斷涌現(xiàn)出各種富有新意創(chuàng)意的考核方法應(yīng)用于各企業(yè)，并取得了一定的成果。國內(nèi)外的學(xué)者對企業(yè)的管理人員績效考核從各自不同的角度對其進行了研究： </p><p>　　美國的學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯通過研究營銷人員的工作創(chuàng)立了關(guān)鍵事件法。他們將它運用到了對企業(yè)的管理人員的績效考核當(dāng)中?？己巳藛T在日?？己诉^程中，通過觀察、書面記錄管理人員有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實，

23、從而構(gòu)成考核依據(jù)，最終得出考核結(jié)論的方法。這是現(xiàn)在很多企業(yè)尤其是國外企業(yè)比較常用的輔助性的考核方法，為整體考評提供幫助。</p><p>　　上個世紀(jì)五十年代，由彼得德魯克提出了目標(biāo)管理[1]，道格拉斯.麥格雷戈、喬治奧迪奧恩等人創(chuàng)新完善。目標(biāo)管理法是現(xiàn)在眾多國內(nèi)外企業(yè)進行績效考核的最常見的方法之一，該方法通過將管理人員個人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機結(jié)合起來，從而使管理者達到最佳的工作狀態(tài)，提高組織績效。</p&g

24、t;<p>　　而英特爾公司的專家希望對被考核者進行全面的細致的考核，提出了360度考核法，它要求被考核者的上級、同事、下級和(或)客戶以及被考核者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。這個方法大大加強了員工的參與度及考核的全面性。</p><p>　　哈佛大學(xué)商學(xué)院著名的教授羅勃特卡普蘭通過研究創(chuàng)立了平衡記分卡（BSC），而BS

25、C將績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在了一起。這個理論一出來就受到理論學(xué)界和企業(yè)界的追捧，稱它是績效考核的里程碑式的理論，它使績效考核發(fā)展延伸為績效管理，使績效考核從理論上邁出了一大步。</p><p>　　以上理論主要是在方法上的研究的，對于績效考核執(zhí)行過程，Lu Hui和Gu Qin-xuan在《Performance appraisal: what’s the matter with you?》[2]一文中說：

26、被考核者公正的感覺是來自分配公平公正，程序公正，信息公正，人際公平。因此，對公司，更加需要注重程序公正，人際公平和信息公平。</p><p>　　而在Berrin Erdogan的《Antecedents and consequences of justice perceptions in performance appraisals》[3]中，更是強調(diào)了績效考核中公平公正的重要性：績效考核中的公平正義關(guān)系著組織

27、承諾和管理中的信任。</p><p>　　彼得德魯克曾說：經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，也是折舊最快，最需要補充的資源。他認為組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。一種有效的績效考核，可以讓經(jīng)理人創(chuàng)造奇跡。而美國學(xué)者Coacio曾把績效考核稱作是人力資源管理中的“阿基里斯的腳后跟”，可見它的重要性。</p><p><b>　　1、2國內(nèi)研究現(xiàn)狀</b></p&g

28、t;<p>　　綜合考慮這些國外研究企業(yè)管理人員績效考核的文獻，不難發(fā)現(xiàn)，國外發(fā)達國家對企業(yè)管理人員的績效考核的研究已經(jīng)不僅僅局限于部分，而是將整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理人員績效考核連接在了一起。從企業(yè)的整體戰(zhàn)略與管理人員的自身出發(fā)，充分考慮管理人員的心理以及企業(yè)的利益目標(biāo)。而在國內(nèi)，也有不少學(xué)者、專家從自身的國情出發(fā)提出自己的看法和見解。</p><p>　　早在上個世紀(jì)八十年代，績效考核剛剛傳入中

29、國，孫一剛（1986）就在《談商業(yè)企業(yè)管理者的業(yè)績考核》[4]中指出：對企業(yè)管理人員的考核，業(yè)績考核雖是主要的，單不是唯一，全面評價一個管理人員時，我們還要考慮他的政治思想、作風(fēng)膽略和為人處世等方面。</p><p>　　對于考核方法，很多國內(nèi)學(xué)者也根據(jù)自身情況進行了各自的探索。</p><p>　　清華大學(xué)教授于增彪、王劍（2009）[5]指出一些不確定因素可能會對管理者的績效考核產(chǎn)生影

30、響，并提出了相對業(yè)績考核法：當(dāng)所有者對公司高管人員業(yè)績評價時，采用市場或行業(yè)的業(yè)績作為標(biāo)桿，通過引入、比較、分析他人的業(yè)績，獲取有關(guān)代理人努力程度的更為詳實、更為準(zhǔn)確的信息，達到剔除經(jīng)濟不確定因素對代理人業(yè)績影響之目的。湯正仁（2009）[6]借鑒了美國硅谷許多高科技企業(yè)的考核方法后建議企業(yè)采用工作項目工資成本考核法，這樣企業(yè)可以分析出每個被考核者的工作量及工作效率。而結(jié)合國內(nèi)外情況的差異，很多人對國外的一些績效考核方法進行了延伸和推廣

31、，或者說將這些方法中國化，使之適合中國的國情，比如劉學(xué)民（2010）[7]認為我國在仿效360度績效考核制度中，由于傳統(tǒng)觀念和管理意識不強等原因，效果不甚理想，要成功實施360度績效考核中國企業(yè)必須使之與企業(yè)文化相一致并且得到高層的重視支持。而胡玉明（2010）[8]認為平衡計分卡的理念非常好，但不適合中國企業(yè)大張旗鼓的運用，中國企業(yè)應(yīng)該借助平衡計分卡理念的因果關(guān)系鏈，從戰(zhàn)略高度分析和審視企業(yè)創(chuàng)造價值的動因，從而推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。&l

32、t;/p><p>　　在考核指標(biāo)體系的建立問題上，陸宏強（2010）[9]認為，考慮考核指標(biāo)時應(yīng)從企業(yè)經(jīng)濟效益指標(biāo)、發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)、企業(yè)整體形象和企業(yè)的精神文明建設(shè)成果等指標(biāo)出發(fā)對其進行業(yè)績、能力、態(tài)度和適應(yīng)性等方面的考核。吳艷華（2010）[10]也指出我們應(yīng)借鑒國外企業(yè)常用的360度績效考核方法，根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律和基層情況建立全方位的完善地指標(biāo)考核體系。而對于績效考核結(jié)果的運用，唐鈞（2010）[11]認為企

33、業(yè)績效考核結(jié)果應(yīng)該用于激勵員工，而不是用作不公平競爭乃至整人的手段。而肖陽（2010）[12]也認為績效考核是為了發(fā)現(xiàn)阻礙企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的原因，它本身不是一種目的，而是一種手段，因此應(yīng)當(dāng)重視考評結(jié)果的運用。</p><p>　　但是由于各種原因，國內(nèi)企業(yè)對于績效考核還存在著很多誤區(qū)，企業(yè)對于績效考核的認識不夠，管理意識不強等都限制著企業(yè)的發(fā)展，趙登攀（2010）[13]指出將績效考核與企業(yè)的人力資源管理分離作為單獨

34、的管理行為以及直接照搬國外的績效考核方法是目前我國企業(yè)普遍存在的績效考核的誤區(qū)；李永麗（2010）[14]也認為，國內(nèi)企業(yè)的績效考核太過感性化，考核抵不過情面，使考核無法做到公平公正。</p><p>　　2、現(xiàn)代企業(yè)管理人員績效考核的發(fā)展趨勢</p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)績效考核發(fā)展到今天，產(chǎn)生了眾多的理論與思想，同時也存在著很多的不足。我們對管理人員進行績效考核的目的是提高企業(yè)績效，出

35、于這個目的，現(xiàn)代管理學(xué)家提出了績效管理這一理念?？冃Ч芾硎强冃Э己说陌l(fā)展與延伸，是現(xiàn)代績效考核的發(fā)展趨勢。大量的研究表明，績效管理可以持續(xù)有效提升個人、組織的績效。它是讓管理人員與員工為了達到組織目標(biāo)共同參與績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。績效管理將目標(biāo)的設(shè)定到績效考核的實施過程再到考核結(jié)果的運用形成了一個整體的循環(huán)系統(tǒng)，真正意義上對員工和企業(yè)進行考核，促進組織和個人績效的提升，實現(xiàn)企

36、業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。</p><p>　　3、本文研究的主要內(nèi)容</p><p>　　企業(yè)對管理人員的績效考核從誕生到現(xiàn)在，其方法與技術(shù)推陳出新，日新月異，但是亦存在著很多缺陷和不足。如有的考核方法成本過高，如360度考核法；有的則太過繁瑣，如基于KPI的績效考核；亦或是其對企業(yè)的要求苛刻，如BSC以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績效考核，沒有很好的管理基礎(chǔ)的企業(yè)是無法應(yīng)用的。研究方法應(yīng)該是讓方法適應(yīng)企業(yè)，而不是

37、企業(yè)去適應(yīng)方法這樣本末倒置。尤其是在處于高速發(fā)展中的中國，很多企業(yè)對此不夠重視，或是有足夠重視，但卻不得其法。這大大限制了企業(yè)的發(fā)展。寧波貝發(fā)集團有限公司是一家集文具的研制開發(fā)、生產(chǎn)銷售和國際商貿(mào)服務(wù)于一體的大型制筆集團，自成立以來一直保持著活力，在競爭中處于行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢。本文通過對貝發(fā)集團的中高層管理人員的績效考核制度問題的分析研究，結(jié)合現(xiàn)代績效考核研究與發(fā)展趨勢，指出企業(yè)中考核制度的優(yōu)缺點及所存在的問題，并提出自己對此的看法和建議

38、。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1] 彼得·德魯克．管理的實踐[M]．北京：機械工業(yè)出版社，2009：40-51．</p><p>　　[2] Lu Hui，Gu Qinxuan．Performance appraisal: what’s the matter with you[ J ]．Pro

39、cedia Earth and Planetary Science，2009（1）:175-204．</p><p>　　[3] Berrin Erdogan．Antecedents and consequences of justice perceptions in performance appraisals[ J ]．Human Resource Management Review，2008（12）：43-

40、52．</p><p>　　[4] 孫一剛．談商業(yè)企業(yè)管理者的業(yè)績考核[ J ]．貴州社會科學(xué)，1986（9）：25-30．</p><p>　　[5] 于增彪，王劍．關(guān)于企業(yè)高管業(yè)績考核的新思路[ J ]．中國人才，2009（13）：64-65．</p><p>　　[6] 湯正仁．關(guān)于企業(yè)管理人員業(yè)績考核的探討[ J ]．企業(yè)經(jīng)濟，2009（8）：22-25．&

41、lt;/p><p>　　[7] 劉學(xué)民．360度績效考核的障礙與清除[ J ]．企業(yè)改革與管理，2010（4）：56-57．</p><p>　　[8] 胡玉明．平衡計分卡：一種戰(zhàn)略績效評價理念[ J ]．會計之友，2010（4）：4-11．</p><p>　　[9] 陸宏強．淺談企業(yè)人力資源管理中的績效考核[ J ]．商場現(xiàn)代化，2010（20）：90-91．<

42、;/p><p>　　[10] 吳艷華．論360度績效考核方案的再設(shè)計與應(yīng)用[ J ]．中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊，2010（4）:62-63．</p><p>　　[11] 唐鈞．績效考核謹防激勵扭曲[ J ]．人民論壇，2010（19）：24-25．</p><p>　　[12] 肖陽．績效考核的起源[ J ]．企業(yè)管理，2010（6）:59-60．</p><

43、p>　　[13] 趙登攀．論績效考核在企業(yè)中的應(yīng)用[ J ]．商場現(xiàn)代化，2010（9）：104-105．</p><p>　　[14] 李永麗．論企業(yè)人力資源管理中的績效考核[ J ]．經(jīng)營管理者，2010（6）：46-47．</p><p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）<

44、;/b></p><p>　　寧波貝發(fā)集團中高層管理人員績效考核研究</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　摘要 </b></p><p><b>　　關(guān)鍵詞</b></p><p><b>　　Abst

45、ract</b></p><p><b>　　Key words</b></p><p>　　1 引言………………………………………………………………………………………………4</p><p>　　2 績效考核的理論基礎(chǔ)……………………………………………………………………………4</p><p>　　2.1

46、績效考核的定義……………………………………………………………………………4</p><p>　　2.2 績效考核的作用……………………………………………………………………………4</p><p>　　2.3 績效考核的內(nèi)容……………………………………………………………………………5</p><p>　　2.4 績效考核的原則………………………………………………………

47、……………………5</p><p>　　2.5 績效考核常用的幾種方法…………………………………………………………………5</p><p>　　3 寧波貝發(fā)集團中高層管理人員績效考核現(xiàn)狀…………………………………………………6</p><p>　　3.1 寧波貝發(fā)集團概況…………………………………………………………………………6</p><p&g

48、t;　　3.2 貝發(fā)集團績效考核體系描述………………………………………………………………6</p><p>　　3.2.1 績效考核目的…………………………………………………………………………6</p><p>　　3.2.2 績效考核原則…………………………………………………………………………6</p><p>　　3.2.3 績效考核委員會……………………………

49、…………………………………………7</p><p>　　3.2.4 績效考核指標(biāo)…………………………………………………………………………7</p><p>　　3.3 貝發(fā)集團中高層管理人員的績效考核……………………………………………………7</p><p>　　3.3.1 高層管理人員績效考核………………………………………………………………7</p>

50、<p>　　3.3.2 中層管理人員績效考核………………………………………………………………8</p><p>　　3.4貝發(fā)集團中高層管理人員的績效考核的結(jié)果運用………………………………………10</p><p>　　3.4.1 高層管理人員績效考核結(jié)果運用……………………………………………………10</p><p>　　3.4.2 中層管理人員績效考

51、核結(jié)果運用……………………………………………………10</p><p>　　4 寧波貝發(fā)集團中高層管理人員績效考核中存在的問題…………………………………… 11</p><p>　　4.1管理人員不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)…………………………………………………………11</p><p>　　4.2績效考核體系混亂…………………………………………………………………………11

52、</p><p>　　4.3薪酬與績效考核的相關(guān)度低………………………………………………………………12</p><p>　　4.4績效考核不嚴(yán)謹，過程松懈………………………………………………………………12</p><p>　　4.5考核結(jié)果的應(yīng)用不力………………………………………………………………………12</p><p>　　5 寧波貝

53、發(fā)集團中高層管理人員績效考核建議………………………………………………13</p><p>　　5.1 確定合理的考核指標(biāo)……………………………………………………………………13</p><p>　　5.2 完善績效考核方法………………………………………………………………………14</p><p>　　5.3 加強績效考核與薪酬的關(guān)聯(lián)度…………………………………………

54、………………14</p><p>　　5.4 加強考核溝通、反饋……………………………………………………………………14</p><p>　　5.5 完善組織結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的績效考核系統(tǒng)……………………………………………15</p><p>　　5.6 確實落實績效考核過程，確?？己丝陀^公正…………………………………………16</p><p>

55、;　　6 結(jié)論……………………………………………………………………………………………16</p><p>　　參考文獻…………………………………………………………………………………………17</p><p>　　致謝………………………………………………………………………………………………18</p><p>　　摘 要：管理人員的績效考核是每個企業(yè)、單位都要考慮與重

56、視的一項極其重要的工作，尤其是人力資源不可或缺的活動，因為這關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)管理人員的不足，甚至是企業(yè)存在的潛在問題，從而幫助管理人員改進工作，引導(dǎo)管理者朝著企業(yè)預(yù)定的方向發(fā)展，實施企業(yè)的有效管理，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)、經(jīng)營者之間的競爭越來越激烈，如何利用績效考核推動企業(yè)的發(fā)展，引導(dǎo)經(jīng)營管理者按著企業(yè)的戰(zhàn)略要求、戰(zhàn)略目標(biāo)，激勵和約束管理者成為企業(yè)的重中之重。本文通過查詢各種文獻、資料，歸納

57、總結(jié)了績效考核的發(fā)展歷程，分析了各種績效考核的方法。最后在此基礎(chǔ)上考察寧波貝發(fā)集團的中高層管理人員的績效考核制度的優(yōu)缺點，并提出自己的建議。</p><p>　　關(guān)鍵詞：績效考核 考核指標(biāo) 管理人員 發(fā)展歷史</p><p>　　Abstract：Management’ performance appraisal is one of the most important work that

58、 each enterprise and unit should seriously consider, Especially is the Indispensable part of the HR, because it relates to the development of enterprises. Enterprises through performance appraisal, can find managers’ def

59、iciencies, even the potential problems of enterprise, thus help managers improve their work, guide managers toward the direction of enterprise scheduled, implement the effective management of the ent</p><p>

60、　　Key words：Performance appraisal Appraisal indicators Mangers Development history</p><p><b>　　1 引言</b></p><p>　　當(dāng)今社會，市場競爭越來越激烈。在高速發(fā)展的21世紀(jì)，我們已經(jīng)從低級的原材料等資源的競爭，發(fā)展到了人力資源的開發(fā)和利用的競爭。這是因為

61、人是保持競爭優(yōu)勢最關(guān)鍵的資源。在科技高速發(fā)展的現(xiàn)代，很多因素開始趨同，原材料的價格、運輸?shù)某杀镜榷紱]有太大的區(qū)別，無論是大企業(yè)還是小公司，很多方面都處于同一起跑線，都沒有競爭優(yōu)勢。只有人是不同的，人，是指人才。一個擁有較大的競爭優(yōu)勢的企業(yè)往往是因為其擁有優(yōu)秀的人力資源。所以當(dāng)今社會越來越注重對于人力資源的開發(fā)和利用。而績效考核則是企業(yè)人力資源管理的重中之重。企業(yè)通過績效考核，對企業(yè)的員工進行評價，從而達到指正激勵員工的目的，最終實現(xiàn)企業(yè)

62、的目標(biāo)。</p><p>　　績效考核從產(chǎn)生初期開始，從簡單的主觀的定性評定到如今其理論和方法還在不斷發(fā)展和研究當(dāng)中。我們知道每個企業(yè)都有各自不同的特點，其生存的環(huán)境也不盡相同，所以適合于某個公司的績效考核的方法不一定適合于另一個公司，也不大可能找出一個十全十美的方法應(yīng)用于所有的企業(yè)。所以研究適應(yīng)于自己公司的績效考核方法是所有企業(yè)人力資源管理的一項重要內(nèi)容，也是其能否在競爭激烈的環(huán)境中生存下去的基礎(chǔ)。</p

63、><p>　　管理者的績效考核是企業(yè)績效考核中非常重要的一項內(nèi)容。企業(yè)的生存與發(fā)展越來越依賴于經(jīng)營管理者的綜合管理素質(zhì)，一個優(yōu)秀的經(jīng)營管理者可以帶領(lǐng)一個企業(yè)在激烈的市場競爭下蓬勃發(fā)展。企業(yè)通過對管理人員的績效考核，可以發(fā)現(xiàn)管理者的不足，甚至是企業(yè)存在的潛在問題，從而幫助管理人員改進工作，引導(dǎo)管理者朝著企業(yè)預(yù)定的方向發(fā)展，實施企業(yè)的有效管理，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。</p><p>　　本文通過對寧波貝

64、發(fā)集團的中高層管理人員的績效考核制度問題的分析研究，結(jié)合現(xiàn)代績效考核研究與發(fā)展趨勢，指出企業(yè)中考核制度所存在的問題，并提出自己對此的看法和建議。</p><p>　　2 績效考核的理論基礎(chǔ)</p><p>　　2.1 績效考核的定義</p><p>　　什么是績效考核，績效考核英文為Performance appraisal。管理學(xué)家、企業(yè)家對績效考核的研究已經(jīng)有7

65、0多年的歷史，并且取得了很大的成果。但是到目前為止，學(xué)界對績效考核都沒有一個統(tǒng)一的定義。美國管理學(xué)家斯芬·P·羅賓斯認為，績效考核是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程。</p><p>　　本文認為，簡單地講，所謂績效考核，就是對企業(yè)的員工的工作情況進行評價，對其工作中的錯誤進行及時的指正，并且激勵員工，使員工朝著企業(yè)的組織目標(biāo)發(fā)展努力，最終幫助企業(yè)實現(xiàn)組織目標(biāo)。</p

66、><p>　　2.2 績效考核的作用</p><p>　　正如上面的定義，績效考核的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，從這個意義上說，績效考核是一個企業(yè)的基礎(chǔ)。企業(yè)要想實現(xiàn)目標(biāo)，就必須真正落實績效考核，而不是只是把它當(dāng)做一項簡單的人力資源的工作。</p><p>　　對于企業(yè)的員工來說，績效考核可以讓他清楚地了解到自己在工作中的不足，自己離公司要求的目標(biāo)還有多遠的距離，從而調(diào)整

67、自己的工作方法。</p><p>　　對于企業(yè)來說，績效考核可以真正了解企業(yè)每個員工的情況，根據(jù)考核結(jié)果對員工進行獎懲以及職位的調(diào)動，對于優(yōu)秀的員工予以獎勵，對于不足的員工，對其進行特定的培訓(xùn)，激勵其繼續(xù)努力，使每一個人的能力得到充分的發(fā)揮。而且企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理過程中的不足和缺陷，從而進行改善。</p><p>　　通過績效考核，加強了企業(yè)與員工之間的聯(lián)系溝通，有助于企業(yè)內(nèi)部的團結(jié)以及

68、加強企業(yè)凝聚力。</p><p>　　2.3 績效考核的內(nèi)容</p><p>　　績效考核從產(chǎn)生至今，無論是其考核的方法還是意義都有了長足的發(fā)展，而績效考核的內(nèi)容，根據(jù)不同的企業(yè)，不同的環(huán)境亦有所不同。但大致上可以分為工作績效、工作態(tài)度、個人素質(zhì)。如下表所示：</p><p>　　2.4 績效考核的原則</p><p>　　第一，績效考核最主

69、要的原則是公平公正，很多時候，員工不怕考核，怕的是考核過程中受到不公正的待遇。所謂沒有規(guī)矩不成方圓，在考核過程中，考核者必須實事求是，不能摻雜個人的喜惡，主觀武斷地評判。</p><p>　　第二，科學(xué)性和可行性原則，考核指標(biāo)的設(shè)定一定要科學(xué)，具有可行性?？己酥笜?biāo)必須適用于企業(yè)自身而且能真實地反映出被考核者的真實情況，對于不同的崗位要有不同的考核指標(biāo)，不能把管理人員的考核強硬地應(yīng)用到技術(shù)人員身上。</p&g

70、t;<p>　　第三，定性與定量相結(jié)合的原則，定量考核是指用可計量的數(shù)據(jù)來描述被考核者，這可以清晰有據(jù)地反映出被考核者的工作情況；定性考核是指考核者根據(jù)經(jīng)驗和觀察主觀地判斷，兩者相結(jié)合，可以互補。</p><p>　　第四，及時反饋的原則，績效考核不是目的，它是一種手段?？己私Y(jié)束之后，應(yīng)該及時地反饋給被考核者，使其了解自己的考核成績，為其工作的調(diào)整與改進提供依據(jù)。同時這也達到了公開公正的要求。<

71、;/p><p>　　2.5 績效考核常用的幾種方法</p><p>　　（1）關(guān)鍵記事法：關(guān)鍵記事法是由著名學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯通過研究營銷人員的工作而創(chuàng)立的。他們將它運用到了對企業(yè)的管理人員的績效考核當(dāng)中。該方法要求考核人員在日?？己诉^程中，通過觀察、書面記錄管理人員有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實，這些關(guān)鍵性事實必須是比較重大的突出的，與工作績效相關(guān)的事情，將這些事情經(jīng)過歸納總結(jié)從而構(gòu)成考核依據(jù)，

72、最終得出考核結(jié)論的方法。這是現(xiàn)在很多企業(yè)尤其是國外企業(yè)比較常用的輔助性的考核方法，為整體考評提供幫助。 </p><p>　?。?）目標(biāo)管理法：上個世紀(jì)五十年代，由彼得德魯克提出了目標(biāo)管理法，它是指員工與上級協(xié)商制定個人目標(biāo)，這個個人目標(biāo)以企業(yè)的戰(zhàn)略總目標(biāo)和個人所在部門的部門目標(biāo)為基礎(chǔ)，員工通過親自參加目標(biāo)的制定，平時工作有了明確的奮斗目標(biāo)。而因為有了明確公認的考核標(biāo)準(zhǔn)，對于員工的績效考核則可以更加合理、客觀。&

73、lt;/p><p>　　（3）360度考核法：這個方法最早是由英特爾公司的專家提出的，他們希望對被考核者進行全面的細致的考核，從而提出了360度考核法，它要求被考核者的上級、同事、下級和(或)客戶以及被考核者本人擔(dān)任考評者，全面收集被考核者的信息，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。這個方法不僅更加客觀全面可靠而且可以大大加強員工的參與度，提高企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。

74、</p><p>　?。?）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）法：它是指企業(yè)通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，這些戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)作為團隊和個人的績效衡量指標(biāo)，一般由財務(wù)、運營和組織三大類可量化的指標(biāo)構(gòu)成，以這些指標(biāo)所建立起的考核體系可以將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部管理過程，成為企業(yè)員工行為的約束導(dǎo)向機制。</p><p>　　（5）平衡記分卡法（BSC）：哈佛大學(xué)商學(xué)院著名的教授羅伯特卡普蘭通

75、過研究創(chuàng)立了平衡記分卡（BSC），它是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一層層分解變化成各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的完成情況進行分段考核，最終為戰(zhàn)略目標(biāo)的達成建立了完善有效的實現(xiàn)能力的績效管理體系。這個理論一出來就受到理論學(xué)界和企業(yè)界的追捧，稱它是績效考核的里程碑式的理論，使績效考核從理論上邁出了一大步。</p><p>　　3 寧波貝發(fā)集團中高層管理人員績效考核現(xiàn)狀</p><p>

76、　　3.1 寧波貝發(fā)集團概況</p><p>　　寧波貝發(fā)集團有限公司是創(chuàng)建于1994年的國內(nèi)文具用品企業(yè)，是一家集制筆和文具研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及國際商貿(mào)服務(wù)于一體的大型文具集團。地處中國最大的深水港寧波北侖港附近，交通便利。</p><p>　　貝發(fā)集團自創(chuàng)立以來，經(jīng)過近20多年的開拓，從一個地方小企業(yè)發(fā)展成了一個擁有4.5億元資產(chǎn)、4000多員工、14個工廠的大型國際企業(yè)，是目前中國規(guī)

77、模最大、實力最強、出口創(chuàng)匯最大的制筆和文具集團，是全球產(chǎn)量最大的三大書寫工具制造商之一。</p><p>　　貝發(fā)集團旗下產(chǎn)品有筆類和文具類兩個大系列，又有BEIFA、PXBEIFA、BEXPROMO和MAXPEN四大主要品牌，產(chǎn)品遠銷世界100多個國家和地區(qū)，擁有400多家穩(wěn)定的客戶，在俄羅斯、美國、迪拜、巴拿馬、西班牙等地設(shè)有5個海外銷售分公司，在俄羅斯、非洲、中歐等地已成為當(dāng)?shù)赝愔袊a(chǎn)品中占有率第一的品牌

78、。</p><p>　　本著“為中國文具享譽世界而不斷努力”的企業(yè)使命，貝發(fā)集團極其重視產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)研發(fā)，每年投入大量資源用于開發(fā)研究新技術(shù)新產(chǎn)品，迄今為止已獲得超過1000多項專利，得到了國家甚至整個世界的公認。不僅如此，貝發(fā)集團還積極回饋社會，響應(yīng)國家號召，熱心各種公益事業(yè)，捐款修建希望小學(xué)，扶持貧困學(xué)生學(xué)業(yè)，又向各災(zāi)區(qū)捐助，獻出自己的力量。</p><p>　　3.2 貝發(fā)集團績效

79、考核體系描述</p><p>　　3.2.1 績效考核目的</p><p>　　通過科學(xué)、合理的績效考核，對企業(yè)各類員工進行真實有效的評價，了解其工作情況和個人能力，從而進一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質(zhì)；第二使各高管、職能管理部門了解自身及下級的工作情況，根據(jù)考核成績，制定相應(yīng)的薪酬調(diào)整和職位調(diào)動等。</p><p>　　3.2.2 績效考核原則<

80、/p><p>　　1、公開公正原則：考核的一切步驟公開、公正</p><p>　　2、客觀性原則：考核人員應(yīng)實事求是，不因個人感情因素武斷評判。</p><p>　　3、反饋原則：考核結(jié)果應(yīng)及時地反饋給被考核者，考核者與被考核者進行有效溝通，對存在的問題及時處理。</p><p>　　4、時限性原則：考核只針對該次考核期間的情況，不涉及考核前的行

81、為，且不能以偏概全，把被考核者的部分表現(xiàn)替代其整體業(yè)績。</p><p>　　3.2.3 績效考核委員會</p><p>　　成立目的：組織、執(zhí)行、監(jiān)管績效考核工作</p><p><b>　　負責(zé)人：總裁</b></p><p>　　其他成員：各副總裁、總監(jiān)及企業(yè)管理部經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理</p><

82、;p>　　總裁負責(zé)提出績效考核總體要求以及審批考核的最終成績。</p><p>　　3.2.4 績效考核指標(biāo)</p><p>　　考核指標(biāo)一般由三部分組成：業(yè)績考核指標(biāo)、能力考核指標(biāo)、態(tài)度考核指標(biāo)</p><p>　　業(yè)績考核指標(biāo)是指完成工作指標(biāo)的成績。業(yè)績考核是績效考核的最主要的組成部分，是績效考核的核心。它可以直接的體現(xiàn)出員工對企業(yè)貢獻程度以及他自身的價值

83、。業(yè)績考核的時間分為季度業(yè)績考核和年度業(yè)績考核。</p><p>　　能力考核指標(biāo)是指完成工作所應(yīng)有的各種能力的數(shù)據(jù)?？己藭r，考核者根據(jù)被考核者在工作中所表現(xiàn)出的能力，依據(jù)公司的考核標(biāo)準(zhǔn)，對被考核者進行評判。</p><p>　　態(tài)度考核指標(biāo)是指對待工作、上下級同事的態(tài)度以及處事方式方法。工作態(tài)度很大程度上影響著工作業(yè)績。</p><p>　　3.3 貝發(fā)集團中高層

84、管理人員的績效考核</p><p>　　3.3.1 高層管理人員績效考核</p><p>　　高層管理人員包括各副總裁、總監(jiān)，他們的績效考核主要由兩部分組成：季度考核和年度考核。</p><p>　　高層管理人員的季度考核分為兩部分：1、向總裁匯報個人季度工作落實情況；2、高管負責(zé)的職能部門季度考核成績。在季度考核過程中，季度工作計劃落實情況占百分之四十，負責(zé)的職能

85、部門業(yè)績?yōu)榘俜种吖芗径瓤己顺煽?季度工作計劃落實情況成績×40%+負責(zé)的職能部門季度考核成績平均值×60%。</p><p>　　高層管理人員的年度考核有三個部分：1、年度工作述職；2、高管負責(zé)的職能部門年度考核；3、高管能力、態(tài)度考核。在年度考核過程中，年度工作述職占百分之四十，負責(zé)的職能部門業(yè)績?yōu)榘俜种氖?，能力考核為百分之十五，態(tài)度考核為百分之五，即高管年度考核成績=年度工作述職

86、成績×40%+負責(zé)的職能部門季度考核成績平均值×40%+能力考核成績×15%+態(tài)度考核成績×5%。</p><p>　　以高管人員季度和年度考核成績?yōu)橐罁?jù)，總裁最終決定各高管人員的考核等級：考核得分為第1名的高管考核等級是S級；考核得分為第2名的高管考核等級是A級；考核得分為最后1名的高管，總裁根據(jù)實際情況給予C級或者D級；另外的高管考核等級為B級。</p>

87、<p><b>　　高管季度考核程序：</b></p><p><b>　　高管年度考核程序：</b></p><p>　　3.3.2 中層管理人員績效考核</p><p>　　中層管理人員包括各職能部門的經(jīng)理副經(jīng)理、生產(chǎn)部門的廠長副廠長、以及分子公司的總經(jīng)理副總經(jīng)理，他們的績效考核也主要由兩部分組成：季度考核和

88、年度考核。</p><p>　　中層管理人員的季度考核就是該管理人員所負責(zé)的責(zé)任中心（職能部門）的業(yè)績考核。在季度考核過程中，負責(zé)的責(zé)任中心季度業(yè)績考核成績就是中層管理人員季度考核成績。中層管理人員季度考核等級就是其負責(zé)的責(zé)任中心（職能部門）季度考核等級。</p><p>　　中層管理人員的年度考核由2個部分組成：1、負責(zé)的責(zé)任中心（職能部門）的年度考核2、能力、態(tài)度考核。在年度考核過程中

89、，責(zé)任中心（職能部門）業(yè)績，能力考核、態(tài)度考核所占比例分別為百分之七十五、百分之十五、百分之十；中層管理人員年度考核等級是其負責(zé)的責(zé)任中心年度考核等級或高一級。比如責(zé)任中心考核等級為A級，那負責(zé)的中層管理人員的等級就為S級或A級。</p><p>　　中層管理人員季度考核流程：</p><p>　　中層管理人員年度考核流程：</p><p>　　3.4貝發(fā)集團中高層

90、管理人員的績效考核的結(jié)果運用</p><p>　　3.4.1 高層管理人員績效考核結(jié)果運用</p><p>　　高管人員季度考核等級與業(yè)績工資掛鉤：本季度考核等級影響下一季度的業(yè)績工資</p><p>　　業(yè)績工資金額=季度等級系數(shù)×業(yè)績工資基數(shù)</p><p>　　高管人員年度效益獎金金額與年度考核成績掛鉤</p>

91、<p>　　高管年度效益獎金金額=高管年薪×高管年度等級系數(shù)×高管年度獎金基點值×N/12</p><p>　　高管年度獎金基點值=高管年度獎金總額÷∑（高管年薪×高管年度獎金系數(shù)×N/12）</p><p>　　N為高管本年度在該崗位轉(zhuǎn)正后的工作月數(shù)</p><p>　　3.4.2 中層管理人員

92、績效考核結(jié)果運用</p><p>　　中層管理人員的季度考核等級與業(yè)績工資額掛鉤：本季度考核等級影響下一季度的業(yè)績工資</p><p>　　中層管理人員年度效益獎金金額與年度考核結(jié)果掛鉤</p><p>　　中層管理人員年度效益獎金金額=中層管理人員崗位工資×中層管理人員年度等級系數(shù)×中層管理人員年度獎金基點值×N/12</p&g

93、t;<p>　　中層管理人員年度獎金基點值=中層管理人員年度獎金總額÷∑（中層管理人員崗位工資×中層管理人員年度獎金系數(shù)×N/12）</p><p>　　N為中層管理人員本年度在該崗位轉(zhuǎn)正后的工作月數(shù)</p><p>　　中層管理人員的年度績效考核成績與其薪酬等級的調(diào)整掛鉤</p><p>　　4 寧波貝發(fā)集團中高層管理人

94、員績效考核中存在的問題</p><p>　　4.1管理人員不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)</p><p>　　什么是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？所謂企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)簡單地說就是企業(yè)的目的，無論是經(jīng)濟利益上的還是企業(yè)文化內(nèi)涵上的，它是企業(yè)前進的方向、指明燈，是企業(yè)宗旨的具體化。當(dāng)企業(yè)的員工更加了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，能夠促進企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，因為員工有了明確具體的目標(biāo)，這個目標(biāo)會指引著員工工作的方向，讓他們知

95、道自己應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。日常生活亦是如此，我們做一件事，當(dāng)我們確切地知道我們要做什么樣的事的時候我們可以更加快速有效地把事情做好。相反，如果我們對自己要做什么事情都很模糊不確定，那結(jié)果只會是事半功倍，甚至是一事無成。</p><p>　　同樣的，企業(yè)的員工，尤其是管理人員必須清楚地知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，無論是長期的、短期的、宏觀的還是局部的，這樣才能指引他們向著這個目標(biāo)推動企業(yè)前進。</p>

96、<p>　　但是，在對貝發(fā)集團員工的問卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，目前，在貝發(fā)的中高層管理人員當(dāng)中有25%以上的人不太清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而在普通員工中這個數(shù)據(jù)更是高達61%。這是相當(dāng)嚴(yán)重的潛在危機。特別是高層管理人員，根據(jù)貝發(fā)集團的績效考核規(guī)定，高管人員的工作計劃是由高管自己制定的，如果高管不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，那他如何能夠制定出一份符合企業(yè)戰(zhàn)略的工作計劃，如何去推動企業(yè)向著預(yù)定的方向發(fā)展前進，這甚至有可能阻礙企業(yè)的發(fā)展。</p&g

97、t;<p>　　貝發(fā)集團沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核指標(biāo)很好地聯(lián)系起來，只是單純的進行績效考核，在對員工的考核指標(biāo)中體現(xiàn)不出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣很大程度上導(dǎo)致員工不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，盲目地工作。</p><p>　　4.2績效考核體系混亂</p><p>　　貝發(fā)集團公司由多個系統(tǒng)組成，如財務(wù)系統(tǒng)、人事系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)，在生產(chǎn)系統(tǒng)之下又有各個分廠部門，這

98、些系統(tǒng)職能部門由于地域、人員、文化、職能的不同等原因，其對各職能中心負責(zé)人即各部門的管理人員的績效考核都有各自不同的考核方法和指標(biāo)。如對生產(chǎn)部門管理人員負責(zé)人的考核以其生產(chǎn)業(yè)績?yōu)橹?，而對營銷系統(tǒng)的管理人員考核以其銷售業(yè)績?yōu)橹?。各部門由于其職能不同，其考核指標(biāo)確實應(yīng)有不同，但是公司卻缺乏總體控制，其各部門的考核以其自身為中心，自己制定考核指標(biāo)，缺少與其他部門的聯(lián)系，信息溝通不及時，各自為政。 </p><p>　　

99、各職能部門的考核方法形式的不一致直接導(dǎo)致考核成本的增加，而且由于缺乏控制，各職能部門的考核指標(biāo)與公司的總體指標(biāo)方向不一致，如銷售部門一味追求銷售業(yè)績指標(biāo)，忽視其他指標(biāo)，而生產(chǎn)部門研發(fā)成本卻并未納入考核中，使得研發(fā)成本逐年增高，卻無人對此負責(zé)?？己梭w系的混亂，使得對各職能部門的管理人員負責(zé)人缺乏有效的管理和監(jiān)督。</p><p>　　4.3薪酬和績效考核的相關(guān)度低 </p><p>　　我們

100、知道績效考核是一種手段，是公司為了達成某個目標(biāo)的方法，而不是目的。通過有效的績效考核可以清晰明確地知道員工的工作情況，從而知道他們的不足與優(yōu)勢，再對員工的缺陷進行培訓(xùn)提高，對他們的優(yōu)點長處進行獎勵激勵，這樣才能有效地激勵員工。員工有了明確的目標(biāo)，工作有了動力，才能更好的、全心全意地工作，企業(yè)才能更好地實現(xiàn)自身的目標(biāo)。而這其中薪酬對員工的激勵是最為有效和直接的。</p><p>　　貝發(fā)集團的薪酬包括工資、年終獎、

101、福利等，而工資又包括基本工資、輔助工資、職務(wù)津貼、績效工資等。其中年終獎和績效工資是與績效考核掛鉤的，公司欲通過考核成績來判定這兩項工資。但是，實際的情況并不是這樣。據(jù)統(tǒng)計，高層管理人員的績效工資和年終獎最高占總薪酬的近29%，而中層管理人員的績效工資和年終獎最高占總薪酬的近25%。也就是說對于高管最多總薪酬的29%，中層管理人員最多總薪酬的25%由績效考核成績所決定。這并不是說兩個高管之間有29%兩個中層管理人員之間有25%的工資差距

102、。事實上，績效工資由績效系數(shù)決定，績效系數(shù)由考核等級決定。如高層管理人員的考核等級為A級，則績效系數(shù)是125%；為B級，則績效系數(shù)是100%。如此一算，最終兩個人之間的工資差距不會很大，再加上考核中由于考核力度不夠，執(zhí)行過程不嚴(yán)謹?shù)仍?，使得大部分員工的考核等級都停留在A級或B級之間，這樣，員工之間的工資差距基本可以忽略不計。這樣看似有關(guān)實則與績效考核無關(guān)的薪酬制度根本起不了激勵作用。導(dǎo)致員工積極性下降，管理人員工作態(tài)度散漫。</

103、p><p>　　4.4績效考核不嚴(yán)謹，過程松懈</p><p>　　貝發(fā)集團對于中高層管理人員的績效考核主要有三個方面：業(yè)績考核、能力考核和態(tài)度考核。對于能力態(tài)度的考核，由人力資源部向被考核者的直接上級和直接下級發(fā)放調(diào)查問卷，再通過這些問卷結(jié)果直接得出被考核者的能力態(tài)度成績。</p><p>　　這樣的考核過程不僅不嚴(yán)謹不科學(xué)，而且有很大的漏洞。能力態(tài)度考核不像業(yè)績考核

104、，業(yè)績考核有真實的數(shù)據(jù)作證，可以直接地顯示出被考核者的業(yè)績成績，而能力態(tài)度考核更多的是抽象的、定性的。而且由于種種原因，得出的結(jié)論與真實情況有很大的誤差。首先，對于被考核者的上級，高管的上級是總裁，中層管理人員的上級是高管，無論是總裁還是高管他們的工作范圍都很廣，都要管理很多的下屬，不可能對于每一個下屬都了解得非常清楚，而且很多上級只看業(yè)績，對于下屬只要業(yè)績好其他的都不重要，更可能產(chǎn)生“光環(huán)效應(yīng)”，認為下屬業(yè)績好就認為他的能力態(tài)度也很好

105、，或者相反；另一方面，對于被考核者的下級，他們可能出于害怕或者報復(fù)心理，不敢反映真實的情況，或者在匿名問卷調(diào)查中，對于自己不喜歡的領(lǐng)導(dǎo)肆意詆毀污蔑。人力資源部單純以一紙問卷就得出被考核者的能力態(tài)度成績，沒有對其真實性有效性進行考量，更沒有進一步深入地考核了解被考核者的能力態(tài)度情況。這樣的考核過程不能真實地反映出被考核者的能力態(tài)度情況，考核也就失去了意義。</p><p>　　4.5考核結(jié)果的應(yīng)用不力</p&

106、gt;<p>　　貝發(fā)集團績效考核結(jié)果的運用主要有三個方面：薪酬調(diào)整（績效考核的成績與績效工資和年終獎有關(guān)）、職位調(diào)動和員工培訓(xùn)。如上面所說，貝發(fā)集團的薪酬與考核結(jié)果的關(guān)聯(lián)度比較低，并不能起到很好的獎懲激勵作用，導(dǎo)致很多員工的工作積極性下降；第二，職位調(diào)動，雖然績效考核成績優(yōu)異的可作為員工是否能夠晉升的一個依據(jù)，但主要還是靠上層領(lǐng)導(dǎo)決定；另一方面，對于員工的培訓(xùn)（每年年度考核之后，人力資源部根據(jù)員工的業(yè)績和能力進行統(tǒng)計分析

107、，制定培訓(xùn)方案），據(jù)調(diào)查，70%的員工每年接受培訓(xùn)的機會在三次以下，而其中接受培訓(xùn)的員工有60%以上覺得對工作幫助不大，甚至完全沒有用，貝發(fā)集團只是由人力資源部單獨進行培訓(xùn)方案的分析制定，沒有通過與被考核者的溝通交流，確切地知道被考核者真正缺少什么、需要什么，形成一個良性的考核循環(huán)，結(jié)果導(dǎo)致對員工的培訓(xùn)沒有針對性，培訓(xùn)沒有起到應(yīng)有的作用?？冃Э己说囊饬x就在于尋找不足，發(fā)現(xiàn)問題，然后來彌補這些問題不足，如果找到了問題卻不去解決，繼續(xù)過往的

108、行為，那還不如不去尋找。這樣既浪費時間金錢，也浪費精力，得不償失。</p><p>　　5 寧波貝發(fā)集團中高層管理人員績效考核建議</p><p>　　5.1 確定合理的考核指標(biāo)</p><p>　　從前文的調(diào)查中我們知道很多管理人員不知道不清楚公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，有些即使知道也無法將之在工作中落實。這就需要將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解，將戰(zhàn)略目標(biāo)變成每個管理人員的工作

109、目標(biāo)，這樣管理人員就有了確切的行動目標(biāo)，工作才會有效率。戰(zhàn)略目標(biāo)是一個企業(yè)的核心之一，他決定著企業(yè)未來的發(fā)展方向，一個企業(yè)希望朝著什么樣的方向發(fā)展、希望達到怎樣的目標(biāo)，都是通過制定對應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)來實施的。而要有效地實施實現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，達到企業(yè)的目的，對戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解則是非常有效的方法途徑。它能將一個巨大的企業(yè)目標(biāo)逐級細化，分攤落實到每一個員工的身上。將企業(yè)的目標(biāo)變成每一個員工的目標(biāo)，這樣就能快速有效地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。<