第七講控制理論

1、第七講：控制理論,本講你將學(xué)到：華為是如何進(jìn)行人員、質(zhì)量以及財(cái)務(wù)控制的控制原理控制的要求控制過(guò)程控制的方法六個(gè)西格瑪?shù)母艣r,人生而自由，卻無(wú)時(shí)無(wú)刻不在枷鎖之中 ——盧梭,主持讓小和尚擔(dān)任撞鐘一職。小和尚覺(jué)得沒(méi)什么技術(shù)含量，做一天和尚撞一天鐘。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問(wèn)：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空

2、泛、疲軟，沒(méi)有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！?小和尚于是接受了劈柴跳水的任務(wù)，一段時(shí)間過(guò)去了，小和尚受到了廚房的投訴。原來(lái)，他劈的柴規(guī)格太大，導(dǎo)致不能充分燃燒。問(wèn)題： 小和尚的問(wèn)題出在哪里？,華為公司的內(nèi)部控制,1.有效的人員控制 一方面將包括人權(quán)、儀器設(shè)備在內(nèi)的公共資源對(duì)事業(yè)部開(kāi)放，一方面又以人力資源管理委員會(huì)、財(cái)經(jīng)管理委員會(huì)、產(chǎn)品戰(zhàn)略

3、投資綜合評(píng)審委員會(huì)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。《華為基本法》規(guī)定，事業(yè)部的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、審計(jì)總監(jiān)由公司任免；依據(jù)經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的事業(yè)部預(yù)算對(duì)事業(yè)部的收支進(jìn)行總量控制；事業(yè)部定期向公司財(cái)經(jīng)管理委員會(huì)提交財(cái)務(wù)績(jī)效報(bào)告。,華為規(guī)定員工辭退時(shí)，股票只能以初始價(jià)出售給公司。這樣退出的成本就很高，給員工戴上了一副金手銬。對(duì)離職員工通過(guò)簽署《員工離職承諾書(shū)》的方式保護(hù)公司的利益。承諾書(shū)中說(shuō)，離職起三年內(nèi)不在華為同類(lèi)通訊產(chǎn)品且與華為有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)或

4、事業(yè)單位中工作，且不以任何方式間接的為其工作。 工作日志法是華為實(shí)施人員控制的又一方法。它規(guī)定員工以半小時(shí)為時(shí)間段，詳細(xì)記錄在時(shí)間段內(nèi)的目標(biāo)是什么、完成的效果如何、有何心得體會(huì)等等。如果沒(méi)完成目標(biāo)還要寫(xiě)出原因。,2.卓越成效的質(zhì)量控制 任正非說(shuō)，我們決不能為了降低成本，忽略質(zhì)量，否則那是自殺，或殺人。搞死自己是自殺，把大家搞死了，是殺人。發(fā)展初期，華為的產(chǎn)品與思科、朗訊比還是有差距的。華為于是建立了自己的質(zhì)

5、量保證體系。 《華為基本法》規(guī)定，優(yōu)越的性能和可靠的質(zhì)量是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。質(zhì)量形成于產(chǎn)品壽命周期的全過(guò)程，包括研究設(shè)計(jì)、中試、制造、分銷(xiāo)、服務(wù)和使用的全過(guò)程。因此，必須使產(chǎn)品壽命周期全過(guò)程中影響質(zhì)量的各種因素處于受控狀態(tài)；必須實(shí)施全流程的、全員參與的全面質(zhì)量管理（TQM）。為此，《華為基本法》規(guī)定了自己的質(zhì)量方針：,樹(shù)立品質(zhì)超群的企業(yè)形象，全心全意為顧客服務(wù)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中構(gòu)建質(zhì)量依合同規(guī)格生產(chǎn)使用合格供應(yīng)商

6、 華為將外購(gòu)件產(chǎn)品納入華為平臺(tái)統(tǒng)一管理，建立外購(gòu)件產(chǎn)品檔案。從系統(tǒng)方案整體設(shè)計(jì)的角度，統(tǒng)一評(píng)估供應(yīng)商方案的各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量。 對(duì)于核心設(shè)備，華為的原則是能夠利用自己優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)的就自己生產(chǎn)，其次是和相關(guān)供應(yīng)商聯(lián)合開(kāi)發(fā)，最后是自己不能開(kāi)發(fā)的委托其他企業(yè)生產(chǎn)。提供安全的工作環(huán)境質(zhì)量符合ISO9001的要求,華為還用QCC（質(zhì)量控制圈）來(lái)控制質(zhì)量。QCC一般由工作相關(guān)聯(lián)的若干人組成工作小組，利用各種正式和非正式場(chǎng)合，通過(guò)

7、集體交流、計(jì)劃、實(shí)施和總結(jié)的過(guò)程持續(xù)改進(jìn)工作質(zhì)量。比如，在華為生產(chǎn)車(chē)間，一個(gè)質(zhì)量圈一般為4-5個(gè)人，大多是一線(xiàn)員工，各個(gè)QCC成員的集體相被貼在車(chē)間里，旁邊附有其工作目標(biāo)和計(jì)劃，各圈根據(jù)目標(biāo)和計(jì)劃，提出質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)和方法，齊心協(xié)力解決。年終時(shí)根據(jù)成績(jī)被評(píng)為最佳QCC的還可受到一定獎(jiǎng)勵(lì)。,3.管理審計(jì)和財(cái)務(wù)控制 審核受托管理責(zé)任的完成過(guò)程和結(jié)果，旨在對(duì)企業(yè)各項(xiàng)管理工作的實(shí)際運(yùn)行做出審查，檢驗(yàn)企業(yè)管理工作的實(shí)效。管理審計(jì)包

8、括財(cái)務(wù)預(yù)算和計(jì)劃審計(jì)、內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略管理審計(jì)、基建工程跟蹤審計(jì)等，并在審計(jì)基礎(chǔ)上，促進(jìn)組織健全并嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)管理制度，保證管理指令和預(yù)算、計(jì)劃的有效貫徹執(zhí)行，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的履行，確保戰(zhàn)略與行動(dòng)的高度一致性。 華為對(duì)公司各部門(mén)、事業(yè)部、子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性、效益性以及各種內(nèi)部控制制度的科學(xué)性、有效性進(jìn)行審查、核實(shí)和評(píng)價(jià)。審計(jì)部門(mén)除履行財(cái)務(wù)審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、合同審計(jì)、離任審計(jì)外，還對(duì)計(jì)劃、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流

9、程、主要管理制度等進(jìn)行審計(jì)。審計(jì)部門(mén)直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)并報(bào)告工作，不受其他部門(mén)和個(gè)人干涉，具有履行審計(jì)職能的一切必要權(quán)限。 10%的研發(fā)投入，是華為研發(fā)的一個(gè)底線(xiàn)。,英國(guó)國(guó)王查理三世準(zhǔn)備拼死一戰(zhàn)。里奇蒙德伯爵（后來(lái)的亨利七世）帶領(lǐng)軍隊(duì)正迎面而來(lái)，這場(chǎng)戰(zhàn)斗將決定誰(shuí)統(tǒng)治英國(guó)。 戰(zhàn)斗進(jìn)行的當(dāng)天早上，查理派了一個(gè)馬夫去備好自己喜歡的馬。 “快點(diǎn)給它釘掌，”馬夫?qū)﹁F匠說(shuō)，“國(guó)王希望騎著它打頭陣

10、?！薄澳愕玫鹊龋仪皫滋旖o國(guó)王全軍的馬都釘了掌，現(xiàn)在我得找點(diǎn)兒鐵片來(lái)?！薄拔业炔患傲?。”馬夫不耐煩地叫道，“國(guó)王的敵人正在推進(jìn)，我們必須在戰(zhàn)場(chǎng)上迎擊敵兵，有什么你就用什么吧?！?鐵匠埋頭干活，從一根鐵條上弄下四個(gè)馬掌，把它們?cè)移?、整形，固定在馬蹄上，然后開(kāi)始釘釘子。打了三個(gè)掌后，他發(fā)現(xiàn)沒(méi)有釘子來(lái)釘?shù)谒膫€(gè)掌了。,管理故事：少個(gè)一個(gè)釘子，失了一個(gè)國(guó)家,“我需要一兩個(gè)釘子，”他說(shuō)，“得需點(diǎn)兒時(shí)間砸出兩個(gè)?！?

11、 “我告訴過(guò)你我等不及了，”馬夫急切地說(shuō)，“我聽(tīng)見(jiàn)軍號(hào)了，你能不能湊合？” “我能所馬掌釘上，但是不能像其他幾個(gè)這么牢實(shí)?！?“能不能掛??？”馬夫說(shuō)。 “應(yīng)該能，”鐵匠回答，“但我沒(méi)把握?！?“好吧，就這樣，”馬夫叫道，“快點(diǎn)，要不然國(guó)王會(huì)怪罪到咱們頭上的?！?兩軍交上了鋒，查理沖鋒陷陣，鞭策士兵迎戰(zhàn)敵人。遠(yuǎn)遠(yuǎn)地，他看見(jiàn)

12、戰(zhàn)場(chǎng)另一頭自己的幾個(gè)士兵退卻了。如果別人看見(jiàn)他們這樣，也會(huì)后退的，所以查理策馬揚(yáng)鞭沖向那個(gè)缺口，召喚士兵調(diào)頭戰(zhàn)斗。,他沒(méi)走到一半，一只馬掌釘?shù)袅?，?zhàn)馬跌翻在地，查理也被掀在地上。國(guó)王還沒(méi)有抓住僵繩，驚恐的馬就跳起來(lái)逃走了。他的士兵們紛紛轉(zhuǎn)身撤退，敵人的軍隊(duì)包圍了上來(lái)。他在空中揮舞寶劍，“馬！”他喊道，“一匹馬，我的國(guó)家傾覆就因?yàn)檫@一匹馬。” 他沒(méi)有馬騎了，他的軍隊(duì)已經(jīng)分崩離析，士兵們自顧不暇。不一會(huì)兒，敵軍俘獲了

13、查理，戰(zhàn)斗結(jié)束了。 從那時(shí)起，人們就說(shuō)：少了一個(gè)鐵釘，丟了一只馬掌，少了一只馬掌，丟了一匹戰(zhàn)馬，少了一匹戰(zhàn)馬，敗了一場(chǎng)戰(zhàn)役，敗了一場(chǎng)戰(zhàn)役，失了一個(gè)國(guó)家，,1、環(huán)境的變化 供求關(guān)系不斷變化，資源價(jià)格不斷變化，銷(xiāo)售價(jià)格不斷變化……2、管理權(quán)力的分散 授權(quán)產(chǎn)生了科層制，在金字塔的各個(gè)層面上，要保證各人根據(jù)權(quán)限正確地行使權(quán)力，達(dá)到預(yù)定地目標(biāo)，控制是必不可少的。3、工作能力的差異

14、 認(rèn)識(shí)能力的不同，導(dǎo)致對(duì)任務(wù)的理解不同；工作能力的不同，實(shí)際工作結(jié)果會(huì)不同，甚至與預(yù)計(jì)結(jié)果相差甚遠(yuǎn)。 No Control，in Chaos思考：舉例說(shuō)明日常生活中常見(jiàn)的控制手段有哪些？,一、為什么需要控制,如果計(jì)劃從來(lái)不需要修改，而且是在一個(gè)全能的領(lǐng)導(dǎo)人的指揮之下，由一個(gè)完全均衡的組織完美無(wú)缺地來(lái)執(zhí)行的，那就沒(méi)有控制的必要了?！嗬?#183;斯克 有效的管理者應(yīng)該始終督促他人，

15、以保證應(yīng)該采取的行動(dòng)事實(shí)上已經(jīng)在進(jìn)行，保證他人應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)事實(shí)上已經(jīng)達(dá)到?！_賓斯 西方諺語(yǔ)： Power is nothing without control,1、任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈連接在一起的要素的集合。元素之間的這種關(guān)系叫耦合（兩個(gè)或兩個(gè)以上的實(shí)體相互依賴(lài)于對(duì)方的一個(gè)量度）。控制論就是研究耦合系統(tǒng)的控制和調(diào)節(jié)的。2、為了控制耦合系統(tǒng)的運(yùn)行，必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn)Z。控制標(biāo)準(zhǔn)Z的值

16、是不斷變化的某個(gè)參數(shù)S的函數(shù)： Z=f（S）3、可以通過(guò)對(duì)系統(tǒng)的調(diào)節(jié)，來(lái)糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)值Z之間的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)系統(tǒng)的控制。,二、控制論,4、企業(yè)就是一個(gè)耦合系統(tǒng)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程就是由嚴(yán)密的因果鏈連接起來(lái)的。無(wú)論是整個(gè)過(guò)程還是某個(gè)環(huán)節(jié)，都存在的投入和產(chǎn)出關(guān)系。通過(guò)控制投入的資金、人力、物資、管理以及技術(shù)信息，就可控制企業(yè)的產(chǎn)出。 比如，汽車(chē)廠(chǎng)的產(chǎn)品——汽車(chē)的數(shù)量、質(zhì)量和期限受到一系列因素的影響。只有

17、計(jì)劃還不夠，在計(jì)劃的執(zhí)行中，會(huì)受到各種外力的影響，使行動(dòng)偏離計(jì)劃。這時(shí)，就要把計(jì)劃作為控制標(biāo)準(zhǔn)Z，通過(guò)調(diào)節(jié)各子系統(tǒng)和各環(huán)節(jié)的活動(dòng)，來(lái)保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,三、控制的類(lèi)型（一）據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值的方法分：1、程序控制:Z=f（t） Z是時(shí)間t的函數(shù)。比如，程序控制的機(jī)器人或程序控制的機(jī)床，都嚴(yán)格按照預(yù)先確定的程序運(yùn)行。教學(xué)過(guò)程也是根據(jù)事先確定的時(shí)間進(jìn)行的。2、跟蹤控制：Z=f（w） 控制標(biāo)

18、準(zhǔn)Z是控制對(duì)象所跟蹤的先行量w的函數(shù)。如軍艦的航線(xiàn)必須與海岸線(xiàn)保持12海里的距離。海岸線(xiàn)就是先行量w，航線(xiàn)就是跟隨量，Z就是12海里。 先行量也可以是運(yùn)動(dòng)中的變量，如企業(yè)納稅、利潤(rùn)、獎(jiǎng)金分配都屬于跟綜控制。銷(xiāo)售額是先行量，稅金是跟隨量，控制標(biāo)準(zhǔn)就是各個(gè)稅種的稅率。國(guó)家通過(guò)制定各種稅種和稅率，就可以控制國(guó)家和企業(yè)在利益分配中的關(guān)系。,3、自適應(yīng)控制：Z=f（Kt） 沒(méi)有明確的先行量，Z值是過(guò)去時(shí)刻或時(shí)期

19、已達(dá)狀態(tài)Kt的函數(shù)。Z值是通過(guò)學(xué)習(xí)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)而建立起來(lái)的。4、最佳控制 Z=max f（X、S、K、C） Z=min f（X、S、K、C） Z值由一個(gè)目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。該函數(shù)含有輸入量X、傳遞因子S、K以及各種附加參數(shù)C。 比如，企業(yè)用最小費(fèi)用來(lái)控制生產(chǎn)批量，用最低成本來(lái)控制生產(chǎn)規(guī)模，用最大利潤(rùn)來(lái)控制投資，用最短路線(xiàn)控制運(yùn)輸路線(xiàn)。等等。,（二）根據(jù)時(shí)機(jī)、對(duì)象和

20、目的不同 思考：如何控制考試作弊？1、預(yù)先控制 消未起之患，治未病之疾，醫(yī)之于無(wú)事之前。 養(yǎng)生有五難，名利不去為一難；喜怒不除為二難；聲色不去為三難；滋味不絕為四難，神慮精散為五難

21、 ——（唐）孫思邈 是故圣人不治已病治未病，不治已亂治未亂，此之謂也。夫病已成而后藥之，亂已成而后治之，譬猶渴而穿井，斗而鑄錐，不亦晚乎“。 ——《皇帝內(nèi)經(jīng)》,ISO9001標(biāo)準(zhǔn)8.5.3 專(zhuān)門(mén)規(guī)定了預(yù)防措施

22、 組織應(yīng)確定措施，以消除潛在不合格的原因，防止不合格的發(fā)生。預(yù)防措施應(yīng)與潛在問(wèn)題的影響程度相適應(yīng)。應(yīng)編制形成文件的程序，以規(guī)定以下方面的要求：a) 確定潛在不合格及其原因；b) 評(píng)價(jià)防止不合格發(fā)生的措施的需求；c) 確定并實(shí)施所需的措施；d) 記錄所采取措施的結(jié)果（見(jiàn)4.2.4）；e) 評(píng)審所采取的預(yù)防措施的有效性。,有位客人到某人家里作客，看見(jiàn)主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很

23、多木材?？腿烁嬖V主人說(shuō)，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來(lái)可能會(huì)有火災(zāi)，主人聽(tīng)了沒(méi)有做任何表示。   不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來(lái)救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒(méi)有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人?！　?#160;  有人對(duì)主人說(shuō)：“如果當(dāng)初聽(tīng)了那位先生的話(huà)，今天也不用準(zhǔn)備宴席，且沒(méi)有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先

24、給你建議的人沒(méi)有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時(shí)醒悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的那個(gè)客人來(lái)吃酒。,提前控制，可以防患于未然,案例：海爾OEC管理法 OEC（overall every control and clean），即全方位地對(duì)每人、每天所做的每件事情進(jìn)行控制和清理，做到日事日畢，日清日高。具體說(shuō)，就是企業(yè)每天做的事情都有人管，做到控制不漏項(xiàng)；所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)

25、標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自的控制事項(xiàng)，按規(guī)定的計(jì)劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照，總結(jié)、糾偏，達(dá)到對(duì)事物發(fā)展過(guò)程日控，事事控制的目的，確保事物向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展。 OEC包括兩個(gè)層面：日事日結(jié)，即對(duì)當(dāng)天發(fā)生的問(wèn)題當(dāng)天弄清楚原因，分清責(zé)任，及時(shí)處理，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)；日清日高，即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善，不斷提高。,2、現(xiàn)場(chǎng)控制,“6S”是OEC管理的主要內(nèi)容,是海爾加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的方法。海爾每一個(gè)車(chē)間都有6S大腳印，紅框白地

26、上印有兩個(gè)比普通人的腳都要大兩圈的綠腳印，腳印正上前方懸著6S標(biāo)語(yǔ)。誰(shuí)違反了6S中的一條，下班開(kāi)會(huì)時(shí)就要站到大家面前的這兩個(gè)腳印上，自我反省，負(fù)責(zé)人對(duì)之進(jìn)行教育批評(píng)。這種基于心理的管理制度通過(guò)負(fù)激勵(lì)，有效得規(guī)范了員工的行為。當(dāng)然，每日當(dāng)班優(yōu)秀的員工要站在腳印上介紹先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。,3、成果控制（事后控制） 財(cái)務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析、職工成績(jī)?cè)u(píng)定 亡羊補(bǔ)牢？ 雪中送炭？,事后控制的危害：

27、 首先，因?yàn)槿狈^(guò)程控制，生產(chǎn)下游環(huán)節(jié)無(wú)法及時(shí)向上游環(huán)節(jié)反饋整改意見(jiàn)，造成大量資源浪費(fèi)； 其次，因?yàn)樯嫌苇h(huán)節(jié)間缺乏詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，造成公司各部門(mén)間互相扯皮，影響公司凝聚力，大大降低了生產(chǎn)效率； 再次，員工的質(zhì)量意識(shí)會(huì)下降，警惕性下降造成質(zhì)量事故頻發(fā)； 第四，嚴(yán)重的質(zhì)量事故會(huì)影響公司的信譽(yù)，甚至造成失去定單或者帶來(lái)巨額索賠，給公司造成嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)損

28、失。,事前、事中、事后控制的原理要求我們，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、工藝流程設(shè)計(jì)到原料采購(gòu)，從第一道工序到產(chǎn)品下線(xiàn)，從裝箱到運(yùn)輸，每個(gè)環(huán)節(jié)必須有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。 事前控制重點(diǎn)放在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和標(biāo)準(zhǔn)制定上。技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)一旦出現(xiàn)失誤會(huì)給質(zhì)量管理帶來(lái)很大麻煩。 事中控制強(qiáng)調(diào)從原料進(jìn)廠(chǎng)到產(chǎn)品下線(xiàn)期間，按照工藝標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督，是質(zhì)量管理的核心工作，要求嚴(yán)格檢查、及時(shí)反饋、及時(shí)整改。 事后控制重在確保每個(gè)產(chǎn)品合格并把不合格

29、產(chǎn)品及時(shí)反饋給制造部門(mén)進(jìn)行返工；將合格情況與績(jī)效掛鉤。管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的實(shí)際狀況制定制造人員的產(chǎn)量和質(zhì)量權(quán)重系數(shù)，進(jìn)行雙重考核。,四、控制的要求1、適時(shí)控制 及時(shí)的控制，甚至事前控制，預(yù)測(cè)偏差的產(chǎn)生，即建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的預(yù)警系統(tǒng)，為某一控制對(duì)象建立一條警報(bào)線(xiàn)，反映經(jīng)營(yíng)狀況的數(shù)據(jù)一旦超過(guò)這個(gè)警戒線(xiàn)，預(yù)警系統(tǒng)就會(huì)發(fā)出警報(bào)，提醒人們采取必要的措施以防止偏差的產(chǎn)生和擴(kuò)大。,2、適度控制1）防止控制過(guò)多或不足；2）處

30、理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系；3）使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益。3、客觀(guān)控制 控制中采取的檢查、測(cè)量的技術(shù)和手段必須能反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)在時(shí)空上的變化程度和分布狀況，準(zhǔn)確判斷和評(píng)價(jià)企業(yè)各部門(mén)、環(huán)節(jié)的工作與計(jì)劃的符合程度。4、彈性控制 企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境會(huì)變化，原來(lái)的計(jì)劃和現(xiàn)實(shí)之間可能會(huì)出現(xiàn)背離。因此，控制應(yīng)該具有靈活性、彈性，切勿刻舟求劍。,五、控制過(guò)程1、確定控制對(duì)象1）確定控制對(duì)象

31、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理中哪些事、人需要控制呢？ 海爾的“二八原理”2）選擇控制的重點(diǎn)“木桶原理”的啟示,案例：通用電氣公司數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略以及關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的控制對(duì)象（ kpa,key performance areas ）獲利能力市場(chǎng)地位生產(chǎn)率產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位人員發(fā)展員工態(tài)度公共責(zé)任短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡,2.制定控制標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)性標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)評(píng)估建立的標(biāo)準(zhǔn)工程標(biāo)準(zhǔn),3、衡量工作成效 通過(guò)衡量工作

32、成效，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀(guān)性與有效性4、糾正偏差（1）找出偏差產(chǎn)生的主要原因隨地大小便為何屢禁不止？亂丟垃圾，是不是垃圾桶太少？（2）確定糾正偏差措施的實(shí)施對(duì)象（3）選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施使糾偏方案雙重優(yōu)化；充分考慮原計(jì)劃實(shí)施的影響；注意消除人們對(duì)糾偏措施的疑慮。頭腦風(fēng)暴：如何解決如廁問(wèn)題（選址、設(shè)計(jì)）,魚(yú)骨圖由日本管理大師石川馨發(fā)明，又名石川圖。是一種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題“根本原因”的方法，它簡(jiǎn)捷實(shí)用，深入直觀(guān)。問(wèn)題的后果標(biāo)在“魚(yú)頭”外

33、，魚(yú)骨上長(zhǎng)出魚(yú)刺，上面按出現(xiàn)機(jī)會(huì)多寡列出產(chǎn)生問(wèn)題的可能原因。魚(yú)骨圖也可用在生產(chǎn)中，用來(lái)表示生產(chǎn)車(chē)間的流程。各類(lèi)原因可以通過(guò)頭腦風(fēng)暴法分析得到。,用魚(yú)骨圖分析市場(chǎng)份額減少和營(yíng)業(yè)額下滑的例子,思考：,在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，我們靠什么進(jìn)行控制？計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)(ISO9001)經(jīng)驗(yàn)預(yù)算,六、控制方法（一）預(yù)算控制1、收入預(yù)算,2、支出預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算附加費(fèi)用預(yù)算,3、現(xiàn)金預(yù)算4、資金支出預(yù)算5、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算,預(yù)算的局限

34、性：1、對(duì)難以量化的東西無(wú)法衡量。文化、形象、企業(yè)活力的改善；2、通常參考過(guò)去的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，忽視本期活動(dòng)的實(shí)際需要；3、在變化的環(huán)境面前，顯得不合時(shí)宜；4、對(duì)項(xiàng)目、部門(mén)的規(guī)定使執(zhí)行人員掣肘。 零基預(yù)算 美國(guó)得克薩斯儀器公司的彼德·A·菲爾于 1970年提出零基預(yù)算法（Zero—Base Budgeting， ZBB）。美國(guó)的政府部門(mén)，特別是喬治亞州政府最早采用 Z

35、BB，并取得了成效。隨后，企業(yè)組織也相應(yīng)采用。,,（二）比率分析1、財(cái)務(wù)比率1）流動(dòng)比率2）負(fù)債比率3）盈利比率銷(xiāo)售利潤(rùn)率資金利潤(rùn)率,2、經(jīng)營(yíng)比率1）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率2）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率3）銷(xiāo)售收入與銷(xiāo)售費(fèi)用的比率,（三）審計(jì)控制1、外部審計(jì)2、內(nèi)部審計(jì)3、管理審計(jì)案例： 交通運(yùn)輸部2014年底發(fā)布2013年全國(guó)收費(fèi)公路統(tǒng)計(jì)公報(bào)：2013年，全國(guó)收費(fèi)公路車(chē)輛通行費(fèi)總收入為3652億元，總支出為43

36、13億元。其中， 還本付息支出3147億元，養(yǎng)護(hù)經(jīng)費(fèi)支出390億元，運(yùn)營(yíng)管理支出457億元，稅費(fèi)支出214億元，其他費(fèi)用支出104億元，總體虧損661億元。從 2011年到2013年，全國(guó)收費(fèi)公路已連續(xù)虧損三年。 2015年，審計(jì)署將對(duì)部分高速公路進(jìn)行審計(jì)。,6西格瑪導(dǎo)入案例：品質(zhì)沒(méi)有折扣 二戰(zhàn)期間，降落傘的安全度不夠完美，降落傘制造商努力改善質(zhì)量，良品率達(dá)到99.9%，但美國(guó)空軍仍對(duì)此說(shuō) No,

37、 他們要求良品率必須達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專(zhuān)程去飛行大隊(duì)商討此事，看是否能夠降低這個(gè)水準(zhǔn)？他們認(rèn)為，能夠達(dá)到99.9%已接近完美了，沒(méi)有什么必要再改。美國(guó)空軍一口回絕，因?yàn)槠焚|(zhì)沒(méi)有折扣。 試想，如果10萬(wàn)飛行員，那么因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題喪命的飛行員可能就100個(gè)。 后來(lái)，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法：在廠(chǎng)商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑出一個(gè)，讓廠(chǎng)商負(fù)責(zé)人親自從飛機(jī)上跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，不良率立刻變成零。,我

38、們經(jīng)常在菜場(chǎng)買(mǎi)饅頭。酵母是做饅頭的主要原料。如果買(mǎi)回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，那是什么滋味？我們也許會(huì)說(shuō)：10萬(wàn)（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)，有什么大驚小怪的。但是對(duì)我們來(lái)說(shuō)是十萬(wàn)分之一，對(duì)于吃到頭發(fā)的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，是100%。如果什么事情只有99.9%的成功率，假設(shè)每年配2000萬(wàn)次藥，一年可能有20，000次配錯(cuò)藥事件；每年會(huì)有許多嬰兒出生時(shí)會(huì)被抱錯(cuò)；每星期會(huì)有許多宗手術(shù)做錯(cuò)；。看了這些數(shù)據(jù)，我們肯定都希望全世界所有的

39、人都能在工作中作到100%。因?yàn)槲覀兪巧a(chǎn)者，同時(shí)我們也是消費(fèi)者。,? 再來(lái)看改變?nèi)祟?lèi)軌跡的阿波羅計(jì)劃?！鞍⒉_”登月號(hào)共有580萬(wàn)個(gè)零件，如果以1%不良算的話(huà)，就有5.8萬(wàn)個(gè)零件有問(wèn)題，即使以目前最好的公司的質(zhì)量水平99.99966%（3.4PPM）來(lái)算，也有6000個(gè)零件有問(wèn)題，哪怕是一億分之一的不良都會(huì)造成致命的危害。（ PPM即part per million，百萬(wàn)分之）,因此，六個(gè)西格瑪管理的重要性就顯而易見(jiàn)了,質(zhì)量檢驗(yàn)Qu

40、ality Test,質(zhì)量控制Quality Control,全面質(zhì)量管理TQM,六西格瑪6σ,1900 1930 1950 1990,五、控制的經(jīng)典理論——六西格瑪,,（一）六西格瑪?shù)钠鹪磁c背景,六西格瑪產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代的摩托羅拉。當(dāng)時(shí)美國(guó)的家電行業(yè)面臨被日本企業(yè)吞噬的危險(xiǎn)。摩托羅拉提出，產(chǎn)品質(zhì)量要達(dá)到六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)?？恐?/p>

41、嚴(yán)苛的質(zhì)量管控，摩托羅拉于1989年獲得馬爾科姆·鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。 1995六西格瑪被杰克韋爾奇引入通用電氣后，成為通用電氣持續(xù)發(fā)展的保證。 六西格瑪是我們?cè)鴩L試過(guò)的最重要的管理培訓(xùn)方法，它勝過(guò)到哈佛工商學(xué)院就讀，也勝過(guò)到克頓維爾進(jìn)修。它教會(huì)你一種完全與眾不同的思維方式。 ———杰克·韋爾奇,目前六西格瑪在越來(lái)越多的公司在采用六西格瑪管理。德州儀器（1988）、霍尼韋爾（ 1994

42、）、柯達(dá)（1995 ）、西屋（1996）、西門(mén)子（1997）、諾基亞（1997）、索尼（1997）、東芝、三星、Amazon（1999）。聯(lián)想、華為、寶鋼、海南航空等均已經(jīng)開(kāi)展了六西格瑪管理。,（二）“六西格瑪”是什么?,加工對(duì)象中出現(xiàn)的失誤值，除以加工對(duì)象中可能產(chǎn)生缺陷的總的機(jī)會(huì)值，然后再乘以一百萬(wàn)，它表示每百萬(wàn)次操作機(jī)會(huì)中所產(chǎn)生的失誤。然后根據(jù)轉(zhuǎn)換表，該數(shù)值可轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄳?yīng)的西格瑪值。,西格瑪水平的現(xiàn)實(shí)意義－－追求卓越！,西格瑪,3,4

43、,5,6,舉例,一本書(shū)每頁(yè)中有1.5個(gè)錯(cuò)字,一本書(shū)中每30頁(yè)中有1個(gè)錯(cuò)字,一本字典中約個(gè)1個(gè)錯(cuò)字,一個(gè)小型圖書(shū)館所有圖書(shū)中僅有一個(gè)錯(cuò)字,優(yōu)秀(3.8西格瑪)與卓越(六西格瑪)的差距,99.99966% 合格率 (六西格瑪水平),單位時(shí)間 20,000件信分錯(cuò)大約每天喝 15分鐘臟水每周 5000件手術(shù)事故每天 2~3次航空事故 每年 20000件藥方錯(cuò)誤每月 7小時(shí)停電發(fā)生,單位時(shí)間 7件信分錯(cuò)7個(gè)月有 1分

44、鐘喝臟水每周 1.7件手術(shù)事故5年一次航空事故1年中 6.8件藥方錯(cuò)誤34年有2小時(shí)停電發(fā)生,99% 合格率 (3.8 西格瑪水平),,※美國(guó)20世紀(jì)90年代基準(zhǔn),（三）六西格瑪?shù)奶卣?1、真正關(guān)注顧客,客戶(hù)滿(mǎn)意,,把顧客當(dāng)上帝用顧客的眼睛看世界建立以顧客為中心的經(jīng)營(yíng)方針識(shí)別顧客關(guān)注的CTQ并執(zhí)行相關(guān)改善項(xiàng)目,主管部門(mén),與會(huì)者,- 又熱又好的咖啡- 干凈的杯子- 遵守會(huì)議時(shí)間- 會(huì)議時(shí)必要的器材- 出席率1

45、00%,- 又熱又好的咖啡- 迅速的服務(wù)- 舒適的椅子和洗手間較近- 會(huì)議資料提前發(fā)放- 休息時(shí)要有吸煙場(chǎng)所,例： 會(huì)議的期望,2、把流程的改進(jìn)作為成功的關(guān)鍵,采取的措施應(yīng)針對(duì)流程，以流程的改進(jìn)為精細(xì)化管理的突破點(diǎn)。一個(gè)流程是指生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)的一系列行動(dòng)或步驟。公司每天都是利用成千上萬(wàn)的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)。關(guān)注一個(gè)流程中所有環(huán)節(jié)的全面改進(jìn)，而且效果的產(chǎn)生要迅速和有力得多。流程有生產(chǎn)流程和交易流程。一個(gè)企業(yè)只有流程的質(zhì)量

46、滿(mǎn)足甚至超越顧客期望時(shí)，才能贏得利潤(rùn)。給顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)不是通過(guò)職能產(chǎn)生的、而是通過(guò)跨職能線(xiàn)的流程產(chǎn)生的。,以測(cè)量獲得數(shù)據(jù)，以數(shù)據(jù)反映事實(shí)只有量化管理才稱(chēng)上科學(xué)管理統(tǒng)計(jì)方法與技術(shù)是量化管理的基本工具統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)用的程度標(biāo)志著企業(yè)管理水平的高低,3、以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)管理,4、預(yù)防性的管理,把缺陷消滅在萌芽狀態(tài)力爭(zhēng)“第一次就把事情做好”預(yù)防即意味著在事情發(fā)生之前采取行動(dòng)，而不是忙于救火詢(xún)問(wèn)做事的理由而不是因?yàn)閼T例就盲目地遵

47、循真正做到預(yù)防性管理是創(chuàng)造性和有效變革的保證以動(dòng)態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動(dòng)的管理習(xí)慣,,韋爾奇認(rèn)為：妨礙速度的最大原因是阻礙交流的看不見(jiàn)的壁壘打破壁壘，從一切地方學(xué)習(xí)更好的方法無(wú)邊界公司還打破了不同崗位之間的隔閡創(chuàng)造出一種能真正支持團(tuán)隊(duì)合作的 管理結(jié)構(gòu)和環(huán)境,5、無(wú)邊界的通力合作,六西格瑪質(zhì)量目標(biāo)是一個(gè)近乎完美的目標(biāo)六西格瑪管理同時(shí)又是講究人性化的管理六西格瑪管理激勵(lì)創(chuàng)新，但容忍失敗,6、追求完美但容忍失

48、敗,六西格瑪?shù)耐菩?，是?duì)企業(yè)的變革或者重組。變革是痛苦的，過(guò)程中會(huì)有很多的風(fēng)險(xiǎn)、阻力和浪費(fèi)，領(lǐng)導(dǎo)者和員工應(yīng)該都有一致的認(rèn)識(shí)，來(lái)面對(duì)它。我們?nèi)绻麤](méi)有變革，將永遠(yuǎn)停留在糟糕的境地，最終將被日益激烈的市場(chǎng)所淘汰。,,,,,,,,,,,時(shí)間,實(shí)績(jī),,,好,,壞,3 Sigma (CpK = 1),6 Sigma (Cpk = 2),,（四）為什么要推進(jìn)六西格瑪,1.為了績(jī)效的突破性改進(jìn),,,輸入,過(guò)程,輸出,過(guò)程,人,設(shè)備,,材料,,方法,

49、,環(huán)境,,顧客,,產(chǎn)品或服務(wù),,過(guò)程能力=,,INPUT,OUTPUT,,,,過(guò)程能力是指工程能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、購(gòu)買(mǎi)能力、開(kāi)發(fā)能力等等,2.為了過(guò)程能力的提升,缺陷和隱藏工廠(chǎng),,,,,廢棄,隱藏工廠(chǎng),NVA,,過(guò)程,輸入,,檢查,,,合格率,,,Y,,90% 顧客質(zhì)量,,NVA (Non Value Added : 不增值),VA(增值),時(shí)間、費(fèi)用、人,3.為了查找缺陷和隱藏工廠(chǎng),隱藏工廠(chǎng)(Hidden Factory)因過(guò)程不完善

50、而發(fā)生的返工,報(bào)廢；在不額外投資的情況下，處理返工或報(bào)廢的時(shí)間轉(zhuǎn)化成相同的生產(chǎn)能力。 通過(guò)六西格瑪?shù)倪^(guò)程改善,可以消除隱藏工廠(chǎng),從而間接體現(xiàn)無(wú)額外投資情況下提高產(chǎn)能。,直通率[RTY]與最終合格率,,是66%還是90% ?,,,,,,廢棄,返工,隱藏工廠(chǎng),NOTOK,檢查或測(cè)試后合格率,,業(yè)務(wù)進(jìn)行,輸入,,檢查,,,最終合格率,=,,,,,OK,工序1 X 工序2 X 工序3 X 工序4,,,工序,1,2,3,RTY,81

51、 %,73 %,4,66 %,終檢,,90%合格率,,90%合格率,,90%合格率,,,,,=,,不能第一次就把事情做好的而花費(fèi)的一切費(fèi)用。,劣質(zhì)成本[COPQ：Cost of Poor Quality),預(yù)防成本,鑒定成本,內(nèi)部損失成本,外部損失成本,,為預(yù)防故障所支付的費(fèi)用,,為評(píng)定質(zhì)量而進(jìn)行試驗(yàn)、檢驗(yàn)等所支付的費(fèi)用,,生產(chǎn)過(guò)程中的廢品及返工所花費(fèi)的成本,,客戶(hù)不滿(mǎn)所造成的損失費(fèi)用,,+,+,+,占總銷(xiāo)售額的百分之幾,劣質(zhì)

52、成本的構(gòu)成,4.為了追求商業(yè)利潤(rùn),六西格瑪?shù)闹苯幽繕?biāo)就是 達(dá)到六西格瑪水平的質(zhì)量。最終目標(biāo)都是為了提高企業(yè)的收益。,（五）如何推進(jìn)六西格瑪,六西格瑪?shù)某晒σ?領(lǐng)導(dǎo)層的參與與支持,選擇合適的項(xiàng)目,正確的度量指標(biāo),選擇合適的推進(jìn)人員,正確的方法論和工具,1.真正的領(lǐng)導(dǎo)支持,領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)-對(duì)工序進(jìn)行挑戰(zhàn)-要有共同的理想-使他人行動(dòng)起來(lái)-起到模范的作用-行動(dòng),六西格瑪管理具有“自上而下（Top-down）”的特點(diǎn)，無(wú)論是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)

53、，管理的推行、項(xiàng)目的執(zhí)行、資源的配備、信息的傳遞等等，六西格瑪管理不可忽視領(lǐng)導(dǎo)的作用，只有領(lǐng)導(dǎo)從思想上接受和認(rèn)識(shí)了六西格瑪，六西格瑪才能取得成果,,,,,項(xiàng)目化 (選擇 / 具體化),C T Q(Critical-To-Quality,品質(zhì)關(guān)鍵點(diǎn)),,正確的人,正確的過(guò)程,· DMAIC, DFSS· 統(tǒng)計(jì)的技法,,· 財(cái)務(wù)成果測(cè)定 : FEA· 成果獎(jiǎng)勵(lì),· Champion, M

54、BB, BB, FEA,顧客 / 市場(chǎng),經(jīng)營(yíng)理念 / 方針,正確的績(jī)效,2.正確的項(xiàng)目選擇,3.正確的度量指標(biāo),直通率 (RTY) -產(chǎn)品在沒(méi)有任何返工、返修等情況下第一次所 生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品或服務(wù)的合格百分比 劣質(zhì)成本(COPQ) - 在第一次未能生產(chǎn)100% 的好質(zhì)量所發(fā)生的 費(fèi)用 生產(chǎn)能力(Capa

55、city) - 在給定時(shí)期內(nèi)工程所能生產(chǎn)的合格品數(shù) 總周期時(shí)間（Total Cycle Time） - 完成一件產(chǎn)品所需的時(shí)間DPU/DPO/DPMO,4.合適的推進(jìn)人力,,,,,BB,倡導(dǎo)者,MBB,推進(jìn)委員會(huì),GB,FEA,,,制定戰(zhàn)略管理目標(biāo),支持項(xiàng)目挖掘BB項(xiàng)目指導(dǎo)方法論開(kāi)發(fā)及培訓(xùn),管理項(xiàng)目進(jìn)度支持倡導(dǎo)者活動(dòng),制定戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)企劃制度,項(xiàng)目想法決定成果責(zé)任,執(zhí)行GB項(xiàng)目BB項(xiàng)目參與,項(xiàng)目成果驗(yàn)證/審議,以經(jīng)營(yíng)層和專(zhuān)

56、門(mén)人力主導(dǎo)的自上而下(Top-Down)的方式來(lái)推進(jìn),,,,執(zhí)行BB項(xiàng)目GB項(xiàng)目指導(dǎo),（1）倡導(dǎo)者【CHAMPION】的職責(zé),-制定并施行六西格瑪戰(zhàn)略-挖掘和選擇項(xiàng)目-對(duì)項(xiàng)目成果負(fù)責(zé)-管理項(xiàng)目(制定目標(biāo),支持,管理)-選拔培養(yǎng)黑帶和黑帶大師-消除六西格瑪推進(jìn)中的障礙,倡導(dǎo)者把六西格瑪方法論溶入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中,強(qiáng)化核心過(guò)程,是實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的項(xiàng)目擁有者，他的支持和激勵(lì)是企業(yè)內(nèi)六西格瑪改善成功的最重要的驅(qū)動(dòng)因素,公司倡導(dǎo)者通常為

57、公司副總裁(副總經(jīng)理),經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，帶頭在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)部門(mén)推行六西格瑪,（2）黑帶大師（MBB）的職責(zé),是六西格瑪?shù)淖罡邔?zhuān)家，對(duì)公司事業(yè)有較深入的理解，能在公司內(nèi)進(jìn)行咨詢(xún)指導(dǎo)，并能以六西格瑪理論為基礎(chǔ)進(jìn)行開(kāi)發(fā)新的技術(shù)與方法，實(shí)施培訓(xùn)和項(xiàng)目指導(dǎo)等活動(dòng),-作為專(zhuān)職六西格瑪講師，培訓(xùn)黑帶和綠帶；-指導(dǎo)黑帶運(yùn)用六西格瑪?shù)牟呗?、技巧和工具?傳達(dá)六西格瑪理念，協(xié)助倡導(dǎo)者確定六西格瑪開(kāi)展策略， 有效的規(guī)劃項(xiàng)目和資源;-選擇適合公司策

58、略所需的項(xiàng)目，協(xié)助排除有關(guān)障礙；-檢查黑帶及其團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)進(jìn)展，指導(dǎo)黑帶向高級(jí)管理層進(jìn)行有效的溝通；-對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)，審核和評(píng)估已完成的六西格瑪項(xiàng)目；-定期組織黑帶進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的交流與分享。,經(jīng)過(guò)精深培訓(xùn)過(guò)的質(zhì)量經(jīng)理, 專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)六西格瑪戰(zhàn)略, 培訓(xùn), 輔導(dǎo), 推廣和匯報(bào)結(jié)果,（3）黑帶（BB）的職責(zé),通常作為專(zhuān)職六西格瑪改善專(zhuān)家，是黑帶項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目的技術(shù)骨干，能熟練掌握六西格瑪技術(shù)與方法，科學(xué)的解決問(wèn)題，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造

59、出項(xiàng)目業(yè)績(jī)。,,無(wú)邊界合作的“紐帶”,- 領(lǐng)導(dǎo)黑帶項(xiàng)目;- 指導(dǎo)和確認(rèn)綠帶項(xiàng)目;- 提供對(duì)綠帶或項(xiàng)目成員的咨詢(xún)和培訓(xùn),經(jīng)過(guò)精深培訓(xùn)過(guò)的六西格瑪專(zhuān)家, 能帶領(lǐng)改善小組在全公司范圍內(nèi)做項(xiàng)目并輔導(dǎo)綠帶綠帶.,（4)綠帶(GB)的職責(zé),作為某一領(lǐng)域的技術(shù)或過(guò)程專(zhuān)家，通常兼職執(zhí)行六西格瑪項(xiàng)目活動(dòng)，能夠靈活運(yùn)用基本的六西格瑪技術(shù)與方法，推行以現(xiàn)場(chǎng)改善為中心的項(xiàng)目活動(dòng)。,- 運(yùn)用六西格瑪工具在當(dāng)前工作崗位上開(kāi)展項(xiàng)目；- 領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目并具體計(jì)劃和執(zhí)行

60、，在黑帶和團(tuán)隊(duì)成員的幫助下完成項(xiàng)目；- 參與黑帶項(xiàng)目的推進(jìn)。,經(jīng)過(guò)精深培訓(xùn)過(guò)的個(gè)人, 能用六西格瑪技巧在他們的項(xiàng)目中運(yùn)用六西格瑪技能,(5)財(cái)務(wù)審核員(FEA）的職責(zé),作為項(xiàng)目成果驗(yàn)證專(zhuān)家，通常為了提高效果算法的正確度，維持效果評(píng)價(jià)的公正性，而負(fù)責(zé)對(duì)公司或事業(yè)部?jī)?nèi)的六西格瑪項(xiàng)目成果進(jìn)行審核或驗(yàn)證。,負(fù)責(zé)BB/GB項(xiàng)目成果的審議及驗(yàn)證,黃帶【YB】的職責(zé),受過(guò)六西格瑪培訓(xùn)的個(gè)人,能在他們的工作范圍內(nèi)參與項(xiàng)目,使整個(gè)流程健康發(fā)展有責(zé)任