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1、経営學(xué)Ⅰ,経営組織,経営組織,組織とは、「?jìng)€(gè)人では達(dá)成不可能な目標(biāo)を複數(shù)の人々が協(xié)働して実現(xiàn)するシステム」であり（Barnard, C.I., 1938)、その成立要件として１）共通目的、２）貢獻(xiàn)（協(xié)働）意欲、３）コミュニケーションが必要である。さらに、その組織が存続するためには、目的達(dá)成に有効的（Effectiveness)であり、かつその組織のメンバーが能率的（Efficiency)に機(jī)能することが必要條件となる。,経営組織,つま

2、り、組織論とは、人々が協(xié)力して仕事をしている狀態(tài)にまつわる様々な問(wèn)題を、意識(shí)的に調(diào)整されたシステムである組織に注目して研究する學(xué)問(wèn)領(lǐng)域である。ここで含まれる問(wèn)題には、組織の構(gòu)造（Structure),モチベーション、リーダーシップ等幅広い項(xiàng)目が含まれる。目的を達(dá)成するためにメンバーは仕事を分擔(dān)し、分擔(dān)した仕事の間の調(diào)整を行う必要がある。トップマネジメントはこの分化と統(tǒng)合の仕組みをデザインしなければならない。この調(diào)整が比較的に安定して

3、いるとき、その調(diào)整の仕方を組織の「構(gòu)造（Structure)]と呼ぶ。構(gòu)造には、よく組織図に描かれているような役割や権限、あるいは就業(yè)規(guī)則などの諸規(guī)定も含まれる。構(gòu)造に対して、その構(gòu)造の元で人々が実際に活動(dòng)しているありさまを組織の「過(guò)程（Process)]とよび、そのなかには、リーダーシップ、モラール、モチベーション、などの研究が含まれる。ここで組織と呼ばれるものには、その組織図に描かれているような、公式構(gòu)造と人々の中に自然発生的に

4、形成される非公式構(gòu)造がある。,経営組織組織論の沿革,古典的組織論を代表するテイラーの科學(xué)的管理法、フェイヨルの組織?管理論、マックス?ウェーバーの官僚制組織論にその起源を求めることができる。當(dāng)時(shí)の企業(yè)においては、能率の向上が至上命題となっていた。そこで、賃金制度や課業(yè)?分業(yè)により生産効率を上げた。賃金制度では差別出來(lái)高制を取り入れ労働者が高い業(yè)績(jī)を上げるほど高い報(bào)酬を得る仕組みを作った。このとき公平かつ客観的に標(biāo)準(zhǔn)出來(lái)高を定める必要性

5、からテーラーの時(shí)間?動(dòng)作研究である。彼は一流労働者の作業(yè)を分析し、その最も合理的な動(dòng)作を基準(zhǔn)に賃率を決定した。その後１９２０年代に始まった有名なホーソン実験（Hawthoｒne Experiment)がきっかけとなり、人間関係論が始まった?？茖W(xué)的管理法が人間の経済的動(dòng)機(jī)と合理的側(cè)面に注視し機(jī)械的な組織?管理によって、個(gè)人を統(tǒng)制しようとしたのに対し、メイヨーに代表される人間関係論者は人間の社會(huì)的欲求や感情的側(cè)面に注目した。アメリカのウエ

6、スタン?エレクトリック社のホーソン工場(chǎng)で行われた事件の結(jié)果、作業(yè)者の感情が生産性に大きく影響を與えていることが証明され、さらに、職場(chǎng)には非公式組織が存在しそこで形成される規(guī)範(fàn)が作業(yè)員の行動(dòng)に影響を與えていることが明らかにされた。うまり“満足＝＞モラール＝＞生産性”という因果関係を明らかにした。この理論の元で権限の委託、各種提案制度、カウンセリング、面接制度などの施策が行われた。,経営組織組織論の沿革,人間関係論をさらに進(jìn)めた新人間関係

7、學(xué)派と呼ばれる人たちが組織と個(gè)人の統(tǒng)合という問(wèn)題を研究の主題として扱いだした、この學(xué)派の代表的な研究者には、アージリス、マグレガー、リカードがいる。アージリスは古典的組織論で唱えるような合理性や経済的動(dòng)機(jī)は精神的に健全な個(gè)人のパーソナリティーとは適合しないと考え、その不一致を解消するため職務(wù)拡大や従業(yè)員中心のリーダーシップなどによって公式組織の限界を克服することが必要であると唱え、組織の中で人間は継続的に成長(zhǎng)しかつ全體の目的に貢獻(xiàn)でき

8、るシステムを構(gòu)築すべきと提唱した。マグレガーはそのXY理論で、伝統(tǒng)的な理論をX理論とよび、それとは対照的なY理論を提示する。X理論では、人間は元來(lái)仕事を嫌うため、働かせるために統(tǒng)制や命令が必要になる。それに反して、Y理論では、人間は條件次第で積極的に責(zé)任を引き受け自主的に働くと考える。そこで、組織を作るとき、従業(yè)員が企業(yè)の繁栄とともに自らの目的を達(dá)成できる「統(tǒng)合の原則」が必要と提言する。リカードは経営管理システムを４つのカテゴリーに

9、分類した。タイプⅠの獨(dú)善的専制型からタイプⅣの集団參畫(huà)型まで分類し、自由なコミュニケーション、集団的參加、各人の責(zé)任、協(xié)調(diào)性などが高い生産性と高い満足度を達(dá)成できると示唆した。,経営組織組織論の沿革,人間関係論者が個(gè)人の功利的な組織への関與に注視し、近代的な組織論では心理學(xué)や社會(huì)學(xué)などを応用し人間の様々な要求に焦點(diǎn)をあてそれを前提に組織を研究する。バーナードは組織人格と個(gè)人人格をわけ、個(gè)人は組織の目的を受け入れてその組織に參加したとき

10、組織人格を獲得する、この組織人格は必ずしも自己の目的と一致しないがその達(dá)成のため貢獻(xiàn)することになる、その見(jiàn)返りとして組織から個(gè)人の目的を達(dá)成する誘因を獲得するとかんがえる。過(guò)去の科學(xué)的管理法や人間関係論では組織はそれ自體が完結(jié)するクローズドシステムと捉えていたがコンティンジェンシー理論では、組織を外部（環(huán)境）に開(kāi)かれたオープンシステムとして認(rèn)識(shí)する。そこでは、組織の有効性は環(huán)境との適合度により決まり、唯一最善の組織?管理は存在しないこ

11、とを示唆した。例えば、ローシュとモースの研究では、工場(chǎng)のような労働環(huán)境では、外部環(huán)境は比較的安定しているので集権化?分式化の進(jìn)んだ組織、指示的な監(jiān)督スタイルと、集団思考の強(qiáng)い従業(yè)員を備えている場(chǎng)合に業(yè)績(jī)が高くその従業(yè)員の満足度もたかい。逆に研究所の様な環(huán)境では、外部環(huán)境は不確実で、分権的で柔軟な組織、參加的な監(jiān)督スタイルと、獨(dú)立?自立を好む個(gè)人主義的な従業(yè)員が存在するときに高い成果がもたらされていることを明らかにした。このコンティンジ

12、ェンシー理論は、変化の激しい現(xiàn)代の環(huán)境の下で革新を志向する今日の企業(yè)が新たな形態(tài)の組織を取り入れることを促進(jìn)する役割をはたしている。その例として事業(yè)部制、SBU（Strategic Business Unit),マトリックス組織、プロジェクトチームなどがある。,経営組織Principal　Theories,Division of Labor (分業(yè)化）アダム?スミスはその「國(guó)富論」で分業(yè)?専門(mén)化が生産力を高める最善の方法であると提唱

13、した。しかし、このスミスの分業(yè)論は経営組織論で必要な人間の感情や意欲、さらに調(diào)整的統(tǒng)合といった問(wèn)題にはふれていない。Organization Learning?。ńM織學(xué)習(xí)の効果）必要な作業(yè)を一人で學(xué)習(xí)するよりも、その作業(yè)を數(shù)十の作業(yè)工程に専門(mén)化して各人が専門(mén)化された作業(yè)について學(xué)習(xí)すればより効率よく學(xué)習(xí)できるという考え。Effect of Informational Collection, Storage and Processi

14、ng一人で情報(bào)を収集、貯蔵、処理するには限界があるが、組織は膨大な情報(bào)を収集し、貯蔵し、処理するコンピュータ処理センターを持つことで計(jì)り知れない能力を持つことができる。Principal of Coordinative Integration組織構(gòu)成員の諸活動(dòng)は組織の目的に沿って調(diào)整され、統(tǒng)合されなければならない。この調(diào)整?統(tǒng)合はリーダーの計(jì)畫(huà)と統(tǒng)制あるいは指揮と監(jiān)督をつうじて行われるが、リーダーが指揮?監(jiān)督できる部下の數(shù)には一定

15、の限界がある（Span of Control)。このSpan of Controlを決定する要因として職務(wù)の性格、部下の持つ能力、コミュニケーションの難易度、スタッフの利用、統(tǒng)制と監(jiān)督の手段等がある。,経営組織の形態(tài)職能別組織,職能別組織には市場(chǎng)環(huán)境の変化が緩やかで、単一の製品系列やサービス系列のように事業(yè)範(fàn)囲が狹く、自動(dòng)車業(yè)、鉄道業(yè)、セメント業(yè)、石油業(yè)、繊維業(yè)等に多く見(jiàn)られる。この組織形態(tài)は次のような長(zhǎng)所を持っている。職能別専門(mén)

16、家の育成と専門(mén)的知識(shí)と経験の活用を期待できる。ライン部門(mén)のトップはより一層入念な決定の準(zhǔn)備ができ、また下層部門(mén)に対する調(diào)整の能力を高める。ライン部門(mén)のトップが組織全體の基本方針?企畫(huà)?統(tǒng)制方法を規(guī)定するので、職務(wù)遂行の安定性が高まる。しかし、次のような短所も持っている?；痉结?計(jì)畫(huà)?統(tǒng)制方法のトップ決定に下層部門(mén)のメンバーが參加することがなく、トップ経営者の育成が困難になる。部門(mén)目標(biāo)が異なると、職能部門(mén)間に対立が生じ、そのた

17、めの調(diào)整コストが高くなる。トップに決定権が集中し、下層部門(mén)の管理者や従業(yè)員の自主的決定権の範(fàn)囲が狹くなり、協(xié)働意欲を低下させる。組織階層が多くなると、トップと現(xiàn)場(chǎng)の距離が遠(yuǎn)くなり、コミュニケーションに障害がでる。,経営者層,企畫(huà)室,技術(shù),資材,財(cái)務(wù),人事,生産部,販売部,経営組織の形態(tài)事業(yè)部制組織（Divisional Organization),市場(chǎng)環(huán)境の多様化が始まり進(jìn)行すると、これに対する適用能力を高めるため製品別、地域別

18、、顧客別に事業(yè)部門(mén)を設(shè)け、それぞれに小規(guī)模な単獨(dú)企業(yè)に近い一通りの職能を持たせ、各事業(yè)部経営者に包括的権限と責(zé)任を與えて、自立的に経営させる組織形態(tài)。家電業(yè)、化學(xué)業(yè)、貿(mào)易業(yè)、大規(guī)模小売店業(yè)、保険業(yè)等に多く見(jiàn)られる。事業(yè)部制組織は、次のような長(zhǎng)所を持っている。各事業(yè)部は製品別、地域別、顧客別に専門(mén)化し、個(gè)別市場(chǎng)に発生する問(wèn)題に直接に対応できる。各事業(yè)部に大幅な権限が委譲されることで、それぞれの事業(yè)部の構(gòu)成員のモチベーションを高める

19、効果が期待できる。個(gè)々の事業(yè)部ごとにその業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価を行うことで、組織內(nèi)部に競(jìng)爭(zhēng)が生じ、組織が活性化する。事業(yè)部経営者に戦略的な知識(shí)の習(xí)得と経験の場(chǎng)を提供できる。対して、次のような短所を持っている。組織全體の利益を犠牲にしても、各事業(yè)部の短期的利益追求に専念しがち。各事業(yè)部ごとに生産、販売、総務(wù)、経理等の同種の活動(dòng)部門(mén)を持つため職能別部門(mén)の持つ専門(mén)化の利點(diǎn)は小さくなる。事業(yè)部中心の発想に占有されて、組織全體の視點(diǎn)に立った適切な資

20、源配分が難しくなる。事業(yè)部と事業(yè)部の間に壁ができ、組織全體の基本方針に沿った協(xié)調(diào)的行動(dòng)が取り難くなる。,経営者層,製品別又は地域別事業(yè)部,製品別又は地域別事業(yè)部,製品別又は地域別事業(yè)部,技術(shù),資材,生産,販売,財(cái)務(wù),人事,経営組織の形態(tài)マトリックス組織（Matrix Organization),市場(chǎng)環(huán)境が多様化し、かつ個(gè)別市場(chǎng)ごとのニーズを迅速にかつ同時(shí)遂行的に満たさなくてはならない場(chǎng)合に職能別と対象別（地域別あるいは顧客別）の２

21、つの専門(mén)化基準(zhǔn)を同じ比重で用いて協(xié)調(diào)的行動(dòng)をとって対応しようとする組織形態(tài)。防衛(wèi)産業(yè)、航空機(jī)産業(yè)、重工業(yè)、建設(shè)業(yè)、精密機(jī)器業(yè)等に多くみられる。利點(diǎn)として次の點(diǎn)がある。時(shí)間的に限られた特殊なまた広範(fàn)囲のニーズに対して高度にフレキシブルにかつ迅速に対応できる。職能的専門(mén)家と製品別（地域別あるいは顧客別）専門(mén)家の協(xié)調(diào)を促す。事業(yè)部管理者に戦略的問(wèn)題を解決し遂行する訓(xùn)練と経験の場(chǎng)を與え、さらに、職能部門(mén)管理者の持つ専門(mén)的知識(shí)と経験を効果

22、的に活用できる。短所として、次の點(diǎn)がある。２重の指揮命令と責(zé)任制が生じ、組織全體に混亂と矛盾をもたらす。この２重の指揮系統(tǒng)はしばしば権力闘爭(zhēng)を引き起こし、無(wú)責(zé)任體質(zhì)を招來(lái)させる。職能部門(mén)と事業(yè)部の間の調(diào)整に多くのコストがかかる。,技術(shù),資材,生産,販売,財(cái)務(wù),人事,製品別又は地域別事業(yè)部,製品別又は地域別事業(yè)部,製品別又は地域別事業(yè)部,経営者層,,,,,,,,,,経営組織の形態(tài)新しい組織形態(tài),組織は変動(dòng)する環(huán)境に積極的に

23、適応すべく新しい製品?サービスや事業(yè)を創(chuàng)造し、自らの組織を革新していかなくてはならない。革新のための新たな組織形態(tài)としては、革新的組織、ネットワーク組織、新?企業(yè)グループ型組織がある。革新的組織アンゾフとブランデンバーグによって提唱された組織形態(tài)である。すでに収益を上げている事業(yè)活動(dòng)から新しく製品開(kāi)発を擔(dān)當(dāng)する新規(guī)事業(yè)グループを別離する。新製品の開(kāi)発?製造?販売は、この新規(guī)事業(yè)グループのもとでの構(gòu)想?実行される。このプロジェクトが採(cǎi)

24、算可能になったとき、このグループは解除される。この形態(tài)は社內(nèi)ベンチャー制と取り上げられてきたものと同一である。ネットワーク組織マイルズとスノーによって新しい組織形態(tài)として提唱された。この組織形態(tài)は、１）これまで垂直的に統(tǒng)合されていた職能がネットワーク內(nèi)の獨(dú)立した組織によって遂行されている、２）各機(jī)能は必ずしも企業(yè)內(nèi)に存在せず、機(jī)能グループはブローカーによって組み合わされたり、結(jié)合されたりする、３）主要な職能は計(jì)畫(huà)とコントロールといっ

25、た?jī)?nèi)部組織の原理ではなく、おもに市場(chǎng)原理によって連結(jié)される、４）こうしたネットワークを統(tǒng)合するために、広くアクセスできるコンピューター情報(bào)システムが利用される。,,販売企畫(huà),営業(yè),経理,財(cái)務(wù),人事,研究開(kāi)発,技術(shù),製造,購(gòu)買,渉外,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,組織內(nèi)部のネットワーク,リーダー企業(yè),開(kāi)発者,サプライヤー,流通業(yè)者,組立生産者,研究者,マーケティング業(yè)者,,,,,,,戦略的企業(yè)間ネットワーク,経営組織の形態(tài)ネ

26、ットワーク組織スターアライアンス,スターアライアンスは、ユナイテッド航空を中心として合計(jì)１５社の世界を代表する航空會(huì)社による國(guó)際戦略提攜である。提攜會(huì)社間において、世界各地の航空路線を相互接続して世界各都市にアクセスできるグローバルな航空サービス?ネットワークを提供するを目的とする。さらには、提攜航空會(huì)社間でのスムーズな乗り継ぎ、そこでの空港ラウンジの相互利用、そしてマイレージの共同サービスなどもおこない、世界の空での快適なサービスの

27、共同での開(kāi)発と提供を行おうとしている。これは、提攜によるグローバルなサービス體制の構(gòu)築や品質(zhì)の高いサービスの提供、共同でのサービス開(kāi)発による進(jìn)化を狙ったものである。加盟企業(yè)にエア?カナダ、ニュージーランド航空、全日空、アシアナ航空、オーストラリア航空グループ、ブリティッシュ?ミッドランド航空、LOTポーランド航空、ルフトハンザ　ドイツ航空、スカンジナビア航空、シンガポール航空、スパンエアー、タイ國(guó)際航空、USエアウェイズがある,経営組織

28、の形態(tài)新?企業(yè)グループ型組織,企業(yè)の多角化の展開(kāi)は、新しい関係會(huì)社群の増加をもたらし本社と関係會(huì)社からなる企業(yè)グループの新たな関係を必要としている。従來(lái)の企業(yè)グループの関係は中樞ー周辺モデルであり子會(huì)社の自主性は軽視され、親會(huì)社の意のままに従屬する関係會(huì)社からなる企業(yè)グループであった。しかし、企業(yè)の積極的事業(yè)展開(kāi)は、新たな発想にもとづく企業(yè)グループの考え方を要請(qǐng)している。そこで新たな企業(yè)グループの基本的考え方は、関係會(huì)社の自主性を活か

29、しながら、グループ全體の統(tǒng)合をいかに図るために、次の３點(diǎn)を重視する、１）グループ企業(yè)の自主性、２）グループ企業(yè)間の相互依存性、３）統(tǒng)合力としての理念と情報(bào)。,戦略的組織デザイン日産の組織改革,１９９９年にルノーは日産の株式の36.9％を所得し、取締役３名を日産に送り込むことによって日産の組織改革は開(kāi)始された。この改革はルノーから派遣されたカルロス?ゴーン氏を中心に行われた。ゴーン氏は日産リバイバルプラン（NRP)を発表し、それにより従

30、來(lái)の関係會(huì)社、サプライヤー、ディーラーとの関係の見(jiàn)直しを行った。そして、２００１年３月３１日までに（人員削減、工場(chǎng)閉鎖、プラットフォームの削減、購(gòu)買コストの削減など）およびブランドの再構(gòu)築、投資額の増大を行った。その際の重要な組織変革に、クロスファンクショナルチームがある。このチームによりNRPは策定されている。クロスファンクショナルチームにより、部門(mén)間?機(jī)能間の壁が取り外され、部分最適ではなく企業(yè)全體の課題を共有?浸透させ、各部門(mén)ごと

31、の全體への貢獻(xiàn)が明らかになった。それとともに、社員の能力を引き出すための人事制度や人材育成制度も導(dǎo)入された。,戦略的組織デザイン,今日、企業(yè)の方向性と結(jié)びついた組織デザインがますます重要になっている。戦略と連動(dòng)した組織作りの重要性を示唆したチャンドラーの「組織は戦略に従う」やガルブレイスの「経営戦略と組織デザイン」などで、戦略を?qū)g行するための組織の多面的要素との関係との適合（Fit)をキーコンセプトとしてあきらかにしている。組織設(shè)計(jì)の

32、課題どのような組織でも、組織設(shè)計(jì)にはコーディネーションとインセンティブの２つの問(wèn)題が生じる。コーディネーションとは、社員全員が企業(yè)の目的を自分の物として理解し、それを達(dá)成するには組織がどう働きかけるかという問(wèn)題である。つまり、企業(yè)がその資源をどう獲得し、活用するか、専門(mén)性と統(tǒng)合のバランス、意思決定プロセスの設(shè)計(jì)等の問(wèn)題である。インセンティブとは、企業(yè)と違う目標(biāo)を持つ個(gè)人にどう働きかけて、企業(yè)の目標(biāo)に沿った行動(dòng)をさせるかという問(wèn)題で

33、ある。企業(yè)はコーディネーションとインセンティブの２つの問(wèn)題を解決するために組織設(shè)計(jì)の要素を操作することがある。この要素を３つのアーキテクチャー、ルーチン、カルチャーに分けて考える（ARC分析）アーキテクチャー企業(yè)がどのような部門(mén)に分かれているか、部門(mén)間の関係、公式?非公式のリンク、ヒエラルキーとルール、組織図にある「籍」占める人の採(cǎi)用?給與制度などルーチン企業(yè)で日々繰り返し行われる活動(dòng)や意思決定は、公式?非公式な手順、プロセス

34、、習(xí)慣として定著する。ルーチンとは「通常受け入れられている仕事のやり方」であり、成文化し合理的に決定されたものではないが、繰り返し行われ、時(shí)を経るにつれ、當(dāng)然のものとみなされる。カルチャーカルチャーは組織內(nèi)の個(gè)人がもつ価値観や信念をさし、意思決定の判斷基準(zhǔn)となる。,ARC分析,ARC分析,分析例　（Southwest Airline),參考文獻(xiàn),現(xiàn)代経営學(xué)を?qū)Wぶ人のために、赤岡　功、世界思想社、１９９５、ISBN4-7907-056