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文檔簡(jiǎn)介
1、<p> 怎樣加強(qiáng)組織能力建設(shè)</p><p> 摘要:現(xiàn)代管理學(xué)權(quán)威論點(diǎn)指出,任何公司的成功,主要由戰(zhàn)略和組織能力決定(企業(yè)成功=正確的戰(zhàn)略強(qiáng)大的組織能力),加強(qiáng)組織能力建設(shè)是培育競(jìng)爭(zhēng)能力的保證。面對(duì)需求、監(jiān)管、創(chuàng)新等內(nèi)外部環(huán)境快速變化對(duì)銀行愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式和組織能力提出的新挑戰(zhàn),以及加快世界一流大型上市銀行建設(shè)進(jìn)程的新要求,農(nóng)業(yè)銀行確實(shí)要在進(jìn)一步重視戰(zhàn)略管理的同時(shí),進(jìn)一步強(qiáng)化組織能力
2、建設(shè)。依據(jù) “組織能力=員工能力員工思維模式員工治理方式”原理(著名的“楊三角”理論),本文以張家港分行為例,初步歸納了農(nóng)行加強(qiáng)組織能力“三大支柱”建設(shè)的推進(jìn)舉措。 </p><p> 關(guān)鍵詞:組織能力建設(shè);員工能力;員工思維;員工治理 </p><p> 一、員工能力(Employee Competency)支柱建設(shè)的推進(jìn)舉措 </p><p> 這里的理論
3、和方法遵照農(nóng)行省分行行長(zhǎng)專門指引,即員工能力建設(shè)主要解決隊(duì)伍行不行問題,要求所有員工必須盡可能具備新戰(zhàn)略所需要的知識(shí)、技能和素質(zhì)。隊(duì)伍建設(shè)首先要找對(duì)人,但隨著環(huán)境的改變,對(duì)員工能力的要求也會(huì)變,所以還要重視員工培訓(xùn)并適度淘汰素質(zhì)低的人員??蛇x擇的員工能力培養(yǎng)工具包括:領(lǐng)導(dǎo)/員工能力模型、崗位準(zhǔn)入門檻、EMBA、員工適任崗位調(diào)整、人才選拔與引進(jìn)、培訓(xùn)、360度考評(píng)、利用外部智力等。農(nóng)業(yè)銀行張家港分行要進(jìn)一步完善員工能力提升規(guī)劃,通過招聘(
4、Buy)、培養(yǎng)(Build)、淘汰(Bounce)、留住關(guān)鍵人才(Bind)和爭(zhēng)取外部支持(Borrow)等途徑,創(chuàng)新員工職業(yè)發(fā)展體系,不斷提高隊(duì)伍整體素質(zhì)。衡量員工是否具備必要的能力來實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略,主要從兩方面評(píng)價(jià):一是從全行角度評(píng)價(jià),指標(biāo)有吸引/挑選最優(yōu)秀人才的能力(應(yīng)聘人數(shù)/招聘人數(shù))、對(duì)培養(yǎng)員工能力的投入(每年的培訓(xùn)天數(shù)、能崗、輔導(dǎo))、自愿離職比例、關(guān)鍵人才留住率、開除表現(xiàn)差的員工;二是從員工角度評(píng)價(jià),指標(biāo)有員工是否具有有效履
5、行工作職責(zé)的必備能力、員工是否得到了充分的培訓(xùn)、銀行是否提供了自我學(xué)習(xí)和發(fā)展的環(huán)境、銀行是否能夠留住關(guān)鍵人才、</p><p> ?。ㄒ唬皫ь^人”隊(duì)伍或團(tuán)隊(duì)能力建設(shè) </p><p> 關(guān)鍵讓各級(jí)班子成員等“帶頭人”,尤其是一、二級(jí)支行“一把手”成為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷、風(fēng)險(xiǎn)管理和思想政治工作的行家里手,要“能干事、會(huì)干事、干實(shí)事”。 </p><p> 一是加
6、強(qiáng)基層“四好” 班子等級(jí)考評(píng)激勵(lì)。張家港分行在農(nóng)行系統(tǒng)首創(chuàng)二級(jí)支行“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子ABC等級(jí)評(píng)定辦法,在解決“四好”班子難定等級(jí)和難以激勵(lì)這“兩難” 問題上取得突破。做法上,對(duì)29個(gè)二級(jí)支行領(lǐng)導(dǎo)班子按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)能力、競(jìng)爭(zhēng)能力、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、內(nèi)部管理、基礎(chǔ)管理等五個(gè)方面量化考核,原則上得分為95、85、75以上的對(duì)應(yīng)劃分為A級(jí)、B級(jí)、C級(jí),評(píng)定辦法實(shí)行“類推”制,原則上有一項(xiàng)不符合A級(jí)就要退到B級(jí)評(píng)定,以此類推。評(píng)定過程中堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)格把關(guān),不搞
7、平衡,寧缺不濫,但只要符合條件的,上報(bào)、評(píng)定不受名額限制。在評(píng)定結(jié)果利用上,評(píng)定的等級(jí)與有關(guān)集體先進(jìn)評(píng)選直接掛鉤,包括將A級(jí)“四好”班子向上推薦參加“金融先進(jìn)單位”、“先進(jìn)黨支部”評(píng)定等;評(píng)定的等級(jí)還與班子獎(jiǎng)金激勵(lì)直接掛鉤。通過這樣的等級(jí)考評(píng)與激勵(lì),不斷增強(qiáng)二級(jí)支行領(lǐng)導(dǎo)班子的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力。 </p><p> 二是加強(qiáng)中層“雙強(qiáng)”干部結(jié)構(gòu)調(diào)整。配好用好“科學(xué)發(fā)展能力強(qiáng)、凝聚員工能力強(qiáng)”的二級(jí)支行帶頭人
8、隊(duì)伍和“內(nèi)部管理能力強(qiáng)、服務(wù)基層能力強(qiáng)”的機(jī)關(guān)部門帶頭人隊(duì)伍,以此促進(jìn)全行干部隊(duì)伍機(jī)構(gòu)調(diào)整。從2007年至今,張家港29個(gè)二級(jí)支行班子成員調(diào)整了48人,其中16人提拔為一把手(含副行長(zhǎng)主持),14人提拔為運(yùn)營(yíng)(會(huì)計(jì))主管,同時(shí)免去1名行長(zhǎng)和5名運(yùn)營(yíng)主管等不稱職領(lǐng)導(dǎo);去年以來還有10名大學(xué)畢業(yè)生員工通過競(jìng)聘,被提任試崗制行長(zhǎng)助理,其中1人已正式擔(dān)任行長(zhǎng)助理并很快提任為主持工作的副行長(zhǎng),但也有1人因業(yè)績(jī)不佳而免去試崗行長(zhǎng)助理職務(wù)。在機(jī)關(guān)部門
9、,有8人提任為總經(jīng)理助理,其中6人已提任副總,2人提任主持工作的副總。 </p><p> ?。ǘ氨妴T工”隊(duì)伍或團(tuán)隊(duì)能力建設(shè) </p><p> 建設(shè)一支推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的員工隊(duì)伍,重點(diǎn)應(yīng)加強(qiáng)以下兩個(gè)方面的調(diào)整優(yōu)化。 </p><p> 一是營(yíng)銷主力調(diào)整優(yōu)化。營(yíng)銷人員數(shù)量不足、質(zhì)量不高,都是制約農(nóng)行競(jìng)爭(zhēng)力的瓶頸,以往很多二級(jí)支行僅有一名專職客戶經(jīng)理,且大部分都屬
10、“跑單型”、“看門型”、“報(bào)表型”客戶經(jīng)理,沒有時(shí)間和精力去拓展維護(hù)日益龐大的客戶群體;客戶經(jīng)理能力素質(zhì)也參差不齊,未能充分發(fā)揮營(yíng)銷人員應(yīng)有的作用。對(duì)此,必須結(jié)合業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)難易程度、業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Φ葘?shí)際情況,合理測(cè)算客戶經(jīng)理這一重要人力資源需求,通過制度安排優(yōu)先保證配置。當(dāng)前和今后新增人員原則上應(yīng)按內(nèi)外部“二八”開的比例進(jìn)行分配,配足、配強(qiáng)、配優(yōu)客戶經(jīng)理和大堂經(jīng)理,建立客戶經(jīng)理等級(jí)管理制度,推行優(yōu)勝劣汰的上崗機(jī)制,加強(qiáng)綜合素質(zhì)和營(yíng)銷技能
11、培訓(xùn),建立一支領(lǐng)先同業(yè)、具有強(qiáng)大行銷能力的職業(yè)營(yíng)銷隊(duì)伍,更好地發(fā)展二級(jí)支行營(yíng)銷主渠道作用。進(jìn)入“十一五”規(guī)劃期以來,張家港分行通過公開競(jìng)聘等方式,將合格、勝任的內(nèi)部員工充實(shí)到公司、個(gè)人客戶經(jīng)理和監(jiān)管員、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理崗位,加強(qiáng)前臺(tái)營(yíng)銷和后臺(tái)控險(xiǎn)力量的配置。截至2011年,全行各二級(jí)支行網(wǎng)點(diǎn)外部客戶經(jīng)理(含行長(zhǎng))已達(dá)143名,比2005年增加36人,增長(zhǎng)33.64%,增幅比內(nèi)部人員(從287人增至355人,增加66人,增長(zhǎng)22.99%)增<
12、;/p><p> 二是全員結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。2008年率先啟動(dòng)客戶經(jīng)理“三定三評(píng)三掛鉤”激勵(lì)考核,在該辦法試行過程中修訂了客戶經(jīng)理績(jī)效考核辦法,對(duì)全行各類客戶經(jīng)理統(tǒng)一按貢獻(xiàn)值綜合積分換算進(jìn)行排名,根據(jù)排名結(jié)果進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲、績(jī)效兌現(xiàn)并提倡優(yōu)勝劣汰,強(qiáng)調(diào)對(duì)極少數(shù)素質(zhì)差、能力低及資格老、不服管的客戶經(jīng)理將下決心采取交流、換崗甚至待崗等方式予以調(diào)整。繼而推行全員排名考核,較早制定并試行大堂經(jīng)理和綜合柜員排名考核辦法,加快提升大
13、堂決勝能力和網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)品質(zhì),由此發(fā)展到任何事情、任何單位和個(gè)人都要打分排名,依據(jù)排名獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,激勵(lì)爭(zhēng)先。這樣的“眾員工”、包括上述“帶頭上”隊(duì)伍建設(shè),正打造和培養(yǎng)著一支素質(zhì)優(yōu)良、開拓進(jìn)取、操守嚴(yán)謹(jǐn)、梯次合理、配置科學(xué)的干部員工隊(duì)伍,促進(jìn)縣域領(lǐng)軍銀行人力大行向人才強(qiáng)行轉(zhuǎn)型。 二、員工思維(Employee Mindset)模式支柱建設(shè)的推進(jìn)舉措 </p><p> 關(guān)鍵是在培養(yǎng)共同價(jià)值觀和完善激勵(lì)約束機(jī)制的過
14、程中,通過以下四個(gè)方面的努力,讓所有員工在心態(tài)、價(jià)值觀和行為等方面與戰(zhàn)略要求保持一致,有自覺干好工作的意愿,在全力追求農(nóng)行愿景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中承擔(dān)足夠的責(zé)任。 </p><p> 一是形成明確的目標(biāo)指向。在建立完整目標(biāo)體系的過程中,突出客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)質(zhì)客戶群體建設(shè)目標(biāo)。張家港分行突出引導(dǎo)干部員工在支持經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)中加快客戶建設(shè),該行已與全市所有全國(guó)、全球500強(qiáng)企業(yè)和絕大多數(shù)規(guī)模企業(yè)建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。截至2
15、011年,該行已擁有公司法人客戶1228個(gè)、個(gè)人貴賓客戶52058個(gè),在快速提升客戶占有率的同時(shí),加快優(yōu)化信貸結(jié)構(gòu)。當(dāng)年中小企業(yè)客戶信用增量達(dá)到21億元,占全行同期信用增量的37.63%;新興和高端產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)骨干企業(yè)的貸款增長(zhǎng)率明顯高于全部貸款增長(zhǎng)率,被譽(yù)為新能源、新材料、新裝備等多個(gè)“千億級(jí)”產(chǎn)業(yè)集群客戶的“首選銀行”;積極支持城鄉(xiāng)一體化建設(shè)項(xiàng)目、產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)發(fā)展及大量涉農(nóng)實(shí)體和農(nóng)戶。但針對(duì)客戶結(jié)構(gòu)尚不合理和優(yōu)質(zhì)客戶群體建設(shè)仍顯不足
16、等突出問題,當(dāng)前和今后,必須通過目標(biāo)完善,在服務(wù)產(chǎn)品、服務(wù)層次、服務(wù)效率及為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力等方面引領(lǐng)干部員工跟上形勢(shì)變化的需要和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手步伐,包括鞏固提升農(nóng)行與傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)客戶緊密度。同時(shí),加強(qiáng)對(duì)融資渠道多元化、金融脫媒趨勢(shì)的前瞻性,抓緊擴(kuò)大農(nóng)行與中小板上市公司、擔(dān)保公司、小貸公司、創(chuàng)投基金等新興客戶和各類公私高端客戶</p><p> 二是全面強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)。張家港分行在績(jī)效考核激勵(lì)上對(duì)所有客戶經(jīng)理(包括公司客
17、戶經(jīng)理、個(gè)人客戶經(jīng)理、兼職客戶經(jīng)理、外部副行長(zhǎng))統(tǒng)一按貢獻(xiàn)值綜合積分換算排名,按季公布,一年為一個(gè)周期,根據(jù)排名結(jié)果進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲、績(jī)效兌現(xiàn)并實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰,力求營(yíng)造客戶經(jīng)理“業(yè)績(jī)論英雄”氛圍,而且在此基礎(chǔ)上率先實(shí)施大堂經(jīng)理和綜合柜員排名考核,加快提升大堂經(jīng)理的決勝能力和網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)品質(zhì)。這種對(duì)任何事情、任何崗位及個(gè)人都要打分排名的績(jī)效考核激勵(lì),在全行上下形成了全方位比學(xué)趕超氛圍。 </p><p> 三是全面聯(lián)動(dòng)的行
18、動(dòng)和方式指引。為使農(nóng)行龐大客戶群體加快轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的價(jià)值基礎(chǔ),按蘇州分行部署,及時(shí)組織實(shí)施全面市場(chǎng)細(xì)分、一攬子營(yíng)銷、小企業(yè)倍增、重點(diǎn)客戶份額提升、信貸客戶優(yōu)化調(diào)整、個(gè)人貴賓客戶提速發(fā)展的“六大行動(dòng)計(jì)劃”,同時(shí)完善全員營(yíng)銷、全面營(yíng)銷、重點(diǎn)營(yíng)銷、聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷、分層營(yíng)銷、競(jìng)賽營(yíng)銷的“六個(gè)作業(yè)模式”,以及“五分析”(分析市場(chǎng)、分析客戶、分析產(chǎn)品、分析同業(yè)、分析人員)的市場(chǎng)細(xì)分和“五聯(lián)動(dòng)、五營(yíng)銷”(本外幣業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)、表內(nèi)外業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)、存量增量聯(lián)動(dòng)、實(shí)體貸款
19、與或有資產(chǎn)聯(lián)動(dòng)、銀行與非銀行債務(wù)融資工具聯(lián)動(dòng),普通產(chǎn)品全員營(yíng)銷、復(fù)雜產(chǎn)品專項(xiàng)營(yíng)銷、資產(chǎn)業(yè)務(wù)組合營(yíng)銷、批發(fā)零售交叉營(yíng)銷、系統(tǒng)客戶聯(lián)盟營(yíng)銷)等創(chuàng)新方式,全面提升金融產(chǎn)品供給能力和行業(yè)服務(wù)水平。 </p><p> 四是規(guī)范提升客戶滿意度。引進(jìn)先進(jìn)的金融企業(yè)管理理念和網(wǎng)點(diǎn)規(guī)范化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),在全轄營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施“滾雪球”式的全面內(nèi)訓(xùn)并把規(guī)范化服務(wù)考核“排名第一”作為各級(jí)行及網(wǎng)點(diǎn)一把手領(lǐng)導(dǎo)的“第一責(zé)任”,逐級(jí)簽訂責(zé)任狀,再由
20、各二級(jí)支行班子把規(guī)范化服務(wù)目標(biāo)責(zé)任分解落實(shí)到每個(gè)崗位和環(huán)節(jié),不但促進(jìn)規(guī)范化服務(wù)綜合排名達(dá)到和保持系統(tǒng)前列,更重要的是在當(dāng)今品牌經(jīng)濟(jì)時(shí)代的區(qū)域一流銀行建設(shè)中,加快成為品牌知名度高、社會(huì)形象好、客戶滿意度高、員工歸屬感強(qiáng)、當(dāng)?shù)乜蛻粜哪恐惺走x的銀行。具體表現(xiàn)為:初步形成高知名度、高溢價(jià)能力、高忠誠(chéng)度的強(qiáng)勢(shì)品牌,不斷提升在政府、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、同業(yè)、客戶、廣大員工和社會(huì)輿論中的公信力和美譽(yù)度,使網(wǎng)點(diǎn)形象、產(chǎn)品體系、企業(yè)文化、窗口服務(wù)受到廣泛贊譽(yù)。 &
21、lt;/p><p> 三、員工治理(Employee Governance)支柱建設(shè)的推進(jìn)舉措 </p><p> 各分支行及各網(wǎng)點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)在加快完善落實(shí)與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織設(shè)計(jì)、流程和信息系統(tǒng)及為員工提供有效的管理支持和配套資源的同時(shí),要圍繞內(nèi)控合規(guī)和客戶滿意,形成以下兩方面的管理常態(tài)。 </p><p> ?。ㄒ唬├砟钌系穆涞厣钪渤B(tài) </p><
22、p> 加強(qiáng)管理是科學(xué)發(fā)展的基礎(chǔ),其中加強(qiáng)合規(guī)管理又是創(chuàng)造價(jià)值的基本前提和防范風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)健運(yùn)行的主要舉措,必須在農(nóng)行企業(yè)文化五大理念落地深植方案實(shí)施過程中突出合規(guī)文化相關(guān)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)理念的落地深植,特別堅(jiān)持在控險(xiǎn)規(guī)程嚴(yán)守中深植風(fēng)險(xiǎn)理念。 </p><p> 一是沿著合規(guī)“高壓線”深植“違規(guī)就是風(fēng)險(xiǎn)”理念。通過大量正反兩方面案例的學(xué)習(xí)討論,提升全員風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)化解能力,使全員充分認(rèn)識(shí)到對(duì)政策、規(guī)章、制度、
23、工作流程等的遵守程度將直接決定風(fēng)險(xiǎn)管理水平的高低,看到“第一高壓線”,知道“碰上就是違規(guī)”,從而把一系列風(fēng)險(xiǎn)管理工具運(yùn)用到業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)部管理的各項(xiàng)實(shí)際工作中去。 </p><p> 二是沿著安全“生命線”深植“安全就是效益”理念。各業(yè)務(wù)部門和風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控條線部門都把安全視為農(nóng)行一切事業(yè)的“生命線”及農(nóng)行效益的本源,不但要確保經(jīng)營(yíng)管理行為安全,還要確保所有資產(chǎn)質(zhì)量安全,針對(duì)省分行關(guān)于343個(gè)需要密切關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)
24、和業(yè)務(wù)領(lǐng)域92條高壓線條款,不斷明確管控崗位和責(zé)任,通過經(jīng)常性的調(diào)查分析,掌握脈搏,把控風(fēng)險(xiǎn),促進(jìn)全員強(qiáng)化安全意識(shí),落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管控措施,實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)最小化。在以上理念的落地深植中,特別加強(qiáng)梳理學(xué)習(xí),對(duì)各項(xiàng)規(guī)章制度做好經(jīng)常性的梳理匯總。其中,對(duì)于新出臺(tái)的規(guī)定和要求,不但收集齊全,而且及時(shí)組織各級(jí)班子成員學(xué)習(xí),明確各類禁止的行為、判斷標(biāo)準(zhǔn)和處理方式,在此基礎(chǔ)上組織全體員工全面深入學(xué)習(xí),反復(fù)強(qiáng)調(diào),對(duì)各條各項(xiàng)“高壓線”和“生命線”上的禁止
25、性規(guī)定和要求必須深刻牢記,入腦入心;同時(shí)經(jīng)常將多種操作規(guī)定要求“定時(shí)定崗細(xì)化到人”,從機(jī)關(guān)各部門崗位到二級(jí)支行行長(zhǎng)、會(huì)計(jì)主管、客戶經(jīng)理、內(nèi)部柜員及大堂經(jīng)理甚至外聘保安、大堂副理,人人遵照崗位職責(zé)合規(guī)辦事和操作,這樣保證事事有人管、人人有責(zé)任。 </p><p> ?。ǘ┓?wù)上的水平提升常態(tài) </p><p> 一是注重習(xí)慣養(yǎng)成,保持微笑服務(wù)。各網(wǎng)點(diǎn)持久開展“規(guī)范化服務(wù)錄像人人看”活動(dòng),
26、從晨會(huì)、開門迎客、大堂服務(wù)至每個(gè)柜員服務(wù),邊觀看,邊找不足,并且充分發(fā)揮“一會(huì)”(晨會(huì),調(diào)動(dòng)員工工作情緒,使其盡快進(jìn)入最佳工作狀態(tài))、“兩張表”(晨會(huì)記錄表和巡檢記錄表,概括了現(xiàn)場(chǎng)管理的關(guān)鍵控制點(diǎn))和“三巡檢”(開門營(yíng)業(yè)巡檢、營(yíng)業(yè)高峰期巡檢以及一天營(yíng)業(yè)結(jié)束前巡檢)對(duì)規(guī)范化服務(wù)水平提升的促進(jìn)推動(dòng)作用。還要通過“三心工程”增進(jìn)微笑服務(wù),即以家園文化建設(shè)和“五小”建設(shè)為主要內(nèi)容的“舒心工程”、以搭建員工公平發(fā)展平臺(tái)及完善分配激勵(lì)機(jī)制和生活與精
27、神保障機(jī)制為主要內(nèi)容的“放心工程”,以完善員工生日祝福、全員健康體檢、病傷喪產(chǎn)婚探視等制度為主要內(nèi)容的“暖心工程”,換來干部員工自發(fā)微笑和“快樂工作”氛圍,既為網(wǎng)點(diǎn)干部員工的工作與生活注入“動(dòng)”感,又增強(qiáng)了微笑服務(wù)及規(guī)范化服務(wù)的團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感和歸屬感。 </p><p> 二是注重網(wǎng)點(diǎn)管理,保持服務(wù)品質(zhì)。一方面堅(jiān)持隊(duì)伍支撐側(cè)重大堂制勝,張家港分行41個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的大堂經(jīng)理和29個(gè)二級(jí)支行的大堂副理全部配備到位,大堂經(jīng)理、
28、金融護(hù)衛(wèi)、大堂副理等大堂工作人員加強(qiáng)服務(wù)規(guī)范、現(xiàn)場(chǎng)管理、電子銀行業(yè)務(wù)、個(gè)人業(yè)務(wù)、自助設(shè)備機(jī)具維護(hù)及大堂副理、金融護(hù)衛(wèi)的營(yíng)銷導(dǎo)入也全部協(xié)調(diào)到位。另一方面堅(jiān)持服務(wù)品質(zhì)提升側(cè)重責(zé)任區(qū)和執(zhí)行力考核和獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,對(duì)執(zhí)行不到位、服務(wù)不到位、管理不到位等問題及時(shí)處罰。2010年以來,張家港分行累計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)2533人次、63.27萬元,同時(shí)對(duì)后3名網(wǎng)點(diǎn)人員和扣分當(dāng)事者1282人次扣款25.01萬元,從而形成了從“思想上、制度上、監(jiān)督上”三管齊下、持續(xù)規(guī)范的長(zhǎng)
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