生產(chǎn)運(yùn)作管理第七章

1、1,第七章供應(yīng)鏈管理,2,,,供應(yīng)商管理,3,,,供應(yīng)鏈管理,1,,,采購(gòu),2,3,傳統(tǒng)的管理方式的局限性： 管理過(guò)程僅局限于企業(yè)范圍內(nèi)的計(jì)劃與控制，因此，必然會(huì)導(dǎo)致以下現(xiàn)象發(fā)生： 由于商品的生產(chǎn)、流通環(huán)節(jié)增多，會(huì)使供貨周期加長(zhǎng)，供應(yīng)鏈中制造過(guò)程比重減少，運(yùn)輸、庫(kù)存過(guò)程增加，其費(fèi)用占產(chǎn)品全生命周期總成本的比重越來(lái)越大； 通常情況下，多數(shù)企業(yè)只完成供應(yīng)鏈活動(dòng)的局部過(guò)程，并不直接面對(duì)最終用戶，需求信息都是間接獲

2、得的。同時(shí)，由于以往信息技術(shù)應(yīng)用程度的限制，需求信息的傳遞總是滯后的。因此，企業(yè)的生產(chǎn)與市場(chǎng)的實(shí)際需求之間總是存在差異，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)缺貨或產(chǎn)品積壓現(xiàn)象； 由于沒(méi)有系統(tǒng)整體優(yōu)化，企業(yè)之間的有效協(xié)作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)難以實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，適應(yīng)能力差。,4,現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與管理模式供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management) 是一種建立在企業(yè)之間聯(lián)盟的基礎(chǔ)上的管理方式；是適應(yīng)不確定市場(chǎng)環(huán)境下一種新型管理技術(shù)；是信息技

3、術(shù)發(fā)展與管理理論發(fā)展相結(jié)合形成的管理系統(tǒng)。,5,供應(yīng)鏈的定義,供應(yīng)鏈（Supply chain） 圍繞核心企業(yè)，通過(guò)信息流、物流、資金流將供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，鏈中的成員稱為供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn),,一個(gè)典型的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò),6,產(chǎn)業(yè)、企業(yè)間的供應(yīng)鏈,7,全球供應(yīng)鏈,8,供應(yīng)鏈管理的定義,供應(yīng)鏈管理是把供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)作為一個(gè)不可分割的整體，進(jìn)行整體優(yōu)化，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售的職

4、能成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。供應(yīng)鏈管理的核心：供應(yīng)鏈上所有企業(yè)是一種雙贏關(guān)系所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化，加強(qiáng)協(xié)作與溝通。各節(jié)點(diǎn)利潤(rùn)分配合理,9,,供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別供應(yīng)鏈管理的管理范圍與傳統(tǒng)的企業(yè)管理有著巨大的差別 傳統(tǒng)：局限于企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的管理以及部門(mén)之間的集成管理 供應(yīng)鏈管理：分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過(guò)程中對(duì)成本有影響的所有機(jī)構(gòu) 供應(yīng)鏈管理的目的與傳統(tǒng)的企業(yè)管理不同 傳統(tǒng)：追求單個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)最大

5、化或成本最低 供應(yīng)鏈管理：追求整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟(jì)性，使系統(tǒng)總成本達(dá)到最小,,10,實(shí)施供應(yīng)鏈管理的利益,在新產(chǎn)品投放、產(chǎn)品組合、銷(xiāo)量等方面更好地滿足市場(chǎng)多樣性 全面壓縮庫(kù)存縮短總的業(yè)務(wù)流程時(shí)間，對(duì)市場(chǎng)作出快速響應(yīng)更大范圍、更大力度地排除浪費(fèi)、降低成本改善企業(yè)現(xiàn)金流降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)更快、更準(zhǔn)地把握市場(chǎng)脈搏，實(shí)現(xiàn)相關(guān)方多利益主體的共贏,11,企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的需求,進(jìn)一步改善運(yùn)作專注于特長(zhǎng)企業(yè)協(xié)作不暢全球化信息技術(shù)牛

6、鞭效應(yīng)。指的是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大的波動(dòng)，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。可以將處于上游的供應(yīng)方比作梢部，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。,12,供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng),牛鞭效應(yīng),13,牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈的影響 物流在供應(yīng)鏈上游節(jié)點(diǎn)流向下

7、游節(jié)點(diǎn)的過(guò)程中出現(xiàn)逐級(jí)縮小的現(xiàn)象，各節(jié)點(diǎn)儲(chǔ)存許多不必要的庫(kù)存 制造商面臨的需求的波動(dòng)性很大，這給生產(chǎn)計(jì)劃帶來(lái)許多問(wèn)題，從而使制造商的生產(chǎn)平穩(wěn)性差 供應(yīng)鏈成員之間信息溝通上存在著障礙 整個(gè)供應(yīng)鏈成本高、效益低 不能有效地滿足客戶的需求 給人造成需求增加的錯(cuò)覺(jué)，使制造商設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力大于實(shí)際的需求,供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng),14,供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容,設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈構(gòu)建供應(yīng)鏈運(yùn)作供應(yīng)鏈評(píng)估供應(yīng)鏈改進(jìn)供應(yīng)鏈,15,供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),供應(yīng)鏈設(shè)

8、計(jì)的步驟明確供應(yīng)鏈的目標(biāo)制定供應(yīng)鏈的策略設(shè)計(jì)并提供供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的候選方案評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的各種候選方案選擇供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)決定單個(gè)供應(yīng)鏈成員的候選企業(yè)評(píng)價(jià)并選擇單個(gè)供應(yīng)鏈成員衡量和評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的績(jī)效 當(dāng)績(jī)效目標(biāo)未達(dá)到或有新的具吸引力的選擇存在時(shí)，評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的候選方案,16,供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)考慮的因素市場(chǎng)覆蓋范圍目標(biāo) 顧客購(gòu)買(mǎi)行為 分銷(xiāo)類型 密集分銷(xiāo)、選擇性分銷(xiāo)和獨(dú)家分銷(xiāo) 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品特性 客戶服務(wù)目標(biāo)

9、產(chǎn)品的可供性客戶訂貨提前期的速度和一致性銷(xiāo)售方和客戶之間的信息溝通,17,四種供應(yīng)鏈策略,18,供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)費(fèi)歇爾（Fisher，1997）：供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)要以產(chǎn)品為中心，要充分考慮產(chǎn)品類型與供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)之間的匹配性產(chǎn)品類型 功能型產(chǎn)品：滿足客戶基本需要的產(chǎn)品 創(chuàng)新型產(chǎn)品：滿足客戶個(gè)性化需求或時(shí)尚需求的產(chǎn)品 供應(yīng)鏈類型效率型供應(yīng)鏈（Efficient Supply Chain）反應(yīng)型供應(yīng)鏈（Resp

10、onsive Supply Chain）,19,供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)反應(yīng)型供應(yīng)鏈與效率型供應(yīng)鏈的比較,20,供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)基于產(chǎn)品類型的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略,供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品類型匹配矩陣,21,供應(yīng)鏈關(guān)鍵因素,信任合作溝通事件管理,22,二、采購(gòu)管理,（一）采購(gòu)管理概述什么是采購(gòu)（Purchasing）？ 采購(gòu)≠購(gòu)買(mǎi)（采購(gòu)是具有戰(zhàn)略意義的術(shù)語(yǔ)）美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制協(xié)會(huì)對(duì)采購(gòu)所下定義：采購(gòu)就

11、是指從企業(yè)外部獲得資源和服務(wù)的購(gòu)買(mǎi)過(guò)程。采購(gòu)的經(jīng)典定義：在合適的時(shí)間，以合適的質(zhì)量，合適的數(shù)量，合適的價(jià)格，從合適的供應(yīng)商獲得正確的產(chǎn)品和服務(wù)。,23,傳統(tǒng)觀點(diǎn)：多貨源采購(gòu)可以保證物料供應(yīng)的安全性現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理中：?jiǎn)我回浽蹿厔?shì)采購(gòu)者與供應(yīng)商之間的關(guān)系：由不友好向更親密的合作關(guān)系轉(zhuǎn)變同招標(biāo)相比，談判正受到越來(lái)越多的重視長(zhǎng)期的采購(gòu)合同正在取代短期的采購(gòu)策略,采購(gòu),24,采購(gòu)的目標(biāo)（1）數(shù)量方面： 提供不間斷的物料流

12、和物資流，以便使整個(gè)組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)。（2）成本方面： 以最低的總成本獲得所需的物資和服務(wù)； 使庫(kù)存投資和損失保持最小； 以盡可能最低的管理費(fèi)用來(lái)完成采購(gòu)目標(biāo)；,25,（3）質(zhì)量方面： 保持并提高物料質(zhì)量； 企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不僅要在企業(yè)內(nèi)部控制，更多的應(yīng)控制在供應(yīng)商的質(zhì)量過(guò)程中——上游控制質(zhì)量（4）供應(yīng)商選擇方面： 發(fā)現(xiàn)和發(fā)展有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商，并與其一起努力

13、對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)。,26,（5）標(biāo)準(zhǔn)化方面： 條件允許時(shí)，將所購(gòu)物料標(biāo)準(zhǔn)化；（6）與其他部門(mén)建立和諧而高效的關(guān)系：,27,采購(gòu)界面,界,公,司,邊,,采購(gòu),收貨,數(shù)據(jù)處理,會(huì)計(jì),法律,運(yùn)作,供應(yīng)商,,,,,,,,設(shè)計(jì)與工程,28,采購(gòu)管理（Purchasing Management） 為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對(duì)企業(yè)采購(gòu)進(jìn)貨活動(dòng)進(jìn)行的管理活動(dòng)。采購(gòu)管理是對(duì)整個(gè)企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動(dòng)

14、，是面向整個(gè)企業(yè)的。,采購(gòu)的流程：確定需求——選擇供應(yīng)商——達(dá)成合適的價(jià)格——確定條款和條件——發(fā)出合同或訂單——訂單執(zhí)行——供應(yīng)商評(píng)估,29,自制與外購(gòu)決策企業(yè)進(jìn)行自制的原因 質(zhì)量要求極高或者很獨(dú)特，需要特殊的加工過(guò)程，目前沒(méi)有供應(yīng)商能夠提供該產(chǎn)品避免因?qū)?yīng)商的依賴而引起的制約，使供應(yīng)更有保障，供需更加協(xié)調(diào)在某些情況下，成本更低避免泄露公司的信息，如財(cái)務(wù)實(shí)力、技術(shù)秘密等有利于充分利用企業(yè)的設(shè)備與人力，避免資源的閑置,,

15、30,自制與外購(gòu)決策企業(yè)選擇外購(gòu)的原因 缺乏管理或技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法自制產(chǎn)品或自行提供所需服務(wù)資源有限，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)集中資源開(kāi)發(fā)核心專長(zhǎng)精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)變能力，提高效率可以靈活地選擇供應(yīng)源與替代產(chǎn)品縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)周期市場(chǎng)上存在能夠供應(yīng)所需產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)商，并且外購(gòu)的成本低于自制的成本,,31,自制與外購(gòu)決策經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)因素對(duì)自制或外購(gòu)決策的影響,,,32,,算例奧本機(jī)器公司生產(chǎn)銷(xiāo)往全國(guó)的零件可以選擇自己

16、生產(chǎn)塑料包裝箱，必須改建現(xiàn)有的工作區(qū)域，還要采購(gòu)一臺(tái)機(jī)器每年的固定成本是$8 000工人、物料和管理成本等可變成本估計(jì)是每件$0.50 如果選擇采購(gòu)，目前的單價(jià)是$0.70 包裝箱的需求估計(jì)量,33,,奧本機(jī)器公司應(yīng)該自制還是外購(gòu)這種包裝箱？在什么批量下生產(chǎn)，自制比向外部供應(yīng)商采購(gòu)更經(jīng)濟(jì)？解答計(jì)算期望需求量,34,,解答期望生產(chǎn)成本TC?FC?VC(V)?$8 000?($0.50/件)(37 500件)?$26 750

17、期望采購(gòu)成本TC?(單價(jià))(V)?($0.70/件)(37 500件)?$26 250 應(yīng)該采購(gòu)包裝箱,35,采購(gòu),解答損益平衡點(diǎn)是自制總成本等于采購(gòu)總成本時(shí)的生產(chǎn)量 期望生產(chǎn)總成本(TC)?期望外購(gòu)總成本(TC)FC?VC(V)?(單價(jià))(V)$8000?($0.50/件)V?($0.70/件)V$0.20V?$8000V?40000件 結(jié)論：數(shù)量超過(guò)40 000件時(shí)，自制包裝箱更經(jīng)濟(jì),36,集中采購(gòu)和分散采購(gòu)1、

18、集中采購(gòu) 集中采購(gòu)就是企業(yè)中的采購(gòu)任務(wù)由一個(gè)專門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)； 集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)： 采購(gòu)力量集中，容易形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 易于對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理評(píng)估； 易于控制企業(yè)整體采購(gòu)成本，避免浪費(fèi)； 易于采用先進(jìn)的采購(gòu)方式；,37,2、分散采購(gòu) 分散采購(gòu)就是指企業(yè)中各部門(mén)自行處理各自的采購(gòu)業(yè)務(wù)。 分散采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)： 采

19、購(gòu)程序簡(jiǎn)潔，效率高； 內(nèi)部工作協(xié)調(diào)要求低、責(zé)任明確； 與供應(yīng)商直接聯(lián)系，減少信息錯(cuò)誤；,38,3、集中采購(gòu)與分散采購(gòu)的決策因素 采購(gòu)物品的共性要求； 供應(yīng)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)； 降低成本的潛力； 專業(yè)技能的要求； 客戶需求； 價(jià)格浮動(dòng)的影響； 地理位置分布；,39,,JIT采購(gòu)基本思想：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰

20、當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锪?核心要素減小批量頻繁而可靠地交貨縮短提前期提供高質(zhì)量的物料其實(shí)質(zhì)在于消除庫(kù)存和不必要的浪費(fèi),40,,JIT采購(gòu)JIT采購(gòu)的益處 保持質(zhì)量的一致性 節(jié)約資源降低成本得到供應(yīng)商的特別關(guān)注維持長(zhǎng)期的合作關(guān)系 JIT采購(gòu)的措施 減少供應(yīng)商的數(shù)量，尋找最佳的供應(yīng)商，建立起伙伴關(guān)系讓供應(yīng)商就近設(shè)廠,41,三 供應(yīng)商選擇,供應(yīng)商選擇的指標(biāo)體系供應(yīng)商選擇指標(biāo)體系包括質(zhì)量、交貨、歷史記錄

21、、生產(chǎn)設(shè)施和能力、價(jià)格、技術(shù)能力、財(cái)務(wù)狀況、態(tài)度、通信系統(tǒng)等23個(gè)指標(biāo)供應(yīng)商評(píng)價(jià)根據(jù)情況決定每個(gè)因素的重要性（即給每個(gè)因素不同的權(quán)重），然后根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)來(lái)衡量潛在供應(yīng)商,42,供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)——考慮因素,提前期與交貨期質(zhì)量與數(shù)量保證柔性 地理與交通價(jià)格 產(chǎn)品變更商譽(yù) 其它供應(yīng)商評(píng)價(jià)根據(jù)情況決定每個(gè)因素的重要性（即給每個(gè)因素不同的權(quán)

22、重），然后根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)來(lái)衡量潛在供應(yīng)商,43,供應(yīng)商選擇—continued,供應(yīng)商選擇的步驟第一階段，設(shè)計(jì)供應(yīng)商選擇的指標(biāo)體系第二階段，對(duì)候選供應(yīng)商進(jìn)行初步篩選第三階段，綜合選優(yōu),44,供應(yīng)商關(guān)系——對(duì)手/伙伴？,45,供應(yīng)商關(guān)系譜,46,供應(yīng)商關(guān)系管理,本企業(yè),47,（四）供應(yīng)商管理的流程,案例：西門(mén)子供應(yīng)商管理,48,西門(mén)子供應(yīng)商管理,49,供應(yīng)商自我答復(fù)的詳細(xì)記錄（概括的與特別補(bǔ)充的）確定詢價(jià)的報(bào)表和- 結(jié)構(gòu)

23、 - 材料- 范圍確定對(duì)話伙伴確定日程,在到期之后:供應(yīng)統(tǒng)計(jì)供應(yīng)日期的協(xié)調(diào)分析潛力評(píng)估(以及其他 ),風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 (評(píng)分)風(fēng)險(xiǎn)分析- 政治上- 貨幣上- 地理上必要時(shí)采取下列措施(供貨商的拜訪, ...)部門(mén)后續(xù)措施,供應(yīng)商的報(bào)價(jià),,準(zhǔn)備,,詢價(jià),,,風(fēng)險(xiǎn)分析,報(bào)價(jià)分析,,合作伙伴的選擇,向從供應(yīng)商分析中挑選出來(lái)者詢價(jià) 詢價(jià)的進(jìn)行日程監(jiān)督 回復(fù)問(wèn)題的解釋,費(fèi)用位置的評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估范圍確認(rèn)確定潛在的

24、供應(yīng)商 (先前的供貨商的職責(zé)范圍),有潛力的供貨商排名,風(fēng)險(xiǎn)平衡之后的供貨商排名,將談判的供貨商,任務(wù):,結(jié)果:,,西門(mén)子供應(yīng)商管理供應(yīng)商的選擇 – 步驟,供應(yīng)商的詢價(jià),50,來(lái)自報(bào)價(jià)的反映 和目標(biāo)價(jià)格設(shè)定資源戰(zhàn)略SS, MS來(lái)自供貨商管理的資料談判步驟多輪磋商確定合同形式,談判進(jìn)行談判內(nèi)容- 價(jià)格- 數(shù)量- 合同形式- ...談判戰(zhàn)略的調(diào)整,調(diào)整優(yōu)先供貨商名單供貨商職責(zé)范圍的確定分配

25、,戰(zhàn)略組織,,談判戰(zhàn)略的確定,,談判準(zhǔn)備,,,資源戰(zhàn)略的變化,談判,,合同,談判戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)確定下列:時(shí)間地點(diǎn)參與者框架談判材料/數(shù)據(jù)合同形式,確定合同制定附件簽名范圍/地區(qū)的交流,,信息,談判結(jié)果,分配,合同,信息傳送- 人工 (合同和分配信息)數(shù)據(jù)的更新- 價(jià)格- 供貨材料,最新數(shù)據(jù),,任 務(wù) :,結(jié) 果 :,談判戰(zhàn)略,西門(mén)子供應(yīng)商管理供應(yīng)商的選擇– 成功的談判,,51,西門(mén)子供應(yīng)

26、商管理選擇單一貨源還是多種貨源,M 降低供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)費(fèi)用, 最大限度的壓低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)N 在潛在的供應(yīng)商那里要避 免涉及行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)O 在潛在的供應(yīng)商那里要避 免涉及經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)P 在潛在的供應(yīng)商那里要避 免政治-社會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)Q 在采購(gòu)量加大時(shí),要避免依 賴風(fēng)險(xiǎn)R 在需求量過(guò)為集中時(shí),要避 免依賴風(fēng)險(xiǎn)S 通過(guò)密切合作增加短期和 臨時(shí)供貨能力T 長(zhǎng)期提供服務(wù)和備用件U 確保業(yè)

27、務(wù)廣泛的營(yíng)業(yè)量V 確保沒(méi)有貨幣風(fēng)險(xiǎn),52,對(duì)于所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)范圍的重要供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估 統(tǒng)一的評(píng)估范疇以及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 西門(mén)子統(tǒng)一的供應(yīng)商分級(jí)在西門(mén)子范圍內(nèi)的供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)上公布評(píng)估結(jié)果,跨領(lǐng)域找到最好的供應(yīng)商加強(qiáng)供應(yīng)商發(fā)展的基礎(chǔ)通過(guò)需求整合改善談判地位,,西門(mén)子供應(yīng)商管理供應(yīng)商評(píng)估可以跨領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)良好的供應(yīng)商,53,西門(mén)子供應(yīng)商管理對(duì)于業(yè)務(wù)單元中所有的重要供應(yīng)商以及康采恩供應(yīng)商都要進(jìn)行評(píng)估,54,在企業(yè)范圍內(nèi)規(guī)定了12條

28、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),,采購(gòu)100 分,質(zhì)量100分,物流100分,技術(shù)100分,具體業(yè)務(wù)的,范疇(層次 1),總成本以及價(jià)格,對(duì)于成本下降的主動(dòng)性,滿足戰(zhàn)略的需求,合作，服務(wù)以及支持,質(zhì)量達(dá)標(biāo),物流效率,技術(shù)狀況,質(zhì)量體系,質(zhì)量約定,合作，服務(wù)以及支持,物流戰(zhàn)略物流系統(tǒng),環(huán)境,合作，服務(wù)以及支持,滿足具體的要求,技術(shù)革新,合作，服務(wù)以及支持,,次級(jí)標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)具體業(yè)務(wù)來(lái)定義并且綜合的評(píng)估,,,,,與具體業(yè)務(wù)的要求相適應(yīng),

29、評(píng)估,次級(jí)標(biāo)準(zhǔn)(層次 3),標(biāo)準(zhǔn)(層次 2),,,西門(mén)子供應(yīng)商管理最小化供應(yīng)鏈成本,55,西門(mén)子供應(yīng)商管理在評(píng)估的基礎(chǔ)之上對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)(1),56,西門(mén)子供應(yīng)商管理在評(píng)估的基礎(chǔ)之上對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)(2),,,?,供應(yīng)商級(jí)別決定了供應(yīng)商發(fā)展的方向,,首選的,90,-,100,分,,可接受的,70,-,89,分,,受限制的,50,-,69,分,,剔除的,< 50,分,,,,,,,,,根據(jù)不同的,資源戰(zhàn)略,根據(jù)需求,可能,

30、,減少,在被選出的,情況下,不是,,上升,每一次,是,,盡可能快的,減少,從不,不是,,,l,推導(dǎo)、商定以及更新評(píng)估結(jié)果,l,在西門(mén)子范圍內(nèi),在供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)公布評(píng)估結(jié)果,,采購(gòu)量,,詢價(jià),,（戰(zhàn)略的）,伙伴關(guān)系,57,,,1.1請(qǐng)您利用此評(píng)估表格對(duì)一個(gè)真實(shí)存在的供應(yīng)商進(jìn)行一次評(píng)估 （并且對(duì)于相應(yīng)的原料領(lǐng)域）。您代理采購(gòu)的職權(quán)。1.2 在結(jié)束的時(shí)候請(qǐng)您考慮2～3方面的改進(jìn)措施（供應(yīng)商發(fā)展）。,記錄處：,時(shí)間：45分鐘,西門(mén)子供

31、應(yīng)商管理供應(yīng)商評(píng)估 – 任務(wù)設(shè)定,58,根據(jù)評(píng)估結(jié)果為所有供應(yīng)商提出具體的改進(jìn)目標(biāo) 對(duì)供應(yīng)商有針對(duì)性的改進(jìn)項(xiàng)目 - 討論活動(dòng)- 咨詢有針對(duì)性的剔除不合格的供應(yīng)商,供應(yīng)商成本情況以及效率情況系統(tǒng)的改進(jìn),評(píng)估必須有結(jié)果,,西門(mén)子供應(yīng)商管理供應(yīng)商的發(fā)展,59,西門(mén)子供應(yīng)商管理供應(yīng)商評(píng)估后的第一步是明確戰(zhàn)略,60,,西門(mén)子供應(yīng)商管理供應(yīng)商目標(biāo)明確的自我完善是供應(yīng)商發(fā)展的主導(dǎo)戰(zhàn)略,61,,,,評(píng)估結(jié)果: 72 分: 可接受的主

32、要成績(jī): 良好的技術(shù)狀況主要缺陷: 相對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格劣勢(shì), 特別差的供貨可靠性建議的發(fā)展措施: - 自我完善 - 一般管理費(fèi)用的優(yōu)化 (通過(guò)西門(mén)子的咨詢) (參見(jiàn)措施表) 預(yù)期的改進(jìn) (到下一次評(píng)估): - 評(píng)分80分, - 成本下降潛力: 300.000 德國(guó)馬克時(shí)間計(jì)劃: 10.20

33、03參與者:,日期 供應(yīng)商簽字 采購(gòu)簽字.........................................................,目標(biāo)約定,,,,,西門(mén)子供應(yīng)商管理(簡(jiǎn)化的例子),,62,西門(mén)子供應(yīng)商管理供應(yīng)商積極的發(fā)展需要與具體情況相關(guān)形式的支持,63,對(duì)于降低成本和提高生產(chǎn)力的共同的積極性所有供應(yīng)商都可

34、以參加成功的供應(yīng)商有更大的機(jī)會(huì)成為西門(mén)子長(zhǎng)期的伙伴對(duì)于參與以及成果進(jìn)行評(píng)估不動(dòng)用供應(yīng)商的盈利，只統(tǒng)計(jì)降低成本的措施,生產(chǎn)力提高 原料成本下降 改善供應(yīng)商關(guān)系,,,,,,,,,供應(yīng)商評(píng)估,供應(yīng)商開(kāi)發(fā),,供應(yīng)商剔除,,,,,供應(yīng)商管理,,,,,,,供應(yīng)商選擇,西門(mén)子供應(yīng)商管理利用供應(yīng)商的創(chuàng)造性以，以便同他們一起降低成本并且提高生產(chǎn)力,64,西門(mén)子供應(yīng)商管理西門(mén)子以及其供應(yīng)商通過(guò)此程序取得雙贏,,,65,,明確的目標(biāo),1,對(duì)

35、于西門(mén)子的作用,2,對(duì)于供應(yīng)商的推動(dòng),3,簡(jiǎn)單的物流,4,快速的處理建議,5,明確決定途徑,6,快速的以及不斷的更新,7,提出改進(jìn)的建議的數(shù)量供貨量中節(jié)約的百分比,產(chǎn)品、程序、價(jià)格的明顯改變,評(píng)估人有更新權(quán)限和更新責(zé)任,第一次回應(yīng)距目標(biāo)評(píng)估日期> 14 日,每一個(gè)供應(yīng)商的目標(biāo),更多采購(gòu)量的前景 更好的供應(yīng)商評(píng)估結(jié)果,將多種成本降低成果聯(lián)系起來(lái),,短期的目標(biāo)設(shè)定:在第一年中兩個(gè)更新的建議長(zhǎng)期的目標(biāo)設(shè)定:三年內(nèi)完成數(shù)額為2

36、0%的成本節(jié)約,西門(mén)子供應(yīng)商管理7 個(gè)程序,66,,,,,分?jǐn)?shù)－程序: 供應(yīng)商成本下降努力供應(yīng)商為程序以及產(chǎn)品提出成本下降措施的建議,,良好的運(yùn)用實(shí)踐,供應(yīng)商評(píng)估,統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于所有供應(yīng)商進(jìn)行清楚透明的評(píng)估 將供應(yīng)商評(píng)估和供應(yīng)商開(kāi)發(fā)明確的聯(lián)系在一起,克萊斯勒，HewlettPackard,IBM,克萊斯勒,供應(yīng)商發(fā)展,本田，HewlettPackard,克萊斯勒,作為供應(yīng)商評(píng)估的結(jié)果，一貫的和分級(jí)的進(jìn)行- 為供

37、應(yīng)商的自我改進(jìn)提出目標(biāo)- 通過(guò)內(nèi)部咨詢機(jī)構(gòu)向重要供應(yīng)商咨詢程序問(wèn)題以及成本下降問(wèn)題- 堅(jiān)定的剔除不良的供應(yīng)商,在全球范圍內(nèi)對(duì)于所有品牌－決定的統(tǒng)一選擇程序 (通用汽車(chē), 歐寶, 紳寶, .....) (每周一次的有150人參加的電話會(huì)議),降低與供應(yīng)商相關(guān)的成本,供應(yīng)商選擇,通用汽車(chē),,,克萊斯勒2,1 Mrd $p.a. 成本節(jié)約,惠普 6-8%;IBM 3%成本節(jié)約,西門(mén)子供應(yīng)商管理在詳細(xì)的對(duì)比中確定供應(yīng)商管理的