中國(guó)移動(dòng)境外子公司財(cái)務(wù)管理模式探討—萬(wàn)眾公司案例研究.pdf

1、中國(guó)移動(dòng)自成立以后，一直在中國(guó)大陸運(yùn)營(yíng)。2006年中國(guó)移動(dòng)收購(gòu)了香港華潤(rùn)萬(wàn)眾電話(huà)公司，萬(wàn)眾公司在香港聯(lián)交所下市，整合為中國(guó)移動(dòng)的第32個(gè)子公司。從此，中國(guó)移動(dòng)開(kāi)始了海外收購(gòu)和運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。并陸續(xù)收購(gòu)了鳳凰衛(wèi)視股權(quán)，巴基斯坦巴科泰爾公司的股權(quán)。 在企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，采取何種境外企業(yè)財(cái)務(wù)管理策略，是擺在企業(yè)管理者面前必須解決的首要問(wèn)題。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理策略和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理策略是兩種不同的境外企業(yè)財(cái)務(wù)管理策略，不同企業(yè)的境外企業(yè)財(cái)務(wù)管理

2、可根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和自身?xiàng)l件以及所處國(guó)際化的階段選擇適合的國(guó)際財(cái)務(wù)管理策略。兩種管理模式也存在自身的優(yōu)缺點(diǎn)。 中國(guó)移動(dòng)總部培養(yǎng)和儲(chǔ)備了大量財(cái)務(wù)管理人員，但是也存在海外運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)不足的問(wèn)題。中國(guó)移動(dòng)正逐步探索省公司財(cái)務(wù)集中管理經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)移動(dòng)海外收購(gòu)多為全資收購(gòu)。這些都構(gòu)成了中國(guó)移動(dòng)國(guó)際化境外子公司財(cái)務(wù)管理模式選擇的客觀(guān)重要條件。根據(jù)對(duì)國(guó)際化財(cái)務(wù)管理模式的分析，以及對(duì)中國(guó)移動(dòng)自身特點(diǎn)的挖掘，提出了國(guó)際化初期，建立分權(quán)為主、集權(quán)為輔的國(guó)

3、際化境外子公司財(cái)務(wù)管理模式；積累經(jīng)驗(yàn)后，逐步向集權(quán)為主，分權(quán)為輔的國(guó)際化境外子公司財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變。但是無(wú)論采用哪種管理模式，財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的設(shè)置，會(huì)計(jì)報(bào)告政策和遵循會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的統(tǒng)一，會(huì)計(jì)系統(tǒng)的統(tǒng)一，業(yè)績(jī)考核的指導(dǎo)性，都是需要收購(gòu)后立即解決的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。 中國(guó)移動(dòng)收購(gòu)萬(wàn)眾公司后，重新組織了財(cái)務(wù)部門(mén)組織架構(gòu)。對(duì)會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)系統(tǒng)逐步進(jìn)行了統(tǒng)一。確定了業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，明確了公司運(yùn)營(yíng)的方向。對(duì)于萬(wàn)眾公司優(yōu)秀的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理延續(xù)了原方式，包括