寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員績(jī)效考核研究[畢業(yè)論文]

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員績(jī)效考核研究</p><p>　　所在學(xué)院 商學(xué)院 </p><p>　　專業(yè)班級(jí) 工商

2、管理 </p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號(hào) </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 日</p><p><b>　　目 錄</b>&l

3、t;/p><p><b>　　摘要 </b></p><p><b>　　關(guān)鍵詞</b></p><p><b>　　Abstract</b></p><p><b>　　Key words</b></p><p>　　1 引言…………

4、……………………………………………………………………………………4</p><p>　　2 績(jī)效考核的理論基礎(chǔ)……………………………………………………………………………4</p><p>　　2.1 績(jī)效考核的定義……………………………………………………………………………4</p><p>　　2.2 績(jī)效考核的作用…………………………………………………………………

5、…………4</p><p>　　2.3 績(jī)效考核的內(nèi)容……………………………………………………………………………5</p><p>　　2.4 績(jī)效考核的原則……………………………………………………………………………5</p><p>　　2.5 績(jī)效考核常用的幾種方法…………………………………………………………………5</p><p>　　

6、3 寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員績(jī)效考核現(xiàn)狀…………………………………………………6</p><p>　　3.1 寧波貝發(fā)集團(tuán)概況…………………………………………………………………………6</p><p>　　3.2 貝發(fā)集團(tuán)績(jī)效考核體系描述………………………………………………………………6</p><p>　　3.2.1 績(jī)效考核目的…………………………………………

7、………………………………6</p><p>　　3.2.2 績(jī)效考核原則…………………………………………………………………………6</p><p>　　3.2.3 績(jī)效考核委員會(huì)………………………………………………………………………7</p><p>　　3.2.4 績(jī)效考核指標(biāo)…………………………………………………………………………7</p><

8、;p>　　3.3 貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員的績(jī)效考核……………………………………………………7</p><p>　　3.3.1 高層管理人員績(jī)效考核………………………………………………………………7</p><p>　　3.3.2 中層管理人員績(jī)效考核………………………………………………………………8</p><p>　　3.4貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員的績(jī)效考核的

9、結(jié)果運(yùn)用………………………………………10</p><p>　　3.4.1 高層管理人員績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用……………………………………………………10</p><p>　　3.4.2 中層管理人員績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用……………………………………………………10</p><p>　　4 寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員績(jī)效考核中存在的問題…………………………………… 11<

10、/p><p>　　4.1管理人員不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)…………………………………………………………11</p><p>　　4.2績(jī)效考核體系混亂…………………………………………………………………………11</p><p>　　4.3薪酬與績(jī)效考核的相關(guān)度低………………………………………………………………12</p><p>　　4.4績(jī)效考核不嚴(yán)

11、謹(jǐn)，過程松懈………………………………………………………………12</p><p>　　4.5考核結(jié)果的應(yīng)用不力………………………………………………………………………12</p><p>　　5 寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員績(jī)效考核建議………………………………………………13</p><p>　　5.1 確定合理的考核指標(biāo)………………………………………………………………

12、……13</p><p>　　5.2 完善績(jī)效考核方法………………………………………………………………………14</p><p>　　5.3 加強(qiáng)績(jī)效考核與薪酬的關(guān)聯(lián)度…………………………………………………………14</p><p>　　5.4 加強(qiáng)考核溝通、反饋……………………………………………………………………14</p><p>　　5

13、.5 完善組織結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的績(jī)效考核系統(tǒng)……………………………………………15</p><p>　　5.6 確實(shí)落實(shí)績(jī)效考核過程，確保考核客觀公正…………………………………………16</p><p>　　6 結(jié)論……………………………………………………………………………………………16</p><p>　　參考文獻(xiàn)…………………………………………………………………

14、………………………17</p><p>　　致謝………………………………………………………………………………………………18</p><p>　　摘 要：管理人員的績(jī)效考核是每個(gè)企業(yè)、單位都要考慮與重視的一項(xiàng)極其重要的工作，尤其是人力資源不可或缺的活動(dòng)，因?yàn)檫@關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)通過績(jī)效考核，可以發(fā)現(xiàn)管理人員的不足，甚至是企業(yè)存在的潛在問題，從而幫助管理人員改進(jìn)工作，引導(dǎo)管理者朝著企業(yè)預(yù)

15、定的方向發(fā)展，實(shí)施企業(yè)的有效管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)、經(jīng)營(yíng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，如何利用績(jī)效考核推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理者按著企業(yè)的戰(zhàn)略要求、戰(zhàn)略目標(biāo)，激勵(lì)和約束管理者成為企業(yè)的重中之重。本文通過查詢各種文獻(xiàn)、資料，歸納總結(jié)了績(jī)效考核的發(fā)展歷程，分析了各種績(jī)效考核的方法。最后在此基礎(chǔ)上考察寧波貝發(fā)集團(tuán)的中高層管理人員的績(jī)效考核制度的優(yōu)缺點(diǎn)，并提出自己的建議。</p><p>　　關(guān)鍵詞

16、：績(jī)效考核 考核指標(biāo) 管理人員 發(fā)展歷史</p><p>　　Abstract：Management’ performance appraisal is one of the most important work that each enterprise and unit should seriously consider, Especially is the Indispensable part of the

17、 HR, because it relates to the development of enterprises. Enterprises through performance appraisal, can find managers’ deficiencies, even the potential problems of enterprise, thus help managers improve their work, gui

18、de managers toward the direction of enterprise scheduled, implement the effective management of the ent</p><p>　　Key words：Performance appraisal Appraisal indicators Mangers Development history</p>

19、<p><b>　　1 引言</b></p><p>　　當(dāng)今社會(huì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。在高速發(fā)展的21世紀(jì)，我們已經(jīng)從低級(jí)的原材料等資源的競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展到了人力資源的開發(fā)和利用的競(jìng)爭(zhēng)。這是因?yàn)槿耸潜３指?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最關(guān)鍵的資源。在科技高速發(fā)展的現(xiàn)代，很多因素開始趨同，原材料的價(jià)格、運(yùn)輸?shù)某杀镜榷紱]有太大的區(qū)別，無論是大企業(yè)還是小公司，很多方面都處于同一起跑線，都沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有人是不同

20、的，人，是指人才。一個(gè)擁有較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)往往是因?yàn)槠鋼碛袃?yōu)秀的人力資源。所以當(dāng)今社會(huì)越來越注重對(duì)于人力資源的開發(fā)和利用。而績(jī)效考核則是企業(yè)人力資源管理的重中之重。企業(yè)通過績(jī)效考核，對(duì)企業(yè)的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而達(dá)到指正激勵(lì)員工的目的，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。</p><p>　　績(jī)效考核從產(chǎn)生初期開始，從簡(jiǎn)單的主觀的定性評(píng)定到如今其理論和方法還在不斷發(fā)展和研究當(dāng)中。我們知道每個(gè)企業(yè)都有各自不同的特點(diǎn)，其生存的環(huán)境也

21、不盡相同，所以適合于某個(gè)公司的績(jī)效考核的方法不一定適合于另一個(gè)公司，也不大可能找出一個(gè)十全十美的方法應(yīng)用于所有的企業(yè)。所以研究適應(yīng)于自己公司的績(jī)效考核方法是所有企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，也是其能否在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中生存下去的基礎(chǔ)。</p><p>　　管理者的績(jī)效考核是企業(yè)績(jī)效考核中非常重要的一項(xiàng)內(nèi)容。企業(yè)的生存與發(fā)展越來越依賴于經(jīng)營(yíng)管理者的綜合管理素質(zhì)，一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理者可以帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

22、下蓬勃發(fā)展。企業(yè)通過對(duì)管理人員的績(jī)效考核，可以發(fā)現(xiàn)管理者的不足，甚至是企業(yè)存在的潛在問題，從而幫助管理人員改進(jìn)工作，引導(dǎo)管理者朝著企業(yè)預(yù)定的方向發(fā)展，實(shí)施企業(yè)的有效管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。</p><p>　　本文通過對(duì)寧波貝發(fā)集團(tuán)的中高層管理人員的績(jī)效考核制度問題的分析研究，結(jié)合現(xiàn)代績(jī)效考核研究與發(fā)展趨勢(shì)，指出企業(yè)中考核制度所存在的問題，并提出自己對(duì)此的看法和建議。</p><p>　　2

23、 績(jī)效考核的理論基礎(chǔ)</p><p>　　2.1 績(jī)效考核的定義</p><p>　　什么是績(jī)效考核，績(jī)效考核英文為Performance appraisal。管理學(xué)家、企業(yè)家對(duì)績(jī)效考核的研究已經(jīng)有70多年的歷史，并且取得了很大的成果。但是到目前為止，學(xué)界對(duì)績(jī)效考核都沒有一個(gè)統(tǒng)一的定義。美國(guó)管理學(xué)家斯芬·P·羅賓斯認(rèn)為，績(jī)效考核是對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)以便形成客觀公正的人

24、事決策的過程。</p><p>　　本文認(rèn)為，簡(jiǎn)單地講，所謂績(jī)效考核，就是對(duì)企業(yè)的員工的工作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)其工作中的錯(cuò)誤進(jìn)行及時(shí)的指正，并且激勵(lì)員工，使員工朝著企業(yè)的組織目標(biāo)發(fā)展努力，最終幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。</p><p>　　2.2 績(jī)效考核的作用</p><p>　　正如上面的定義，績(jī)效考核的最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，從這個(gè)意義上說，績(jī)效考核是一個(gè)企業(yè)的基

25、礎(chǔ)。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就必須真正落實(shí)績(jī)效考核，而不是只是把它當(dāng)做一項(xiàng)簡(jiǎn)單的人力資源的工作。</p><p>　　對(duì)于企業(yè)的員工來說，績(jī)效考核可以讓他清楚地了解到自己在工作中的不足，自己離公司要求的目標(biāo)還有多遠(yuǎn)的距離，從而調(diào)整自己的工作方法。</p><p>　　對(duì)于企業(yè)來說，績(jī)效考核可以真正了解企業(yè)每個(gè)員工的情況，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲以及職位的調(diào)動(dòng)，對(duì)于優(yōu)秀的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于不足的

26、員工，對(duì)其進(jìn)行特定的培訓(xùn)，激勵(lì)其繼續(xù)努力，使每一個(gè)人的能力得到充分的發(fā)揮。而且企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理過程中的不足和缺陷，從而進(jìn)行改善。</p><p>　　通過績(jī)效考核，加強(qiáng)了企業(yè)與員工之間的聯(lián)系溝通，有助于企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)以及加強(qiáng)企業(yè)凝聚力。</p><p>　　2.3 績(jī)效考核的內(nèi)容</p><p>　　績(jī)效考核從產(chǎn)生至今，無論是其考核的方法還是意義都有了長(zhǎng)足的發(fā)展

27、，而績(jī)效考核的內(nèi)容，根據(jù)不同的企業(yè)，不同的環(huán)境亦有所不同。但大致上可以分為工作績(jī)效、工作態(tài)度、個(gè)人素質(zhì)。如下表所示：</p><p>　　2.4 績(jī)效考核的原則</p><p>　　第一，績(jī)效考核最主要的原則是公平公正，很多時(shí)候，員工不怕考核，怕的是考核過程中受到不公正的待遇。所謂沒有規(guī)矩不成方圓，在考核過程中，考核者必須實(shí)事求是，不能摻雜個(gè)人的喜惡，主觀武斷地評(píng)判。</p>

28、<p>　　第二，科學(xué)性和可行性原則，考核指標(biāo)的設(shè)定一定要科學(xué)，具有可行性。考核指標(biāo)必須適用于企業(yè)自身而且能真實(shí)地反映出被考核者的真實(shí)情況，對(duì)于不同的崗位要有不同的考核指標(biāo)，不能把管理人員的考核強(qiáng)硬地應(yīng)用到技術(shù)人員身上。</p><p>　　第三，定性與定量相結(jié)合的原則，定量考核是指用可計(jì)量的數(shù)據(jù)來描述被考核者，這可以清晰有據(jù)地反映出被考核者的工作情況；定性考核是指考核者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和觀察主觀地判斷，兩者

29、相結(jié)合，可以互補(bǔ)。</p><p>　　第四，及時(shí)反饋的原則，績(jī)效考核不是目的，它是一種手段?？己私Y(jié)束之后，應(yīng)該及時(shí)地反饋給被考核者，使其了解自己的考核成績(jī)，為其工作的調(diào)整與改進(jìn)提供依據(jù)。同時(shí)這也達(dá)到了公開公正的要求。</p><p>　　2.5 績(jī)效考核常用的幾種方法</p><p>　?。?）關(guān)鍵記事法：關(guān)鍵記事法是由著名學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯通過研究營(yíng)銷人員的工

30、作而創(chuàng)立的。他們將它運(yùn)用到了對(duì)企業(yè)的管理人員的績(jī)效考核當(dāng)中。該方法要求考核人員在日?？己诉^程中，通過觀察、書面記錄管理人員有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)，這些關(guān)鍵性事實(shí)必須是比較重大的突出的，與工作績(jī)效相關(guān)的事情，將這些事情經(jīng)過歸納總結(jié)從而構(gòu)成考核依據(jù)，最終得出考核結(jié)論的方法。這是現(xiàn)在很多企業(yè)尤其是國(guó)外企業(yè)比較常用的輔助性的考核方法，為整體考評(píng)提供幫助。 </p><p>　　（2）目標(biāo)管理法：上個(gè)世紀(jì)五十年代，由彼得

31、德魯克提出了目標(biāo)管理法，它是指員工與上級(jí)協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，這個(gè)個(gè)人目標(biāo)以企業(yè)的戰(zhàn)略總目標(biāo)和個(gè)人所在部門的部門目標(biāo)為基礎(chǔ)，員工通過親自參加目標(biāo)的制定，平時(shí)工作有了明確的奮斗目標(biāo)。而因?yàn)橛辛嗣鞔_公認(rèn)的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于員工的績(jī)效考核則可以更加合理、客觀。</p><p>　?。?）360度考核法：這個(gè)方法最早是由英特爾公司的專家提出的，他們希望對(duì)被考核者進(jìn)行全面的細(xì)致的考核，從而提出了360度考核法，它要求被考核者的上級(jí)

32、、同事、下級(jí)和(或)客戶以及被考核者本人擔(dān)任考評(píng)者，全面收集被考核者的信息，從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度的全方位評(píng)價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績(jī)效等目的。這個(gè)方法不僅更加客觀全面可靠而且可以大大加強(qiáng)員工的參與度，提高企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。</p><p>　?。?）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）法：它是指企業(yè)通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，這些戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)作為團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效衡量指標(biāo)，一般由財(cái)務(wù)

33、、運(yùn)營(yíng)和組織三大類可量化的指標(biāo)構(gòu)成，以這些指標(biāo)所建立起的考核體系可以將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部管理過程，成為企業(yè)員工行為的約束導(dǎo)向機(jī)制。</p><p>　?。?）平衡記分卡法（BSC）：哈佛大學(xué)商學(xué)院著名的教授羅伯特卡普蘭通過研究創(chuàng)立了平衡記分卡（BSC），它是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一層層分解變化成各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的完成情況進(jìn)行分段考核，最終為戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成建立了完善有效的實(shí)現(xiàn)能力的績(jī)效

34、管理體系。這個(gè)理論一出來就受到理論學(xué)界和企業(yè)界的追捧，稱它是績(jī)效考核的里程碑式的理論，使績(jī)效考核從理論上邁出了一大步。</p><p>　　3 寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員績(jī)效考核現(xiàn)狀</p><p>　　3.1 寧波貝發(fā)集團(tuán)概況</p><p>　　寧波貝發(fā)集團(tuán)有限公司是創(chuàng)建于1994年的國(guó)內(nèi)文具用品企業(yè)，是一家集制筆和文具研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及國(guó)際商貿(mào)服務(wù)于一體的大

35、型文具集團(tuán)。地處中國(guó)最大的深水港寧波北侖港附近，交通便利。</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)自創(chuàng)立以來，經(jīng)過近20多年的開拓，從一個(gè)地方小企業(yè)發(fā)展成了一個(gè)擁有4.5億元資產(chǎn)、4000多員工、14個(gè)工廠的大型國(guó)際企業(yè)，是目前中國(guó)規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)、出口創(chuàng)匯最大的制筆和文具集團(tuán)，是全球產(chǎn)量最大的三大書寫工具制造商之一。</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)旗下產(chǎn)品有筆類和文具類兩個(gè)大系列，又有BEIFA、

36、PXBEIFA、BEXPROMO和MAXPEN四大主要品牌，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有400多家穩(wěn)定的客戶，在俄羅斯、美國(guó)、迪拜、巴拿馬、西班牙等地設(shè)有5個(gè)海外銷售分公司，在俄羅斯、非洲、中歐等地已成為當(dāng)?shù)赝愔袊?guó)產(chǎn)品中占有率第一的品牌。</p><p>　　本著“為中國(guó)文具享譽(yù)世界而不斷努力”的企業(yè)使命，貝發(fā)集團(tuán)極其重視產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)研發(fā)，每年投入大量資源用于開發(fā)研究新技術(shù)新產(chǎn)品，迄今為止已獲得超過

37、1000多項(xiàng)專利，得到了國(guó)家甚至整個(gè)世界的公認(rèn)。不僅如此，貝發(fā)集團(tuán)還積極回饋社會(huì)，響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，熱心各種公益事業(yè)，捐款修建希望小學(xué)，扶持貧困學(xué)生學(xué)業(yè)，又向各災(zāi)區(qū)捐助，獻(xiàn)出自己的力量。</p><p>　　3.2 貝發(fā)集團(tuán)績(jī)效考核體系描述</p><p>　　3.2.1 績(jī)效考核目的</p><p>　　通過科學(xué)、合理的績(jī)效考核，對(duì)企業(yè)各類員工進(jìn)行真實(shí)有效的評(píng)價(jià)，了解

38、其工作情況和個(gè)人能力，從而進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質(zhì)；第二使各高管、職能管理部門了解自身及下級(jí)的工作情況，根據(jù)考核成績(jī)，制定相應(yīng)的薪酬調(diào)整和職位調(diào)動(dòng)等。</p><p>　　3.2.2 績(jī)效考核原則</p><p>　　1、公開公正原則：考核的一切步驟公開、公正</p><p>　　2、客觀性原則：考核人員應(yīng)實(shí)事求是，不因個(gè)人感情因素武斷評(píng)判。&l

39、t;/p><p>　　3、反饋原則：考核結(jié)果應(yīng)及時(shí)地反饋給被考核者，考核者與被考核者進(jìn)行有效溝通，對(duì)存在的問題及時(shí)處理。</p><p>　　4、時(shí)限性原則：考核只針對(duì)該次考核期間的情況，不涉及考核前的行為，且不能以偏概全，把被考核者的部分表現(xiàn)替代其整體業(yè)績(jī)。</p><p>　　3.2.3 績(jī)效考核委員會(huì)</p><p>　　成立目的：組織、執(zhí)

40、行、監(jiān)管績(jī)效考核工作</p><p><b>　　負(fù)責(zé)人：總裁</b></p><p>　　其他成員：各副總裁、總監(jiān)及企業(yè)管理部經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理</p><p>　　總裁負(fù)責(zé)提出績(jī)效考核總體要求以及審批考核的最終成績(jī)。</p><p>　　3.2.4 績(jī)效考核指標(biāo)</p><p>　　考核指標(biāo)

41、一般由三部分組成：業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、能力考核指標(biāo)、態(tài)度考核指標(biāo)</p><p>　　業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是指完成工作指標(biāo)的成績(jī)。業(yè)績(jī)考核是績(jī)效考核的最主要的組成部分，是績(jī)效考核的核心。它可以直接的體現(xiàn)出員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)程度以及他自身的價(jià)值。業(yè)績(jī)考核的時(shí)間分為季度業(yè)績(jī)考核和年度業(yè)績(jī)考核。</p><p>　　能力考核指標(biāo)是指完成工作所應(yīng)有的各種能力的數(shù)據(jù)?？己藭r(shí)，考核者根據(jù)被考核者在工作中所表現(xiàn)出的能力，

42、依據(jù)公司的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)判。</p><p>　　態(tài)度考核指標(biāo)是指對(duì)待工作、上下級(jí)同事的態(tài)度以及處事方式方法。工作態(tài)度很大程度上影響著工作業(yè)績(jī)。</p><p>　　3.3 貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員的績(jī)效考核</p><p>　　3.3.1 高層管理人員績(jī)效考核</p><p>　　高層管理人員包括各副總裁、總監(jiān)，他們的績(jī)效考核主要

43、由兩部分組成：季度考核和年度考核。</p><p>　　高層管理人員的季度考核分為兩部分：1、向總裁匯報(bào)個(gè)人季度工作落實(shí)情況；2、高管負(fù)責(zé)的職能部門季度考核成績(jī)。在季度考核過程中，季度工作計(jì)劃落實(shí)情況占百分之四十，負(fù)責(zé)的職能部門業(yè)績(jī)?yōu)榘俜种?，高管季度考核成?jī)=季度工作計(jì)劃落實(shí)情況成績(jī)×40%+負(fù)責(zé)的職能部門季度考核成績(jī)平均值×60%。</p><p>　　高層管理人

44、員的年度考核有三個(gè)部分：1、年度工作述職；2、高管負(fù)責(zé)的職能部門年度考核；3、高管能力、態(tài)度考核。在年度考核過程中，年度工作述職占百分之四十，負(fù)責(zé)的職能部門業(yè)績(jī)?yōu)榘俜种氖?，能力考核為百分之十五，態(tài)度考核為百分之五，即高管年度考核成績(jī)=年度工作述職成績(jī)×40%+負(fù)責(zé)的職能部門季度考核成績(jī)平均值×40%+能力考核成績(jī)×15%+態(tài)度考核成績(jī)×5%。</p><p>　　以高管人

45、員季度和年度考核成績(jī)?yōu)橐罁?jù)，總裁最終決定各高管人員的考核等級(jí)：考核得分為第1名的高管考核等級(jí)是S級(jí)；考核得分為第2名的高管考核等級(jí)是A級(jí)；考核得分為最后1名的高管，總裁根據(jù)實(shí)際情況給予C級(jí)或者D級(jí)；另外的高管考核等級(jí)為B級(jí)。</p><p><b>　　高管季度考核程序：</b></p><p><b>　　高管年度考核程序：</b></p

46、><p>　　3.3.2 中層管理人員績(jī)效考核</p><p>　　中層管理人員包括各職能部門的經(jīng)理副經(jīng)理、生產(chǎn)部門的廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)、以及分子公司的總經(jīng)理副總經(jīng)理，他們的績(jī)效考核也主要由兩部分組成：季度考核和年度考核。</p><p>　　中層管理人員的季度考核就是該管理人員所負(fù)責(zé)的責(zé)任中心（職能部門）的業(yè)績(jī)考核。在季度考核過程中，負(fù)責(zé)的責(zé)任中心季度業(yè)績(jī)考核成績(jī)就是中層管理

47、人員季度考核成績(jī)。中層管理人員季度考核等級(jí)就是其負(fù)責(zé)的責(zé)任中心（職能部門）季度考核等級(jí)。</p><p>　　中層管理人員的年度考核由2個(gè)部分組成：1、負(fù)責(zé)的責(zé)任中心（職能部門）的年度考核2、能力、態(tài)度考核。在年度考核過程中，責(zé)任中心（職能部門）業(yè)績(jī)，能力考核、態(tài)度考核所占比例分別為百分之七十五、百分之十五、百分之十；中層管理人員年度考核等級(jí)是其負(fù)責(zé)的責(zé)任中心年度考核等級(jí)或高一級(jí)。比如責(zé)任中心考核等級(jí)為A級(jí)，那負(fù)

48、責(zé)的中層管理人員的等級(jí)就為S級(jí)或A級(jí)。</p><p>　　中層管理人員季度考核流程：</p><p>　　中層管理人員年度考核流程：</p><p>　　3.4貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員的績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用</p><p>　　3.4.1 高層管理人員績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用</p><p>　　高管人員季度考核等級(jí)與業(yè)績(jī)工資掛

49、鉤：本季度考核等級(jí)影響下一季度的業(yè)績(jī)工資</p><p>　　業(yè)績(jī)工資金額=季度等級(jí)系數(shù)×業(yè)績(jī)工資基數(shù)</p><p>　　高管人員年度效益獎(jiǎng)金金額與年度考核成績(jī)掛鉤</p><p>　　高管年度效益獎(jiǎng)金金額=高管年薪×高管年度等級(jí)系數(shù)×高管年度獎(jiǎng)金基點(diǎn)值×N/12</p><p>　　高管年度獎(jiǎng)金基點(diǎn)

50、值=高管年度獎(jiǎng)金總額÷∑（高管年薪×高管年度獎(jiǎng)金系數(shù)×N/12）</p><p>　　N為高管本年度在該崗位轉(zhuǎn)正后的工作月數(shù)</p><p>　　3.4.2 中層管理人員績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用</p><p>　　中層管理人員的季度考核等級(jí)與業(yè)績(jī)工資額掛鉤：本季度考核等級(jí)影響下一季度的業(yè)績(jī)工資</p><p>　　中層

51、管理人員年度效益獎(jiǎng)金金額與年度考核結(jié)果掛鉤</p><p>　　中層管理人員年度效益獎(jiǎng)金金額=中層管理人員崗位工資×中層管理人員年度等級(jí)系數(shù)×中層管理人員年度獎(jiǎng)金基點(diǎn)值×N/12</p><p>　　中層管理人員年度獎(jiǎng)金基點(diǎn)值=中層管理人員年度獎(jiǎng)金總額÷∑（中層管理人員崗位工資×中層管理人員年度獎(jiǎng)金系數(shù)×N/12）</p&g

52、t;<p>　　N為中層管理人員本年度在該崗位轉(zhuǎn)正后的工作月數(shù)</p><p>　　中層管理人員的年度績(jī)效考核成績(jī)與其薪酬等級(jí)的調(diào)整掛鉤</p><p>　　4 寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員績(jī)效考核中存在的問題</p><p>　　4.1管理人員不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)</p><p>　　什么是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？所謂企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)簡(jiǎn)單

53、地說就是企業(yè)的目的，無論是經(jīng)濟(jì)利益上的還是企業(yè)文化內(nèi)涵上的，它是企業(yè)前進(jìn)的方向、指明燈，是企業(yè)宗旨的具體化。當(dāng)企業(yè)的員工更加了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，能夠促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)閱T工有了明確具體的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)會(huì)指引著員工工作的方向，讓他們知道自己應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。日常生活亦是如此，我們做一件事，當(dāng)我們確切地知道我們要做什么樣的事的時(shí)候我們可以更加快速有效地把事情做好。相反，如果我們對(duì)自己要做什么事情都很模糊不確定，那結(jié)果

54、只會(huì)是事半功倍，甚至是一事無成。</p><p>　　同樣的，企業(yè)的員工，尤其是管理人員必須清楚地知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，無論是長(zhǎng)期的、短期的、宏觀的還是局部的，這樣才能指引他們向著這個(gè)目標(biāo)推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。</p><p>　　但是，在對(duì)貝發(fā)集團(tuán)員工的問卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，目前，在貝發(fā)的中高層管理人員當(dāng)中有25%以上的人不太清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而在普通員工中這個(gè)數(shù)據(jù)更是高達(dá)61%。這是相當(dāng)嚴(yán)重的潛在危

55、機(jī)。特別是高層管理人員，根據(jù)貝發(fā)集團(tuán)的績(jī)效考核規(guī)定，高管人員的工作計(jì)劃是由高管自己制定的，如果高管不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，那他如何能夠制定出一份符合企業(yè)戰(zhàn)略的工作計(jì)劃，如何去推動(dòng)企業(yè)向著預(yù)定的方向發(fā)展前進(jìn)，這甚至有可能阻礙企業(yè)的發(fā)展。</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效考核指標(biāo)很好地聯(lián)系起來，只是單純的進(jìn)行績(jī)效考核，在對(duì)員工的考核指標(biāo)中體現(xiàn)不出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣很大程度上導(dǎo)致員工不清楚企業(yè)的戰(zhàn)

56、略目標(biāo)，盲目地工作。</p><p>　　4.2績(jī)效考核體系混亂</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)公司由多個(gè)系統(tǒng)組成，如財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人事系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)，在生產(chǎn)系統(tǒng)之下又有各個(gè)分廠部門，這些系統(tǒng)職能部門由于地域、人員、文化、職能的不同等原因，其對(duì)各職能中心負(fù)責(zé)人即各部門的管理人員的績(jī)效考核都有各自不同的考核方法和指標(biāo)。如對(duì)生產(chǎn)部門管理人員負(fù)責(zé)人的考核以其生產(chǎn)業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎鴮?duì)營(yíng)銷系

57、統(tǒng)的管理人員考核以其銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹鳌８鞑块T由于其職能不同，其考核指標(biāo)確實(shí)應(yīng)有不同，但是公司卻缺乏總體控制，其各部門的考核以其自身為中心，自己制定考核指標(biāo)，缺少與其他部門的聯(lián)系，信息溝通不及時(shí)，各自為政。 </p><p>　　各職能部門的考核方法形式的不一致直接導(dǎo)致考核成本的增加，而且由于缺乏控制，各職能部門的考核指標(biāo)與公司的總體指標(biāo)方向不一致，如銷售部門一味追求銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)，忽視其他指標(biāo)，而生產(chǎn)部門研發(fā)成本卻并未

58、納入考核中，使得研發(fā)成本逐年增高，卻無人對(duì)此負(fù)責(zé)?？己梭w系的混亂，使得對(duì)各職能部門的管理人員負(fù)責(zé)人缺乏有效的管理和監(jiān)督。</p><p>　　4.3薪酬和績(jī)效考核的相關(guān)度低 </p><p>　　我們知道績(jī)效考核是一種手段，是公司為了達(dá)成某個(gè)目標(biāo)的方法，而不是目的。通過有效的績(jī)效考核可以清晰明確地知道員工的工作情況，從而知道他們的不足與優(yōu)勢(shì)，再對(duì)員工的缺陷進(jìn)行培訓(xùn)提高，對(duì)他們的優(yōu)點(diǎn)長(zhǎng)處進(jìn)行

59、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，這樣才能有效地激勵(lì)員工。員工有了明確的目標(biāo)，工作有了動(dòng)力，才能更好的、全心全意地工作，企業(yè)才能更好地實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)。而這其中薪酬對(duì)員工的激勵(lì)是最為有效和直接的。</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)的薪酬包括工資、年終獎(jiǎng)、福利等，而工資又包括基本工資、輔助工資、職務(wù)津貼、績(jī)效工資等。其中年終獎(jiǎng)和績(jī)效工資是與績(jī)效考核掛鉤的，公司欲通過考核成績(jī)來判定這兩項(xiàng)工資。但是，實(shí)際的情況并不是這樣。據(jù)統(tǒng)計(jì)，高層管理人員的績(jī)效

60、工資和年終獎(jiǎng)最高占總薪酬的近29%，而中層管理人員的績(jī)效工資和年終獎(jiǎng)最高占總薪酬的近25%。也就是說對(duì)于高管最多總薪酬的29%，中層管理人員最多總薪酬的25%由績(jī)效考核成績(jī)所決定。這并不是說兩個(gè)高管之間有29%兩個(gè)中層管理人員之間有25%的工資差距。事實(shí)上，績(jī)效工資由績(jī)效系數(shù)決定，績(jī)效系數(shù)由考核等級(jí)決定。如高層管理人員的考核等級(jí)為A級(jí)，則績(jī)效系數(shù)是125%；為B級(jí)，則績(jī)效系數(shù)是100%。如此一算，最終兩個(gè)人之間的工資差距不會(huì)很大，再加上

61、考核中由于考核力度不夠，執(zhí)行過程不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)仍?，使得大部分員工的考核等級(jí)都停留在A級(jí)或B級(jí)之間，這樣，員工之間的工資差距基本可以忽略不計(jì)。這樣看似有關(guān)實(shí)則與績(jī)效考核無關(guān)的薪酬制度根本起不了激勵(lì)作用。導(dǎo)致員工積極性下降，管理人員工作態(tài)度散漫。</p><p>　　4.4績(jī)效考核不嚴(yán)謹(jǐn)，過程松懈</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)對(duì)于中高層管理人員的績(jī)效考核主要有三個(gè)方面：業(yè)績(jī)考核、能力考核和態(tài)度考核

62、。對(duì)于能力態(tài)度的考核，由人力資源部向被考核者的直接上級(jí)和直接下級(jí)發(fā)放調(diào)查問卷，再通過這些問卷結(jié)果直接得出被考核者的能力態(tài)度成績(jī)。</p><p>　　這樣的考核過程不僅不嚴(yán)謹(jǐn)不科學(xué)，而且有很大的漏洞。能力態(tài)度考核不像業(yè)績(jī)考核，業(yè)績(jī)考核有真實(shí)的數(shù)據(jù)作證，可以直接地顯示出被考核者的業(yè)績(jī)成績(jī)，而能力態(tài)度考核更多的是抽象的、定性的。而且由于種種原因，得出的結(jié)論與真實(shí)情況有很大的誤差。首先，對(duì)于被考核者的上級(jí)，高管的上級(jí)是

63、總裁，中層管理人員的上級(jí)是高管，無論是總裁還是高管他們的工作范圍都很廣，都要管理很多的下屬，不可能對(duì)于每一個(gè)下屬都了解得非常清楚，而且很多上級(jí)只看業(yè)績(jī)，對(duì)于下屬只要業(yè)績(jī)好其他的都不重要，更可能產(chǎn)生“光環(huán)效應(yīng)”，認(rèn)為下屬業(yè)績(jī)好就認(rèn)為他的能力態(tài)度也很好，或者相反；另一方面，對(duì)于被考核者的下級(jí)，他們可能出于害怕或者報(bào)復(fù)心理，不敢反映真實(shí)的情況，或者在匿名問卷調(diào)查中，對(duì)于自己不喜歡的領(lǐng)導(dǎo)肆意詆毀污蔑。人力資源部單純以一紙問卷就得出被考核者的能力

64、態(tài)度成績(jī)，沒有對(duì)其真實(shí)性有效性進(jìn)行考量，更沒有進(jìn)一步深入地考核了解被考核者的能力態(tài)度情況。這樣的考核過程不能真實(shí)地反映出被考核者的能力態(tài)度情況，考核也就失去了意義。</p><p>　　4.5考核結(jié)果的應(yīng)用不力</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用主要有三個(gè)方面：薪酬調(diào)整（績(jī)效考核的成績(jī)與績(jī)效工資和年終獎(jiǎng)有關(guān)）、職位調(diào)動(dòng)和員工培訓(xùn)。如上面所說，貝發(fā)集團(tuán)的薪酬與考核結(jié)果的關(guān)聯(lián)度比較

65、低，并不能起到很好的獎(jiǎng)懲激勵(lì)作用，導(dǎo)致很多員工的工作積極性下降；第二，職位調(diào)動(dòng)，雖然績(jī)效考核成績(jī)優(yōu)異的可作為員工是否能夠晉升的一個(gè)依據(jù)，但主要還是靠上層領(lǐng)導(dǎo)決定；另一方面，對(duì)于員工的培訓(xùn)（每年年度考核之后，人力資源部根據(jù)員工的業(yè)績(jī)和能力進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，制定培訓(xùn)方案），據(jù)調(diào)查，70%的員工每年接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)在三次以下，而其中接受培訓(xùn)的員工有60%以上覺得對(duì)工作幫助不大，甚至完全沒有用，貝發(fā)集團(tuán)只是由人力資源部單獨(dú)進(jìn)行培訓(xùn)方案的分析制定，沒有

66、通過與被考核者的溝通交流，確切地知道被考核者真正缺少什么、需要什么，形成一個(gè)良性的考核循環(huán)，結(jié)果導(dǎo)致對(duì)員工的培訓(xùn)沒有針對(duì)性，培訓(xùn)沒有起到應(yīng)有的作用。績(jī)效考核的意義就在于尋找不足，發(fā)現(xiàn)問題，然后來彌補(bǔ)這些問題不足，如果找到了問題卻不去解決，繼續(xù)過往的行為，那還不如不去尋找。這樣既浪費(fèi)時(shí)間金錢，也浪費(fèi)精力，得不償失。</p><p>　　5 寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員績(jī)效考核建議</p><p&g

67、t;　　5.1 確定合理的考核指標(biāo)</p><p>　　從前文的調(diào)查中我們知道很多管理人員不知道不清楚公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，有些即使知道也無法將之在工作中落實(shí)。這就需要將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，將戰(zhàn)略目標(biāo)變成每個(gè)管理人員的工作目標(biāo)，這樣管理人員就有了確切的行動(dòng)目標(biāo)，工作才會(huì)有效率。戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)的核心之一，他決定著企業(yè)未來的發(fā)展方向，一個(gè)企業(yè)希望朝著什么樣的方向發(fā)展、希望達(dá)到怎樣的目標(biāo)，都是通過制定對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略目

68、標(biāo)來實(shí)施的。而要有效地實(shí)施實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)的目的，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解則是非常有效的方法途徑。它能將一個(gè)巨大的企業(yè)目標(biāo)逐級(jí)細(xì)化，分?jǐn)偮鋵?shí)到每一個(gè)員工的身上。將企業(yè)的目標(biāo)變成每一個(gè)員工的目標(biāo)，這樣就能快速有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。</p><p>　　那么如何進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解呢？比如將貝發(fā)集團(tuán)產(chǎn)品的研究開發(fā)這一戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，如圖：</p><p>　　對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解之

69、后，然后需要對(duì)每個(gè)管理人員的崗位進(jìn)行分析，通過對(duì)該職位的物質(zhì)和環(huán)境特點(diǎn)分析工作人員所應(yīng)具備的生理和心理需求，編制崗位職務(wù)說明書，確定每個(gè)崗位的職責(zé)、要求，以及該崗位員工所應(yīng)具備的能力等。</p><p>　　通過崗位分析，確定每個(gè)管理人員的工作職責(zé)，將之與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效合理的結(jié)合，最后制定每個(gè)崗位的完善的全面的考核指標(biāo)。</p><p>　　5.2 完善績(jī)效考核方法</p&g

70、t;<p>　　貝發(fā)集團(tuán)對(duì)于管理人員的考核數(shù)據(jù)的獲得采取比較落后的方法——發(fā)放問卷調(diào)查，前面已經(jīng)敘述，這個(gè)方法有很大的漏洞和缺陷，不僅可能無法獲得真正的情況，甚至可能取得相反的效果，得不償失。</p><p>　　從考核對(duì)象和考核環(huán)境進(jìn)行分析，建議采取360度考核法，即被考核者的上級(jí)、同事、下級(jí)和(或)客戶以及被考核者本人擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度的全方位評(píng)價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到

71、改變行為、提高績(jī)效等目的。360度考核是一種多信息渠道的考核，這個(gè)方法大大加強(qiáng)了員工的參與度及考核的全面性。</p><p>　　當(dāng)然，在實(shí)施360度考核的時(shí)候，不能照搬照抄，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的情況和環(huán)境對(duì)其進(jìn)行改善使之真正適用自身。比如，在考評(píng)者的選取上，360度考核要求全方位對(duì)被考核者進(jìn)行考核，要對(duì)被考核者周圍所用的上下級(jí)同事進(jìn)行調(diào)查，但要選取哪些人員以及調(diào)查人數(shù)的多少；考核人員如何與各層考評(píng)者接觸，是通過調(diào)查

72、問卷還是面對(duì)面進(jìn)行調(diào)查提問，這都需要企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況而定，因?yàn)榭?jī)效考核忌一切盡善盡美，做到極致，不考慮成本。</p><p>　　另外，建議適當(dāng)?shù)夭扇￡P(guān)鍵記事法作為輔助性的考核方法，企業(yè)的管理人員不同于一般的員工，管理人員掌握著企業(yè)的很大一部分權(quán)利和資源，他們的決定判斷往往對(duì)企業(yè)有著很大程度的影響。而通過關(guān)鍵記事法，記錄管理人員工作中的一些重大成就和過失，這樣可以有效地激勵(lì)和監(jiān)督管理人員。</p>

73、;<p>　　5.3 加強(qiáng)績(jī)效考核與薪酬的關(guān)聯(lián)度</p><p>　　如前面所述，貝發(fā)集團(tuán)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的力度不夠，薪酬與績(jī)效考核關(guān)聯(lián)度低，從而無法起到激勵(lì)作用，所以建議加強(qiáng)考核與薪酬的關(guān)聯(lián)度。具體有：</p><p>　　1、提高績(jī)效等級(jí)系數(shù)，拉大不同等級(jí)之間業(yè)績(jī)效益獎(jiǎng)金的距離，讓同等級(jí)的管理層之間形成一種潛在的競(jìng)爭(zhēng)、攀比，即使同一職位，同一地位，他們之間薪酬待遇也會(huì)有很大的差

74、距。這樣可以起到很好的激勵(lì)作用。</p><p>　　2、結(jié)合前面所提的關(guān)鍵記事法考核方法，另外增加一項(xiàng)獎(jiǎng)懲。我們知道管理人員掌握著企業(yè)的很大一部分權(quán)利和資源，他們的決定判斷往往對(duì)企業(yè)有著很大程度的影響，他們所做每一件事都有可能影響著他所負(fù)責(zé)的部門。而關(guān)鍵記事法則記錄著他對(duì)該部門的貢獻(xiàn)和過失，對(duì)其作出的重大貢獻(xiàn)，給以進(jìn)一步的高額獎(jiǎng)勵(lì)，而其嚴(yán)重的過失或者因其讓公司遭受無端損失的，則對(duì)其進(jìn)行較重的金錢懲罰。很多人有一

75、種觀念，他們可以不要多余的獎(jiǎng)金，卻不想遭到多余的懲罰，這樣可以更多地調(diào)動(dòng)那些不思進(jìn)取、碌碌無為的管理人員的積極性。</p><p>　　5.4 加強(qiáng)考核溝通、反饋</p><p>　　企業(yè)內(nèi)部信息的交流溝通可以促進(jìn)績(jī)效考核有效地進(jìn)行，信息的快速流通有利于考核人員真實(shí)有效地收集關(guān)于被考核者的一切信息——工作情況、能力和態(tài)度，這為績(jī)效考核提供充足客觀的依據(jù)。通過績(jī)效考核，在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部在考核期

76、間，考核人與被考核者及其周圍同事之間的溝通交流可以更加迅速真實(shí)地了解被考核者的情況，這也是360度考核的基本要求。而績(jī)效考核同樣也在促進(jìn)著員工之間企業(yè)內(nèi)部的交流溝通，從而使員工更加了解企業(yè)、了解自身情況，大大加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，兩者相輔相成、共同發(fā)展。</p><p>　　另一方面，考核結(jié)果出來以后，考核人與被考核者之間的交流反饋則可以讓被考核者了解到自身的不足和缺陷，從而針對(duì)自己的情況有針對(duì)性地加以改進(jìn)。而

77、為了使反饋不流于表面，走走形式，真正起到作用，考核人員應(yīng)該在考核結(jié)果出來以后，經(jīng)過嚴(yán)格認(rèn)真的分析和討論，挑選合適的機(jī)會(huì)，與被考核者面對(duì)面進(jìn)行深入的交流。雙方應(yīng)實(shí)事求是，坦誠(chéng)相對(duì)，真實(shí)地就考核結(jié)果交流雙方的觀點(diǎn)意見，考核者應(yīng)將考核結(jié)果真實(shí)地公布給被考核者了解，對(duì)其工作中的不足缺點(diǎn)不回避，不因?qū)Ψ绞歉吖芷渎毼槐茸约焊叨兴H，而被考核者則要虛心接受考核人員的意見和建議，對(duì)其中不甚了解或者不信服的部分要及時(shí)提出，最終雙方達(dá)成共識(shí)，共同商討改

78、進(jìn)措施。</p><p>　　5.5 完善組織結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的績(jī)效考核系統(tǒng)</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)各系統(tǒng)考核體系混亂一個(gè)重要原因就是組織結(jié)構(gòu)的不合理，組織結(jié)構(gòu)臃腫，職能部門設(shè)置過多，在公司總裁辦之下又設(shè)置有人力資源、行政、生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目、黨政等部門，而在這些部門之下又各自設(shè)有多個(gè)部門，這些部門多有重復(fù)，分工過細(xì)，形成各個(gè)系統(tǒng)，而各系統(tǒng)各自獨(dú)立運(yùn)行，缺乏橫向溝通和相互配合

79、，造成信息溝通困難，各部門之間的銜接不暢，直接影響了企業(yè)的生產(chǎn)和銷售，也造成了公司整體績(jī)效考核的復(fù)雜化。如圖：</p><p>　　公司應(yīng)重新設(shè)計(jì)完善合理的組織結(jié)構(gòu)，消除以系統(tǒng)為單位的組織設(shè)計(jì)，精簡(jiǎn)管理層，剔除或改良企業(yè)中存在的職責(zé)重復(fù)的部門，提高管理效率，而且要將公司每一管理層的權(quán)力責(zé)任和激勵(lì)都要一一對(duì)應(yīng)；另一方面要增設(shè)人力資源管理部門，加強(qiáng)人力資源的管理。最后以公司總體目標(biāo)為總綱，將公司總體指標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)

80、職能部門，保證公司目標(biāo)的一致性，使公司的績(jī)效考核形成科學(xué)的整體循環(huán)的考核系統(tǒng)，而不是各自為政，每個(gè)部門系統(tǒng)制定自己的目標(biāo)，最后與公司總體目標(biāo)背道而馳。</p><p>　　5.6 確實(shí)落實(shí)績(jī)效考核過程，確?？己丝陀^公正</p><p>　　現(xiàn)在很多企業(yè)都存在這樣的誤區(qū)——只要考核系統(tǒng)合理，就可以保證考核的有效性公平性。其實(shí)不然，確實(shí)考核體系的合理性是至關(guān)重要的，但這只是基礎(chǔ)，是一切的前提，

81、有了合理有效的考核體系，接下來關(guān)鍵的是執(zhí)行過程，是否得到真正的落實(shí)，在執(zhí)行過程中考核人員有沒有按照規(guī)章制度履行責(zé)任。</p><p>　　再好的體系，再好的方法，如果沒有得到很好的實(shí)施，下面的執(zhí)行人員沒有按照規(guī)定去負(fù)責(zé)，也是沒有任何用的。所以在完善的考核系統(tǒng)基礎(chǔ)上，一定要切實(shí)落實(shí)考核過程，加強(qiáng)考核的執(zhí)行力度，考核人員要嚴(yán)于律己，清楚自己的職責(zé)，嚴(yán)肅認(rèn)真地對(duì)待自己的工作。尤其是在現(xiàn)今的中國(guó)企業(yè)，基于中國(guó)的國(guó)情和歷史

82、原因，在中國(guó)企業(yè)內(nèi)部，講情面靠關(guān)系屢見不鮮，績(jī)效考核的公正很難得以保證。特別是對(duì)于高管之類的考核，被考核者位居高位，考核人員出于畏懼、討好等心理在考核過程中無意或者故意干擾改變考核成績(jī)。</p><p>　　所以在建立完善合理的績(jī)效考核體系之后，也要加強(qiáng)考核人員的管理監(jiān)督，對(duì)考核人員進(jìn)行合理有效的培訓(xùn)，確?？己诉^程的執(zhí)行以及減少考核中考核人員受到的各種干擾考核結(jié)果的影響。</p><p>

83、<b>　　6 結(jié)論</b></p><p>　　隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)全球化的加快，中國(guó)企業(yè)的規(guī)模也在不斷的成長(zhǎng)擴(kuò)大，為了適應(yīng)快速的競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏，跟上時(shí)代的步伐，中國(guó)企業(yè)將越來越重視科學(xué)有效的人力資源管理，這是潮流所趨，是歷史的必然。績(jī)效考核作為人力資源管理的一項(xiàng)重要的組成部門，企業(yè)如何建立有效的績(jī)效考核制度體系，對(duì)于剛剛起步、還處于摸索階段的中國(guó)企業(yè)來說是一個(gè)非常嚴(yán)峻但卻是必須面對(duì)的問題

84、。</p><p>　　本文研究了績(jī)效考核的基本理論，考察了績(jī)效考核的產(chǎn)生與發(fā)展歷史，更進(jìn)一步研究了國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核的研究成果以及各種績(jī)效考核的方法。然后重點(diǎn)研究考察了寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員的績(jī)效考核狀況，通過對(duì)寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員績(jī)效考核各環(huán)節(jié)現(xiàn)狀的研究分析，并結(jié)合績(jī)效考核的基本理論，發(fā)現(xiàn)找出了寧波貝發(fā)集團(tuán)中高層管理人員績(jī)效考核中的不足與缺陷，并且針對(duì)其存在的主要問題，根據(jù)自己的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及當(dāng)今績(jī)

85、效考核的發(fā)展趨勢(shì)和貝發(fā)集團(tuán)的實(shí)際情況提出了相應(yīng)的建議和對(duì)策。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1] 彼得·德魯克．管理的實(shí)踐[M]．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009：40-51．</p><p>　　[2] Lu Hui，Gu Qinxuan．Performance appraisal: what’s

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