powerpoint-template---沈陽體育學(xué)院課程

1、MANAGEMENT,管 理 學(xué),第五章 決策與決策方法,世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達到7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉的危險。原因是當世界性的石油危機到來時，克萊斯勒公司仍生產(chǎn)耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。該公司聘任福特公司總經(jīng)理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請貸款、解雇數(shù)萬名工人和產(chǎn)品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。,決策的正確與失

2、誤關(guān)系到組織和事業(yè)的興衰存亡，因此，每一個管理者都必須認真研究決策科學(xué)，掌握決策理論、決策的科學(xué)方法和技巧，在千頭萬緒中找出關(guān)鍵之所在，權(quán)衡利弊，及時作出正確的可行的決策。,第一節(jié) 決策與決策理論,一、決策的定義 “從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程” ——楊洪蘭 1996 “所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程”

3、 ——周三多等 1999“管理者識別并解決問題以及利用機會的過程 ” ——路易斯、古德曼和范特,第一，決策的主體是管理者(可以是單個的管理者，也可以是多個管理者組成的集體或小組)；第二，決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成第三，決策的目的是解決問題或利用機會,二、決策的原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則 “最優(yōu)”必須：(1)容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；(2)真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制

4、訂所有可能的方案；(3)準確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。但在現(xiàn)實中，上述這些條件往往得不到滿足，只能作出相對滿意的決策。,管 理 寓 言：,有一頭小驢，在一望無際的草原上迷失了方向，走了一天一夜都沒有找到回家的路徑，眼前是一片枯黃的草地，饑餓使它四肢無力，它不得不堅持著一邊朝前走，一邊尋找食物，找啊，找啊，終于一塊洼地里出現(xiàn)了兩堆鮮嫩的青草，草葉在微風(fēng)中飄動著，葉上的露珠在陽光下閃閃發(fā)亮。它高興極了，朝這兩堆救命草狂奔而去……然而

5、，它并沒有立即吃掉這兩堆草，而是站在草堆跟前，用鼻子嗅了好一陣，又用眼睛瞧了好一陣，卻久久難以啟齒，為什么？此刻它腦子里突然出現(xiàn)了許多疑問——這里為什么會出現(xiàn)兩堆青草？這兩堆草有沒有毒？這兩堆草為什么沒有被其它的動物吃掉？經(jīng)過一番否定之否定，最后，它相信這兩堆草是可以給它用來充饑的草。,當它準備張開嘴巴吃掉這兩堆草的時候，腦子里又出現(xiàn)了一道難題：既然這兩堆草都是上等的好草，先吃哪一堆草好呢？…就這樣，小驢在長時間的猶豫、徘徊、選擇中，

6、最后餓死在草堆旁。 組織環(huán)境充滿了風(fēng)險性、偶然性與不確定性，決策者只能在險中求穩(wěn)，劣中求優(yōu)，“兩利相衡從其重，兩害相權(quán)從其輕”。若面對項目優(yōu)柔寡斷,舉棋不定，勢必走向“小驢之路”。,三、決策的依據(jù)——信息 （1）政務(wù)信息：（2）經(jīng)濟信息：（3）科技信息：（4）大眾傳媒信息 ：,四、決策理論古典決策理論理論前提：古典決策理論基于“完全理性人或經(jīng)濟人”的假設(shè)，決策目的在于決策最佳，盛行于20世紀50年代前,主要內(nèi)容

7、： a.決策者掌握完全信息 b.決策者了解所有備選方案 c.決策者建立整套規(guī)范的組織體系確保執(zhí)行 d.決策的目的在于追求最大經(jīng)濟利益,古典決策理論假設(shè)，作為決策者的管理者是完全理性的，決策環(huán)境條件的穩(wěn)定與否是可以被改變的，在決策者充分了解有關(guān)信息情報的情況下，是完全可以做出完成組織目標的最佳決策的。,行為決策理論 理論前提：影響決策者進行決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等

8、“有限理性”標準和“滿意度”原則 a.人是有限理性的 b.決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺上偏差的影響 c.決策者只能了解有限多的備選方案 d.決策者對風(fēng)險的態(tài)度是第一位的 e.決策的原則是滿意或合理而不是最優(yōu) （滿足、缺乏、花費）,當代決策理論1.核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程2.決策過程：研究組織的內(nèi)外環(huán)境? 確定組織目標? 設(shè)計

9、可達到該目標的各種可行方案? 比較和評估這些方案? 進行方案選擇? 實施決策方案? 進行追蹤檢查和控制,第二節(jié) 決策過程,決策的過程 赫伯特?西蒙劃分的四個階段 1.情報活動 2.設(shè)計活動 3.抉擇活動 4.實施活動,,,,,,,,,,,識別機會或診斷問題 從數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)處理、信息中去偽存真、去冗補缺、去粗存精，

10、從而能正確識別機會或診斷問題 忌：信息不足、質(zhì)量低下 信息扭曲 態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等的局限,確定目標 目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果，所想要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來，因為目標的這兩個方面都最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動路線。 企業(yè)常見的目標： 利潤與社會責(zé)任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企業(yè)發(fā)展、員工福利提高、員工成長發(fā)展

11、 產(chǎn)品研發(fā)、市場拓展、資金籌集、投資 企業(yè)走向世界的戰(zhàn)略目標 長期、中期、短期,擬定備選方案 管理者提出達到目標和解決問題的各種方案 管理者的個人知識、經(jīng)驗、經(jīng)歷、能力 內(nèi)部員工的溝通、社會有關(guān)部門的溝通 征詢專家、學(xué)者的意見 ——形成可量化或用其它方法可評價的方案體系 霍布森選擇,篩選方案評估備選方案綜合評估：優(yōu)選出最佳方案相對優(yōu)勢——相對劣勢,執(zhí)行方案 （1）制定相應(yīng)

12、的具體措施，保證方案的正確實施；（2）確保與方案有關(guān)的各種指令能被所有有關(guān)人員充分接受和徹底了解；（3）應(yīng)用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人；（4）建立重要的工作報告制度，以便及時了解方案進展情況，及時進行調(diào)整。,評估效果一個方案可能涉及較長的時間，在這段時間，形勢可能發(fā)生變化，而初步分析建立在對問題或機會的初步估計上，因此，管理者要不斷對方案進行修改和完善，以適應(yīng)變化了的形勢。同時，連續(xù)性活動因涉及到

13、多階段控制而需要定期地分析。,職能部門應(yīng)對各層次、各崗位履行職責(zé)情況進行檢查和監(jiān)督，及時掌握執(zhí)行進度，檢查有無偏離目標，及時將信息反饋給決策者。決策者則根據(jù)職能部門反饋的信息，及時追蹤方案實施情況，對與既定目標發(fā)生部分偏離的，應(yīng)采取有效措施，以確保既定目標的順利實現(xiàn)；對客觀情況發(fā)生重大變化，原先目標卻是無法實現(xiàn)的，則要重新尋找問題或機會，確定新的目標，重新擬定可行的方案，并進行評估、選擇和實施。,總 結(jié)：,案例：簡化設(shè)計的決策凱萊

14、赫是西南航空公司的總裁，他決定將飛機機艙前部的壁櫥去掉，這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機的時間。由于西南航空公司的所有飛機都實行不對號入座，所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當飛機著陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。,其他一些為達到簡化目標的決策還有：不提供餐點，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計算機化定票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運行李，飛機標準

15、化(全部是波音737)，以及可重復(fù)使用的登機牌。另外，當其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細分市場戰(zhàn)略。他說：“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強度占領(lǐng)少數(shù)市場。,從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為124億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準時，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到

16、15分鐘就有一班(其他主要的航空公司平均要隔上1個小時)。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機每天在空中的飛行時間達11個小時，而該行業(yè)的平均飛行時間為8小時。,同時，西南航空公司每有效座位里程的成本為6．5美分，將美國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，它們的成本分別為9美分和15美分。 凱萊赫像所有的管理者一樣，制定了大量決策——有小的、有大的，這些決策的整體質(zhì)量對組織的成敗有重大影響。,第

17、三節(jié) 決策的影響因素,合理決策是管理者提高管理水平所必須行使的重要職能但是，進行合理決策經(jīng)常會受到諸多因素的影響,一、環(huán)境因素：包括環(huán)境的穩(wěn)定性、組織所面對的市場結(jié)構(gòu)類型、買賣雙方在市場中的相對地位的變化都會對決策產(chǎn)生影響。二、組織自身的因素：組織文化、組織的信息化程度以及組織過去對環(huán)境的應(yīng)變模式等都會對決策產(chǎn)生影響。,三、決策的問題性質(zhì)：問題的緊迫性與重要性都會對決策產(chǎn)生影響。四、決策主體的因素：個人對待風(fēng)險的態(tài)度、個人能

18、力、個人價值觀以及決策群體的關(guān)系融洽程度等都會影響到?jīng)Q策。,一、環(huán)境因素環(huán)境因素對組織決策的影響作用是十分明顯的，具體表現(xiàn)在各種環(huán)境條件對組織決策的制約性,（一）環(huán)境的穩(wěn)定性如果環(huán)境相對穩(wěn)定，則今天的決策基本上是昨天決策的翻版與延續(xù)；而如果環(huán)境急劇變化，則需要經(jīng)常對決策方向和內(nèi)容進行調(diào)整。,（二）市場結(jié)構(gòu)處在壟斷程度高的環(huán)境下的組織，通常將決策重點放在內(nèi)部生產(chǎn)條件的改善、規(guī)模的擴大以及成本的降低上，容易形成以生產(chǎn)為導(dǎo)向的經(jīng)營思想；

19、而處在競爭環(huán)境下的企業(yè)，需要密切關(guān)注競爭對手的動向，組織易形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想。,（三）買賣雙方在市場的地位買方市場與賣方市場,所謂賣方市場，就是指市場上賣什么東西主要是由賣方(生產(chǎn)企業(yè))來決定，也就是企業(yè)生產(chǎn)什么，市場上就賣什么，是生產(chǎn)者導(dǎo)向的市場。在賣方市場條件下企業(yè)經(jīng)營特點 ⑴企業(yè)從思想上認為顧客的需求大體上是一致的； ⑵先有產(chǎn)品，后有顧客； ⑶企業(yè)以生產(chǎn)為中心； ⑷生產(chǎn)企業(yè)在市場上占有相對有利的地位。,所謂買方

20、市場，就是指市場上賣什么東西，主要是由買方(顧客)來決定，也就是顧客需要什么，企業(yè)就生產(chǎn)什么，也就是消費者導(dǎo)向的市場或顧客導(dǎo)向的市場。在買方市場條件下企業(yè)經(jīng)營的特點如下： ⑴企業(yè)在思想上認為顧客的需求是有差異的； 個性化突出。 ⑵先有顧客，后有生產(chǎn)； ⑶企業(yè)以顧客為中心； ⑷顧客在市場上占有相對有利的地位。,買方市場與賣方市場的根本區(qū)別 在于買賣雙方在市場上的地位發(fā)生了根本的變化。 短缺經(jīng)濟——賣方市場 過剩經(jīng)濟——買方

21、市場短缺經(jīng)濟條件下都是賣方市場，生產(chǎn)企業(yè)以生產(chǎn)為中心，也就是以企業(yè)自我為中心。,二、組織自身的因素（一）組織文化 組織對決策的影響，主要是通過組織的文化來制約組織及其成員的行為及行為方式，并通過組織文化來影響人們改變態(tài)度而發(fā)生作用的。 組織的行為規(guī)則和習(xí)慣,指組織中的成員共有的價值體系。組織文化的內(nèi)容和力量對員工行為的影響絕對不可小視。如果一個辦公室的所有成員都認為上班看報紙是正確的，那么一個反對上班看報紙的員工敢不看報

22、紙嗎？如果一個辦公室的所有成員都認為上班時不應(yīng)當聊天，那么那些愛聊天的員工也不好意思再聊天了。優(yōu)秀的組織文化將自動告訴員工什么是對的，什么不對，他們應(yīng)當怎樣做。,（二）組織的信息化程度信息化程度對決策的影響主要體現(xiàn)在其對決策效率的影響下，信息化程度較高的組織擁有較先進的信息技術(shù)，可以快速獲取較高質(zhì)量的信息，同時決策者通常掌握較先進的決策手段，這些使得決策者可以快速作出高質(zhì)量的決策。,（三）組織對環(huán)境的應(yīng)變模式對于相同的環(huán)境，不同

23、的組織可能作出不同的反應(yīng)。而這種調(diào)整組織與環(huán)境關(guān)系的模式一旦形成，就會趨于穩(wěn)固，限制著決策者對行動方案的選擇。,三、決策的問題性質(zhì)（一）問題的緊迫性時間敏感性決策：知識敏感性決策：,時間敏感性決策：那些必須迅速作出的決策。戰(zhàn)爭中軍事指揮官的決策多屬于此類。這類決策對速度的要求甚于一切。例如，一個走在馬路上的人突然看到一輛疾駛的汽車向他沖來時，最需要做的就是迅速跑開，至于跑向馬路的哪一邊更近，對此時的他來說不夠重要,知識敏感

24、性決策：那些對時間要求不高、而對質(zhì)量要求較高的決策。決策時，在時間上相對寬裕，并不一定要求在某一日期以前完成。在作這類決策時，決策者通常有寬裕的時間來充分用各種信息。組織中的戰(zhàn)略決策大多屬于知識敏感型決策。,（二）問題的重要性決策對一個組織的重要性程度會影響決策的過程，一項決策所需投入的人力、物力、財力和時間越多，對組織的影響范圍越廣、影響越深遠，決策的重要性程度就越大，在決策時所花費的時間、人力、費用也就越多。重要問題可能引

25、起高層重視；重要問題可能由群體決策；重要問題可能慎重決策。,四、決策主體的因素（一）個人對待風(fēng)險的態(tài)度風(fēng)險厭惡型風(fēng)險中立型風(fēng)險愛好型,（二）個人能力個人對問題的感知方式處理信息資料的能力個人溝通、組織能力,人們的知識和經(jīng)驗不同、對相同情況的感知會得出不同的認識。例如，一個企業(yè)由于管理不善而出現(xiàn)虧損，不同的管理者由于其知識和經(jīng)驗不同，就可能產(chǎn)生不同的認識：一個市場營銷專家可能更多地認識到營銷方面問題，如產(chǎn)品的包

26、裝、廣告、促銷渠道、企業(yè)形象等方面問題；一個生產(chǎn)管理專家可能更多地認識的生產(chǎn)效率的問題，如產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)設(shè)備的選擇和布置、生產(chǎn)流程的合理性、生產(chǎn)效率等方面的問題；一個財務(wù)專家可能更多地認識到資金的籌集和使用的合理性、成本控制等方面的問題。,（三）個人價值觀個人的價值觀在認識問題、搜集信息、評價各備選方案和選擇方案的決策過程中，都具有重要的影響,在巴西，一個人可能認為，只要金額較小，賄賂海關(guān)官員在倫理上就是可接受的。因為他想的是：“海

27、關(guān)工作人員需要這筆錢，我國政府是根據(jù)他們可以撈一點外快來規(guī)定他們工資的”。其倫理標準是以對社會最佳為出發(fā)點的，因此無可厚非。在美國，人們卻認為這樣做不符合倫理，因為他們信奉的是：“只有每個人都變得誠實，制度才會更加有效”。這種倫理標準也是以對社會最佳為出發(fā)點的，因此也是值得肯定的。在前一種倫理標準下，人會作出以較小的金額賄賂海關(guān)官員的決策，以加快貨物的通關(guān)速度；而在后一種倫理標準下，人會采取其他辦法來達到同樣目的。,（四）決策群體的

28、關(guān)系融洽程度影響決策成本；影響決策通過的可能性,其他有關(guān)人員 ：決策者上級、下屬、同事、有關(guān)監(jiān)督人員、觀察人員等,過去決策 ：在大多數(shù)情況下，組織中的決策是對初始決策的完善、調(diào)整或改革 過去的決策對目前決策的影響程度取決于過去決策與現(xiàn)任決策者的關(guān)系情況,決策職能的實施 （一）強化決策意識（二）決策不是管理者的個人行為 （三）決策不是管理者的瞬間行為,總 結(jié)：,第四節(jié) 決策的方法,決策采用的不同分析方法，分為：

29、定性與定量方法、定性與定量結(jié)合,定性決策法又稱主觀決策法，是指在決策中主要依靠決策者或有關(guān)專家的智慧來進行決策的方法，這是一種“軟技術(shù)”。管理決策者運用社會科學(xué)的原理并依據(jù)個人的經(jīng)驗和判斷能力，采取一些有效的組織形式，充分發(fā)揮各自豐富的經(jīng)驗、知識和能力，從對決策對象的本質(zhì)特征的研究入手，掌握事物的內(nèi)在聯(lián)系及其運行規(guī)律，對企業(yè)的經(jīng)營管理決策目標、決策方案的擬定以及方案的選擇和實施作出判斷。,這種方法適用于受社會、經(jīng)濟、政治等非計量因素影

30、響較大、所含因素錯綜復(fù)雜、涉及社會心理因素較多以及難以用準確數(shù)量表示的綜合性問題。這種“軟技術(shù)”方法是企業(yè)決策采用的主要方法，它彌補了“硬”方法對于人的因素、社會因素等難以奏效的缺陷。,集體決策方法1.頭腦風(fēng)暴法奧斯本（A.F.Osborn）提出brainstorming原指精神病患者頭腦中短時間出現(xiàn)的思維紊亂現(xiàn)象,病人會產(chǎn)生大量的胡思亂想.奧斯本借用這個概念來比喻思維高度活躍,打破常規(guī)的思維方式而產(chǎn)生大量創(chuàng)造性設(shè)想的狀況.,頭腦

31、風(fēng)暴的特點是讓與會者敞開思想,使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性風(fēng)暴. 在專家群體決策基礎(chǔ)上盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，這是一種集體開發(fā)創(chuàng)造性思維的方法,頭腦風(fēng)暴法的基本程序:1、確定議題 2、會前準備 3、確定人選 一般以8人～12人為宜,也可略有增減(5～6人).與會者人數(shù)太少不利于交流信息,激發(fā)思維;而人數(shù)太多則不容易掌握,并且每個人發(fā)言的機會相對減少,也會影響會場氣氛 4、明確分工 5、規(guī)定紀律

32、6、掌握時間,四項原則： （1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi) （2）建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來 （3）鼓勵每個人積極思考、廣開思路，想法越新穎、奇異越好 （4）可以補充和完善已有的建議使它更有說服力,2.名義小組技術(shù)集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見嚴重分歧，則可采用名義小組技術(shù)（1）先召集一些有知識、有經(jīng)驗、有能力的人，把要解決的問

33、題和關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，小組成員互不通氣，不在一起討論、協(xié)商（2）成員思考后制定備選方案形成文字材料。陳述他們各自的方案（3）投票優(yōu)選最贊同的方案及其他方案的意見（4）決策參考,3、德爾菲法（專家決策法） 由美國蘭德公司提出——反饋匿名函詢法,要點： （1）匿名、反復(fù)、函訊 （2）選擇好專家 （3）決定專家的人數(shù)（調(diào)查次數(shù)一般為三次） （4）擬訂好意見征詢表 （5）做好意見甄別和判斷工作,匿名征求專家

34、意見—歸納、統(tǒng)計—匿名反饋—歸納、統(tǒng)計…，若干輪后，停止。,有關(guān)經(jīng)營方向的決策方法 1.經(jīng)營單位組合分析法（四象限法） a.基本思路： 企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個經(jīng)營單位的市場情況確定其活動方向及其組合。 b.兩種標準：市場增長率和相對市場占有率 ①市場增長率是指整個同類產(chǎn)品在某一市場的需求增長情況 ②相對市場占有率指本產(chǎn)品（經(jīng)營單位）市場份額與市場最大競爭對手的市場份額的比值,四種劃分 ①金牛 ②明星 ③幼童

35、④瘦狗,幼童,金牛,瘦狗,明星,,,,低,高,低,高,,業(yè)務(wù)增長率,相對競爭地位,,,,2.政策指導(dǎo)矩陣（九象限法） a.基本思路 用特制的矩陣來指導(dǎo)決策，特別是確定經(jīng)營方向。 b.兩種標準 ①市場前景：總體市場大小、市場增長率、 行業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、 政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民 收入等因素 ②相對競爭地位：市場占有率、份額成長、

36、 產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、 單位成本、供應(yīng)商關(guān)系、研發(fā)能力等因素,九種劃分 建立模型計算其市場前景和相對競爭地位的分值，然后根據(jù)市場規(guī)模和市場份額，以其所處的象限進行決策。,定量法：計算機技術(shù)、數(shù)理統(tǒng)計等量化方法“硬技術(shù)”,1、確定型方案的選擇 a.模型規(guī)劃：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最優(yōu)解。 決策步驟： ①確定影響目標的變量；

37、 ②列出目標函數(shù)方程； ③找到實現(xiàn)目標的約束條件； ④求得最優(yōu)解。,b.量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據(jù)的方法。,,2.不確定型決策方法 知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)，但每種狀態(tài)的概率未知，甚至有多少自然狀態(tài)都未知的決策問題。,,a.樂觀原則（大中取大法）：新建生產(chǎn)線,b.悲觀原則（小中取大法）：協(xié)作生產(chǎn),c.遺憾

38、原則（最小最大后悔值法）①計算每種狀態(tài)的遺憾值②確定各方案的最大遺憾值③選出最大值中的最小值選擇改進生產(chǎn)線,小中取大法采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，認為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益。采用小中取大法進行決策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，即在最差自然狀態(tài)下的收益，然后進行比較，選擇在最差自然狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案作為所要的

39、方案,大中取大法采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。采用大中取大法進行決策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最大收益，即在最好自然狀態(tài)下的收益，然后進行比較，選擇在最好自然狀態(tài)下收益最大的方案作為所要的方案。,最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用這種方法進行決策時，首先計算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值(某方案在某