管理學(xué)原理事業(yè)單位考試講義

1、第一講企業(yè)與企業(yè)管理,§1 企業(yè),一、企業(yè)的概念： 企業(yè)是由一定數(shù)量的生產(chǎn)要素所組成的，以盈利為目的，從事生產(chǎn)經(jīng)營或服務(wù)性活動的具有法人資格的經(jīng)濟組織。,二、企業(yè)組織形成的演變 隨生產(chǎn)力發(fā)展而演變 （1）家庭手工業(yè) （2）手工作坊--企業(yè)的萌芽 （3）手工工場--業(yè)主企業(yè) （4）合伙企業(yè)--獨立業(yè)主→合伙業(yè)主 （5）公司制的建立--無限責任→有限責任 （6）現(xiàn)代企業(yè)--

2、業(yè)主企業(yè)→經(jīng)理人企業(yè),三、企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu),（一）基本組成要素 目標、人、財、物、信息---形成一個轉(zhuǎn)換系統(tǒng),人、財物、信息,輸入,生產(chǎn)過程,輸出,產(chǎn)品、服務(wù),用戶,,,,,,,,,,,,,,,,外部環(huán)境,內(nèi)部信息反饋,外部信息反饋,三、企業(yè)的分類,按行業(yè)分類，按所有制分類，按規(guī)模分類，…… 按資本的組織形態(tài)可分為以下形式。 1. 有限責任公司 特點：募股封閉性，資本的不等額性，對股東數(shù)量的限制，轉(zhuǎn)讓的限制、出資

3、額的限定。 特例： 國有獨資公司 2. 股份有限公司 特點：募股公開性、股份的等額性、股東的廣泛性、股份可轉(zhuǎn)讓性，注冊資本有限度。 3. 股份合作制企業(yè) 特點：資本合作+勞動合作 勞動合作是基礎(chǔ)，職工既是勞動者又是所有者，共同占有和使用生產(chǎn)資料，民主管理。,五、現(xiàn)代企業(yè)制度,（一）內(nèi)涵： 產(chǎn)權(quán)清晰/權(quán)責明確/政企分開/管理科學(xué)（二）科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu) 公司制企業(yè)形

4、成了一套完整的現(xiàn)代企業(yè)組織制度與法人治理結(jié)構(gòu)。最明顯的特征是“三權(quán)分開，兩層委托”，即：所有者、決策者、經(jīng)營者之間通過公司的權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)，形成各自獨立、權(quán)責分明、相互制約的關(guān)系，并以法律和公司章程加以確定和實現(xiàn)。 股東大會/董事會/經(jīng)理班子/監(jiān)事會,§2 企業(yè)管理,一. 什么是管理 我們的定義：管理是各級管理人員在執(zhí)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四項基本職能的過程中，通過優(yōu)化配置和協(xié)調(diào)使

5、用組織內(nèi)的各種資源：人力、財力、物力和信息等，有效地達到組織目標的過程。 從定義中可以看出：管理包含4項職能，通過對4類資源的配置，最后達到組織目標——三層含義。,二. 管理工作中的基本職能 計劃職能/組織職能/領(lǐng)導(dǎo)職能/控制職能 四項職能互相交織在一起，形成了一個轉(zhuǎn)化過程：,投 入,人力、資金物資、信息,計 劃,組 織,領(lǐng) 導(dǎo),控 制,產(chǎn) 出,產(chǎn)品 滿意服務(wù) 目標利潤 其它,,,,,,信

6、息溝通,,,,,,,,,,,,,,,,,外部環(huán)境,,三.管理學(xué)概念： 是一門系統(tǒng)研究管理活動的普遍規(guī)律、管理基本原理和一般方法的科學(xué) 管理學(xué)的特點： （1）是一門綜合學(xué)科 （2）是一門實踐性學(xué)科 （3）是一門不精確的學(xué)科 （4）是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù) （5）是一門軟科學(xué),§3 管理者,一、定義和分類 1. 定義 從事管理工作負有領(lǐng)導(dǎo)和

7、指揮下級去完成任務(wù)職責的組織成員。 2. 分類 按所從事的 專業(yè)分：技術(shù)、財務(wù)、人事…… 按所處的層次分： 高層——代表一個組織 中層——高層與基層之間 基層——直接面向第一線的組織成員,二、管理者的作用 1. 人際關(guān)系方面 （1）代表性 （2）溝通：上、下、左、右 （3）指揮和激勵下級去完成任務(wù) 2. 信息方面 （1）發(fā)現(xiàn)信息

8、：信息來源 （2）信息的加工、處理：去偽存真，由表及里，由此及彼 （3）傳遞 暢道 （4）安全 3. 決策方面 （1）提出供決策的方案——多個 （2）配置資源，實施計劃 （3）協(xié)調(diào)各方關(guān)系,第二講 管理思想的形成和發(fā)展,管理思想是隨著生產(chǎn)力的發(fā)展而發(fā)展起來的,§3 古典管理理論,一、泰勒的科學(xué)管理（一）泰勒的生平和貢獻 1. 生平 從企業(yè)的基層做起直到管理

9、的高層 2. 貢獻 提出科學(xué)管理的四原則 科學(xué)的操作方法/認真挑選工人/與工人真誠合作/共同承擔責任（二）科學(xué)管理的內(nèi)容 1. 工作定額 科學(xué)地制訂工作定額，而不是隨心所欲。 進行時間研究和動作研究 搬運鐵塊試驗：搬運的姿勢、行走的速度、持握鐵塊的位置，57%時間用于休息。結(jié)果：每個工人的日工作量從12.5T提高到47～48T，日工資從1.15美元提高到1.85美元。,二、法約爾的一般管理

10、（過程）理論（一）法約爾生平 與泰勒同時代，但背景不同，既是企業(yè)家又是學(xué)者（二）管理職能 企業(yè)經(jīng)營的6種基本活動： 技術(shù)性活動，商業(yè)性活動，財務(wù)性活動，會計性活動，安全性活動，管理性活動 管理性活動中的職能： 計劃/組織/指揮/協(xié)調(diào)/控制（三）管理原則 分工/權(quán)力與責任/紀律/統(tǒng)一指揮/統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)/個人服從集體/合理的報酬/集權(quán)與分權(quán)/跳板原則/秩序/公平/保持人員穩(wěn)定/首創(chuàng)精神/團

11、結(jié)精神 14條原則，用好的關(guān)鍵在于根據(jù)經(jīng)驗把握好尺度,§4 管理組織理論,組織理論及其代表1. 韋伯的古典組織理論 理想組織模式的特點：明確分工，權(quán)力體系，人員的教育，職業(yè)管理人員，遵守規(guī)則和紀律，成員間的理性關(guān)系。2. 厄威克和古利克 厄威克十條的組織原則： 目標/專業(yè)化/協(xié)調(diào)/職權(quán)/職責/明確性/ 一致性/管理跨度/平衡/連續(xù)性,§5 霍桑試驗和梅奧的人群關(guān)系論,一、歐

12、文對工人疾苦的關(guān)注和孟斯特伯格的工業(yè)心理學(xué)研究二、霍桑試驗——管理思想發(fā)展過程中的一個里程碑。(行為科學(xué))三、梅奧的人群關(guān)系論 主要內(nèi)容 1. 工人是社會人而不是經(jīng)濟人。 2.生產(chǎn)效率的提高主要取決于職工的工作態(tài)度和他 與周圍人的關(guān)系。 3. 應(yīng)采取新的領(lǐng)導(dǎo)方法—協(xié)調(diào)人際關(guān)系，提高員工士氣 4. 企業(yè)中存著非正式組織。,5.決策理論學(xué)派 代表人物：西蒙 管理的關(guān)

13、鍵是決策。 決策過程的四階段：調(diào)查研究；在已定目標的基礎(chǔ)上，提出多個可行方案；對可行方案進行評價和比較；作出選擇。 程序化決策和非程序化決策。 決策中采用滿意準則，而非最優(yōu)準則。其原因為建立數(shù)量模型有難度，信息不完全，環(huán)境條件的變化使得最優(yōu)決策經(jīng)常變化而無法實施，最優(yōu)化過程中的投入有可能超過決策方案的改進。 計算機系統(tǒng)的采用,6.權(quán)變理論學(xué)派代表人物：伍德沃德 環(huán)境的復(fù)雜性和不斷變化，

14、組織和行為的復(fù)雜不可能有普遍適用的有效管理方法。 在調(diào)研基礎(chǔ)上，對組織情況分類，建立不同模式，再選用合適的管理方式。一把鑰匙開一把鎖。 建立模式時要考慮的因素。7.經(jīng)驗主義學(xué)派代表人物：戴爾、杜拉克等 從實踐出發(fā)，研究企業(yè)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，加以總結(jié)歸納，上升到理性，并指導(dǎo)實踐。,8.企業(yè)文化產(chǎn)生的背景 七十年代以來，日本經(jīng)濟的飛速發(fā)展和日本企業(yè)成功的管理,引發(fā)了人們對

15、企業(yè)文化的研究。企業(yè)文化理論簡介(四部代表性的著作)《z理論—美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》 — 分析歸納了美日企業(yè)文化的不同?！度毡酒髽I(yè)管理藝術(shù)》 — 提出了“7S理論”，并指出日本企業(yè)由于重視軟性因素而成功的道理?！镀髽I(yè)文化》 — 搜集了數(shù)萬家美國企業(yè)的資料后提出塑造強有力的文化是企業(yè)的成功之道?！蹲非笞吭健绹芾碜罴压镜慕?jīng)驗》 —通過對40多家公司的研究概括了優(yōu)秀公司成功的原因之一是重視文化建設(shè)。企業(yè)文化的功能

16、 對社會的輻射功能 對企業(yè)的：導(dǎo)向功能，凝聚功能，規(guī)范功能，激勵功能，調(diào)節(jié)功能，應(yīng)變功能,2.學(xué)習(xí)型組織(彼德·圣吉.第五項修煉.1990) 面對迅速變化的環(huán)境，企業(yè)應(yīng)如何進行自我調(diào)節(jié)和改造來與之相適應(yīng)，以求得生存與發(fā)展？彼德·圣吉提出：成為學(xué)習(xí)型組織是組織立于不敗之地的重要途徑。學(xué)習(xí)型組織(learning organization)的五項修煉 企業(yè)是一個系統(tǒng)，各組成部分

17、間互相聯(lián)系，各項活動與系統(tǒng)的組成部分間息息相關(guān)，活動之間也互相影響，這種影響和活動的結(jié)果都要經(jīng)過若干時間后才能顯現(xiàn)出來。對于身處局部的個人，要能把握住系統(tǒng)的整體、全局的變化是很困難的，但我們必須學(xué)會用系統(tǒng)的觀念來思考問題，否則就會因為以點代面而危害企業(yè)。,第一項修煉—自我超越 第二項修煉—改善心智模式 第三項修煉—建立共同愿景 第四項修煉—團體學(xué)習(xí) 第五項修煉—系統(tǒng)思考,電子商務(wù)是運用信息技術(shù)及其設(shè)施進行廣泛的

18、商務(wù)活動。大致包括三類：B to CB to BB to G,第三講 計 劃 職 能,,計劃是任何組織成功的核心，是管理者的首要職能。一個組織要有效地實現(xiàn)目標，必須做出計劃,§1 計劃職能概述,一、計劃工作的含義與特征 1. 計劃工作含義 管理者確定目標，預(yù)測未來，制定實現(xiàn)這些目標的行動方針的過程。 計劃=目標+行動方案2. 計劃工作的特征 （1）目的性——計劃職能確定目

19、標，各個層次的計劃都要有助于目標的實現(xiàn)。 （2）首位性——管理從計劃職能開始。,二、計劃工作任務(wù)與要求 計劃工作是預(yù)測未來、設(shè)定目標、判定政策、選擇方案的連續(xù)程序，以期合理利用資源、達成目標。因此，其必須回答： Why， 為什么要做?原因和目的； What，做什么?活動的內(nèi)容； Who， 誰去做?人員安排； Where，在什么地方做?空

20、間位置； When，在什么時間做?時間定位? How， 怎樣做?手段和方法。 1. 明確目標，通過對環(huán)境和自身條件的分析，提出目標。 2. 預(yù)測環(huán)境的變化，分析環(huán)境變化對組織的影響，并在計劃中作出安排，使組織能適應(yīng)環(huán)境的變化。,三、計劃的要素計劃的要素可分為：（1）宗旨——組織存在的目的或原因，（2）目標——預(yù)期結(jié)果，（3）戰(zhàn)略——為實現(xiàn)目標所確定的行動方針、資源分配的綱領(lǐng)

21、，（4）政策——指導(dǎo)或溝通決策過程的思想、行為和規(guī)定，（5）程序——為完成某一特定計劃所規(guī)定的一系列步驟，（6）規(guī)則——某種場合下采了行動的具體、明確的規(guī)定，（7）規(guī)劃——包括以上層次的綜合性計劃，（8）預(yù)算——用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一份報表。,四、計劃的分類1. 按計劃期分類 長期計劃、中期計劃和短期計劃。2. 按計劃制定者的層次分類 戰(zhàn)略計劃、策略計劃和行動計劃。3.按計劃的職能分類 生

22、產(chǎn)計劃/營銷計劃/財務(wù)計劃/人事計劃……4.按計劃的內(nèi)容分類 綜合性計劃/專業(yè)性計劃,五、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的概念 企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃,總公司,戰(zhàn)略事業(yè)單位,戰(zhàn)略事業(yè)單位,營銷,財務(wù),制造,研發(fā),人力資源,,,,,,,,,,,,公司層戰(zhàn)略,事業(yè)層戰(zhàn)略,職能層戰(zhàn)略,,,,§2 計劃工作的程序、原則和方法,一、計劃工作的程序 1.估量機會—分析環(huán)境

23、的變化和自身的條件 2.確定目標—說明基本的方針和要達到的目標 3.擬定前提條件—預(yù)測市場、核查資源 4.擬定可供選擇的方案—發(fā)掘方案 5.評估可供選擇的方案—采用各種方法：比較優(yōu)缺點、了解制約因素、比較預(yù)測結(jié)果、衡量總體效益 6.選定方案—計劃工作的關(guān)鍵步驟—綜合各種因素 7.擬定派生計劃—落實計劃的實施細節(jié) 8.編制預(yù)算—將計劃數(shù)字化—匯總、綜合平衡、制定進度 9.計劃的執(zhí)行與評價—總結(jié)經(jīng)驗,二、計劃工作的原則 1

24、.限定因素原則—充分了解影響完成既定目標的因素（木桶原理），有針對性地擬定方案 2.靈活性原則—未來的不確定性，決定了計劃要有靈活性，要留有余地 3.承諾原則—合理地確定計劃期限 4.改變航向原則—根據(jù)環(huán)境的變化，在計劃執(zhí)行過程中改變進程,,目標,,,障礙,,,§3 計劃環(huán)境預(yù)測與決策,正確預(yù)測和分析計劃環(huán)境才能保證計劃切實可行 一、預(yù)測 1. 概念 根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素運用已有的知識、經(jīng)驗和科學(xué)方

25、法對未來事件進行判斷和估算，并推測其結(jié)果。 2. 程序 （1）確定預(yù)測目標； （2）調(diào)查、收集和整理預(yù)測用資料，包括預(yù)測目標和背景； （3）建立預(yù)測模型，有三類：定性、定量和定性+定量； （4）計算、分析和評價； （5）修正預(yù)測結(jié)果。 3. 預(yù)測方法 （1）定性預(yù)測。德爾菲法。 （2）定量預(yù)測法。有時間序列外推法、因果分析法等。,◎,二、決策 1. 概念 人們確定未來行動目標，擬定評

26、價實現(xiàn)目標的各種可行方案并從中選擇一個合理方案的分析判斷過程 2. 程序 （1）發(fā)現(xiàn)問題或機會。 （2）確定決策目標：目標要具體，多個目標時應(yīng)有主次，確定實現(xiàn)目標時的約束條件。 （3）探索并擬定多個可行的實施方案。 （4）對方案進行評價、比較和選擇?？梢圆捎茫簝r值標準、滿意標準或期望值標準，在進行選擇時，可分別情況，采用經(jīng)驗判斷法或試驗法或數(shù)字分析法。 （5）決策方案的實施，實施過程中的信息反饋和控制。,三、決策

27、的類型1.戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策2.集體決策與個人決策3.初始決策與追蹤決策4.程序化決策與非程序化決策5.定性決策與定量決策6.確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策,四、 決策方法1.群體決策法： 頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾非法。2.方向性決策的方法 SWOT分析法 波士頓矩陣法3.定量決策法 確定型決策——線性規(guī)劃、盈虧平衡分析法 風(fēng)險型決策——決策樹法 非確定型決策——取決于決策者對風(fēng)險的態(tài)度

28、 小中取大法/大中取大法/最小最大后悔值法,◎,◎,?,◎,◎,SWOT分析是將外部環(huán)境分析中所得出的企業(yè)面對的機會和威脅與內(nèi)部環(huán)境分析中所得出的企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢交叉配對分析，形成應(yīng)對環(huán)境的戰(zhàn)略設(shè)想，使企業(yè)形成持久的競爭優(yōu)勢。,,,R,波士頓矩陣,相對市場占有率,高,低,市場增長率,高,低,,,,,,,,,R,決策樹法 是以圖解方式分別計算各方案在不同自然狀態(tài)下的損益值，通過綜合損益值的比較作出決策。它用于分析比較復(fù)雜的問題。

29、決策樹法的要素有四點：決策點/方案枝/自然狀態(tài)點/概率枝,1,,,,,,,決策點,方案枝,方案枝,自然狀態(tài)點,自然狀態(tài)點,概率枝,概率枝,概率枝,概率枝,條件損益值,條件損益值,條件損益值,條件損益值,R,②,③,§4 目標與目標管理,一、目標的性質(zhì)和作用 1. 目標的性質(zhì) 管理目標是其管理活動的起點，是組織內(nèi)部各項管理活動的依據(jù)；管理目標又是其管理活動的終點，是判斷組織管理合理性和有效性的標準。 德魯

30、克認為：一個成功進行管理的企業(yè)，應(yīng)在諸如市場、利潤、人力資源、物質(zhì)和金融資源、技術(shù)進步和發(fā)展、提高生產(chǎn)力、職工積極性發(fā)揮和社會責任等八方面有自己明確的目標 目標的具體的屬性有 （1）縱向性——組織里的每個層次都有相應(yīng)的目標。 （2）目標的多樣性——有多個目標。 （3）目標的網(wǎng)絡(luò)化——目標間之相關(guān)聯(lián)。 （4）目標的可考核性——定量與定性結(jié)合,企業(yè)為完成總目，要將目標層層分解落實，上下層的目標之間彼此

31、存在著目標與手段的關(guān)系--,中層人員計劃,以完成高層所定計劃,中層人員定目標，要下層實現(xiàn),下層人員計劃（手段）完成中層目標,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,手段,主要目標,目標,高層所定目標,目標,2. 目標的作用（1）為管理工作指明方向。 （2）是效核組織成員的標準。 （3）具有激勵作用。,二、目標管理(management By Objectives) 1. 由來—1954年德魯克首先提

32、出“目標管理”概念 2. 目標管理的概念及特點 概念： 最高層領(lǐng)導(dǎo)制定總目標，并層層分解落實；下屬自定工作目標和保障措施，形成目標體系；目標完成的情況作為部門或個人工作績效評定的依據(jù)。 特點： （1）參與管理的一種形式。 （2）重視人的因素，“自我控制”。 （3）放權(quán) （4）注重效果,3. 目標管理的過程 （1）建立目標體系：把總目標分解到各層次各部門，直至個人。自上而下層層展開，自下而上

33、層層保證。目標體系應(yīng)與組織機構(gòu)相一致。 （2）目標實施：建立了目標體系后，授予相應(yīng)的權(quán)力，尋找實現(xiàn)目標的途徑。下級發(fā)揮自己的才能，上級給予指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。 （3）目標成果評價：按期檢查目標完成情況，與個人的獎懲結(jié)果。從三個方面進行評價：目標的實現(xiàn)程度、目標的復(fù)雜程度和個人在實現(xiàn)過程中的努力程度 （4）對“目標管理”的管理：認真總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，得到提高，以利再戰(zhàn)。,§5 項目管理,一、項目管理的定義與特點 1.項目的定

34、義 為了創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品或者服務(wù)而進行的一種臨時性的工作。 2.項目管理的定義 項目管理是通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目標的管理方法。,第四講組織職能,在確定了組織的目標之后，為保證組織目標的順利實現(xiàn)，就要將實現(xiàn)目標所必須的工作進行科學(xué)合理的分配，使各項工作協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌，并均有合適的人選來負責完成。因此，組織職能實質(zhì)上是對管理者

35、的管理勞動的管理。管理者的任務(wù)之一就是使組織不斷發(fā)展、完善，并使之有效運行。,§1 組織概述,一、組織的含義與特征組織的含義 是一個實體：為了達到目標而結(jié)合在一起的具有正式關(guān)系的一人群。指人們正式的、有意形成的職務(wù)和職位結(jié)構(gòu)。 組織必須有目標/組織成員必須承擔某種職務(wù)/要對職務(wù)進行刻意的設(shè)計規(guī)定任務(wù)和協(xié)調(diào)關(guān)系。 是一個過程：為達到目標而創(chuàng)建組織、維持組織、變革組織并使其發(fā)揮作用的過程。 精心設(shè)計/

36、隨環(huán)境的變化而不斷地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)/協(xié)作、配合，使組織高效運行組織的特征有明確的目標/一定的成員/建立適當?shù)慕Y(jié)構(gòu),二、組織的類型按組織的形成方式分—正式組織/非正式組織按是否以盈利為目的分—營利性組織/非營利性組織按照組織形態(tài)分—實體組織/虛擬組織三、組織的功能力量匯集功能—實現(xiàn)單獨個體無法達到的目的力量放大功能—實現(xiàn)個體力量簡單加總無法達到的目標組織的交換功能—組織與個人之間通過必要的交換實現(xiàn)雙贏四、組織職能的基本內(nèi)

37、容組織設(shè)計—確定組織結(jié)構(gòu)、人員職權(quán)、職位間關(guān)系組織運作—確定崗位職責、管理跨度、信息溝通、規(guī)章制度等組織創(chuàng)新—根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、成員關(guān)系等,§2 組織設(shè)計,一、組織設(shè)計的定義 人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標而組合成有機整體,是以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作,對組織展開工作、實現(xiàn)目標所必需的各種資源進行安排，以便在適當?shù)臅r間、地點把工作所需的各方面力量有效的組合到一起的管理活動過程。二、組織設(shè)

38、計的內(nèi)容1.工作專門化優(yōu)點：可提高勞動生產(chǎn)率。缺點：工作單調(diào)，易產(chǎn)生厭倦情緒。改進：工作擴大化/工作輪轉(zhuǎn)、工作豐富化,2.部門化職能部門化按職能劃分部門優(yōu)點：專業(yè)化分工缺點：溝通不暢產(chǎn)品部門化按產(chǎn)品系列設(shè)立管理部門優(yōu)點：促進專門化經(jīng)營缺點：高層控制難區(qū)域部門化按地理因素設(shè)立管理部門優(yōu)點：充分利用當?shù)刭Y源缺點：總部控制難顧客部門化過程部門化,總經(jīng)理,生產(chǎn)部,財務(wù)部,營銷部,采購部,銷售部,,,,,,,總

39、經(jīng)理,冰箱部,空調(diào)部,彩電部,,,,,銷售經(jīng)理,華東銷售部,,,,,,華南銷售部,,華中銷售部,東北銷售部,零售部,批發(fā)部,團體部,,,,,銷售經(jīng)理,廠長,軋制部,鐓鍛部,沖壓部,車削部,打磨部,,,,,,,檢驗部,,,同樣規(guī)模的組織，由于管理跨度的不同可造成管理層級的不同，使組織呈“扁平型”或“高聳型”,3.管理跨度與管理層次 一個管理者能直接有效地指導(dǎo)、監(jiān)督和控制的下級人數(shù)或部門數(shù)，這有一定的限度，因此出現(xiàn)層級。,,,,,,

40、,,,,,,,,1,,4,8,16,64,512,256,4096,1024,,1,,64,,4096,,組織層次,影響管理跨度的因素：素質(zhì)能力工作內(nèi)容管理者級別被管理者工作相似性計劃的完善程度非管理性事務(wù)的多少工作條件工作地點的接近性信息手段的配置情況助手的配備情況工作環(huán)境,512,4.統(tǒng)一指揮 組織中任何一個下屬應(yīng)當只能接受一個上級的直接領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮會導(dǎo)致下屬無所適從。任何一個上級不能越級指揮，

41、任何一個下級不能越級請示。 實現(xiàn)統(tǒng)一指揮的關(guān)鍵是明確各級管理人員的職權(quán)。組織內(nèi)的職權(quán)包括以下三類：直線職權(quán)—協(xié)調(diào)組織的人、財、物，保證組織目標實現(xiàn)的基本權(quán)力—指揮和命令下屬的權(quán)力。從上至下形成“指揮鏈”。參謀職權(quán)—顧問性質(zhì)的職權(quán)，向直線管理者提供協(xié)助或服務(wù)。個人參謀和參謀團隊。職能職權(quán)—直線管理者為了提高工作效率，把一部分原屬于自己的指揮和命令的權(quán)力授予參謀人員或參謀部門的管理人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。

42、 在組織管理中，處理好三種職權(quán)的關(guān)系非常重要。,5.集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)——決策權(quán)集中在組織的高層。 分權(quán)——決策權(quán)分散在組織內(nèi)部的各個層次。,環(huán)境,信息輸入,解釋與建議,選擇,授權(quán),執(zhí)行,行動,,,,能做什么,,,應(yīng)做什么,,,打算做什么,,,實際做什么,,,被授權(quán)做什么,分權(quán)的益處：,對下屬的激勵/下屬可得到培訓(xùn)/高層可擺脫瑣事,但必要時仍需集權(quán),分權(quán)的途徑： 制度分權(quán)—在組織設(shè)計時進行分權(quán)。 工作中授權(quán)—工作中根據(jù)需要，將

43、本屬于自己的權(quán)力委任給某下屬。 授權(quán)是管理者的基本活動，是管理的一種藝術(shù)。,三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則和程序1.組織設(shè)計的原則 1）任務(wù)目標原則—為事架構(gòu)、因事設(shè)職、因職用人，“事事有人做” 2）分工與協(xié)作原則 3）命令統(tǒng)一原則—實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 4）管理幅度原則 ∑= n(2n-1 + n – 1) 5）責權(quán)利對等原則—既不有責無權(quán)也不有權(quán)無責 6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 7）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則

44、 8）效益原則—精干高效 9）正確對待非正式組織原則,2.組織設(shè)計的程序明確組織目標—組織設(shè)計的出發(fā)點設(shè)計原則的確定—根據(jù)組織目標和特點基本職能的分析和設(shè)計組織中應(yīng)該具備哪些基本職能各種職能之間相互聯(lián)系、制約的關(guān)系如何在各種職能中，什么是關(guān)鍵職能結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計—設(shè)計各個管理層次、部門、崗位及責權(quán)—確定組織系統(tǒng)圖目標分解—確定各部門的具體目標，形成目標體系人員的配備和培訓(xùn)—進行職務(wù)分析，確定各崗位人選管理控制—

45、保證各崗位按設(shè)計要求正常運行,§3  組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài),一、直線型結(jié)構(gòu) 組織中各職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級管理者執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能。,,廠長,車間,車間,車間,班組,班組,班組,班組,班組,,,,,,,,,,,,,其優(yōu)點：管理結(jié)構(gòu)簡單，指揮命令關(guān)系清晰，管理權(quán)力高度集中決策迅速，指揮靈活。,其缺點：只適用于規(guī)模較小的企業(yè)。,二、職能型結(jié)構(gòu) 組織中設(shè)置若干專門化的職能機構(gòu),

46、這些職能機構(gòu)在自己的職責范圍內(nèi),都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示。,,總經(jīng)理,生產(chǎn)部,財務(wù)部,營銷部,采購部,銷售部,,,,,,,其優(yōu)點：有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用，對下級的工作指導(dǎo)比較具體；,其缺點：有時可能造成各職能部門要求相互矛盾，使下屬無所適從。,三、直線職能型結(jié)構(gòu),以直線為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，從事專業(yè)管理。,,總經(jīng)理,辦公室,財務(wù)部,銷售部,采購部,一車間,二車間,三車間,工藝科,質(zhì)檢科,一班組,二班組,三班

47、組,,,,,,,,,,,,,,,,,這是最常見的一種結(jié)構(gòu)。 其優(yōu)點： 最自然的部門劃分； 專業(yè)化分工，工作效率較高； 職責單一，職責明確，有利于管理人員培養(yǎng)。 其缺點： 長期從事某種職能工作，容易產(chǎn)生部門主義； 部門間的協(xié)調(diào)量大，不易溝通,對外界的變化反應(yīng)較慢； 不利于全面的高級管理干部的培養(yǎng)。 通常適用于環(huán)境變化慢和變化小的情況。,四、事業(yè)部結(jié)構(gòu),多樣化經(jīng)營的

48、企業(yè)中，不同的經(jīng)營領(lǐng)域有著不同的特點，給管理帶來了難度。通常形成事業(yè)部結(jié)構(gòu),其優(yōu)點： 可以充分照顧各個領(lǐng)域的特點，各自開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，使多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來； 有利于加強對外部環(huán)境的適應(yīng)性； 各部門的貢獻易于考查，便于決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變； 有利于促進企業(yè)內(nèi)部的競爭； 有利于各職能部門的協(xié)調(diào)； 有利于培養(yǎng)高層管理人才。 其缺點： 要求有較多的

49、具有全面能力的管理人員； 各部門職能機構(gòu)重迭，導(dǎo)致費用增加； 可能造成本位主義傾向，影響統(tǒng)一指揮。,五、區(qū)域組織結(jié)構(gòu),跨地區(qū)跨國經(jīng)營的企業(yè)，由于區(qū)域的特點不同，按地區(qū)設(shè)立管理部門，能更好組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。,其優(yōu)點： 分權(quán)給各地區(qū)管理者，可調(diào)動其積極性； 可根據(jù)各地區(qū)市場情況組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，啟用當?shù)厝藛T； 在當?shù)亟M織生產(chǎn)，可以減少時間，降低成本； 可以增加當?shù)氐木蜆I(yè)機會，得到當?shù)卣С郑?/p>

50、 可以培養(yǎng)全面管理人才。其缺點： 需要較多全面管理人才； 造成機構(gòu)重復(fù)，增加管理費用； 給總部的控制造成困難。,在連續(xù)生產(chǎn)的大型企業(yè)，常按生產(chǎn)過程形成“模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)”。模仿事業(yè)部結(jié)構(gòu)形式將生產(chǎn)過程進行分解，形成獨立的管理部門，使企業(yè)協(xié)調(diào)運行。,其優(yōu)點： 分權(quán)給各生產(chǎn)階段的管理人員，解決了企業(yè)過大，不易管理的問題。其缺點： 各部門管理者不易了解全貌，溝通與協(xié)調(diào)較困難； 某生產(chǎn)階段一旦出現(xiàn)障礙，

51、可能危及全局。,七、矩陣型結(jié)構(gòu) 在從事工程項目和研發(fā)項目的企業(yè)中，可能會同時進行多個項目，在這種情況下，按照傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都不能圓滿解決問題。人們經(jīng)過長期管理實踐，形成了按項目進行管理的組織結(jié)構(gòu)形式—矩陣組織。 其實質(zhì)就是在同一組織中把按職能劃分部門和按產(chǎn)品劃分部門結(jié)合起來。在矩陣組織中，除了設(shè)有負責職能工作的職能經(jīng)理外，還同時設(shè)有負責各產(chǎn)品（或項目）的項目經(jīng)理，形成了一個項目系統(tǒng)。在系統(tǒng)中由項目經(jīng)理來負責

52、整個項目的工作，“項目組”成員來自各職能部門一同完成項目，項目結(jié)束后，成員各回原部門。其特征是打破了傳統(tǒng)式組織的“一個員工只向一個上司負責”的管理原則，每個員工同時隸屬兩個性質(zhì)有別的部門。這種組織適合于環(huán)境多變、工作內(nèi)容多變、競爭激烈的情況。,其優(yōu)點： 有效地使用人力資源，有利于發(fā)揮技術(shù)人員的作用； 項目組成員來自各個職能部門，有利于溝通與交流； 集中各方優(yōu)勢解決一個項目，增強了對外的適應(yīng)性； 職能人員直接參與項目決策

53、，可激發(fā)工作熱情。,總經(jīng)理,生產(chǎn),銷售,財務(wù),開發(fā),A項目經(jīng)理,B項目經(jīng)理,C項目經(jīng)理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,其缺點： 項目經(jīng)理責權(quán)不平衡，責任大于權(quán)力； 項目經(jīng)理與職能經(jīng)理容易產(chǎn)生矛盾； 容易造成雙重領(lǐng)導(dǎo)。,八、團隊型結(jié)構(gòu) 整個組織由執(zhí)行組織的各項任務(wù)的工作小組或團隊組成。在這種組織中，已不存在從高層到基層間的管理職權(quán)鏈，團隊成員可以自由地以他們認為最合適的方式來

54、安排工作，團隊對其所負責的所有工作活動及結(jié)果負全責。其優(yōu)點：打破了部門間的障礙，可使組織迅速適應(yīng)客戶需求和市場變化。其缺點：可能引起過度分散，團隊成員認識不到全局，做出不利于公司整體的決策。,,公司,團隊1,團隊2,團隊3,團隊4,,,,,,,2.立體多維型組織結(jié)構(gòu) 它是直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制與地區(qū)、時間結(jié)合為一體的復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)，是系統(tǒng)理論在組織管理上的具體應(yīng)用，又稱多維組織。,,,,,,,,,,,,,,,,,,

55、,,,,,,,,,,,,,,,,市場研究,生產(chǎn),銷售,技術(shù)研究,財務(wù),,專業(yè)成本中心,事業(yè)部一,事業(yè)部二,事業(yè)部三,事業(yè)部四,事業(yè)部五,,產(chǎn)品利潤中心,澳洲,非洲,美國,歐洲,亞洲,,,地,區(qū),利,潤,中,心,按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部,按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu),按地區(qū)劃分的管理機構(gòu),這種結(jié)構(gòu)可使三方面的管理協(xié)調(diào)起來，有助于互通信息、集思廣益、共同決策,這種結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品開發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營的跨國(地區(qū))公司。,,,,,,§4 人力

56、資源,一、人力資源概述人力資源管理的概念 從管人到開發(fā)人力資源是一種思想觀念的轉(zhuǎn)變。 概念: 是指企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動，主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。 人力資源管理越來越成為企業(yè)高層管理者的基本職能之一。,人力資源的特征主體性和能動性—人力資源在經(jīng)濟活動中起主導(dǎo)

57、作用，創(chuàng)造作用。資本性—由企業(yè)投資，為企業(yè)帶來收益，雖有磨損但會增值—在使用過程中不斷自我補償、更新、發(fā)展和豐富化。社會性—人的作用發(fā)揮需要人與人之間的合作，需要激勵。再生性—人口的再生產(chǎn)和勞動力的再生產(chǎn),人力資源規(guī)劃要進行系統(tǒng)分析,企業(yè)計劃,組織計劃,所需管理人員的數(shù)量與類型,管理人員的 儲備力量,對現(xiàn)在和將來管理人員的分析,外部資源,內(nèi)部資源,招聘選拔安置提升調(diào)離,績效考評?培訓(xùn)培養(yǎng),領(lǐng)導(dǎo)和控

58、制,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,外部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境、人事環(huán)境、報酬制度,進行職務(wù)分析 職務(wù)分析是企業(yè)中一切人事工作的基礎(chǔ)。 各項工作都要根據(jù)職務(wù)分析所提供的信息：各崗位上需要的員工如何獲??？怎樣將他們整合到組織中去？各崗位上的員工必須做什么？ 怎樣去做？需要什么背景、 知識、觀念、才能？ 并對該職務(wù)的職責、 職權(quán)、與其他職務(wù) 的關(guān)系等加以說明。分析的

59、方法 觀察法、問卷法、 談話法和日記法。,獲取,整合,保持激勵,控制調(diào)整,開發(fā),職務(wù)分析,,,,,,,,,,,,,,,,二、人員選聘,選聘管理者的系統(tǒng)方法,企業(yè)戰(zhàn)略、計劃,職務(wù)分析和工作設(shè)計,個人的特點、能力,招聘選拔安置提升,外部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境,上崗教育,管理業(yè)績,企業(yè)業(yè)績,績效考評和報酬,發(fā)展,提升降職安置退休,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,R,管理者的才能和特點管理者所需的才能：技術(shù)性

60、才能/人際性才能/決策性才能 高層 17.9 42.7 39.4 中層 34.8 42.4 22.8 低層 50.3 37.7

61、 12.0,,,,,,,,,,管理者的個人特點,有管理的愿望/有溝通的才能,正直和直率/過去的管理業(yè)績,人員選聘（1）外部招聘優(yōu)點：具有外來優(yōu)勢，無歷史包袱；有利于緩和內(nèi)部競爭者的緊張關(guān)系；給組織帶來新的思想和新的工作方法。 缺點：不能馬上進入角色；對其能力未能深入考察，很難正確反映實際能力；打擊了內(nèi)部人員的士氣。 （2）內(nèi)部提升優(yōu)點：利于鼓舞士氣；利于吸引外部人才；對被提升者的了解較深入；能馬

62、上進入角色；費用成本低；為員工提供了重新選擇工作的機會。缺點：選擇范圍窄，可能影響招聘質(zhì)量；引起同事的不滿；近親繁殖；可能出現(xiàn)“彼德現(xiàn)象”。 （3）公開競爭 是一種有效、可靠、合理的方法,選聘過程、方法和手段 初步面試→審查申報表→各種測驗→錄取面試→體檢 “人才評價中心”----除進行測試和正常面試外還進行各種情景模擬測試，如：公文處理模擬、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、企業(yè)決策模擬、角色扮演、即席演講、案例分析

63、、訪談等。 對錄用者上崗教育,三、績效考評和獎酬,績效考評是人事管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它決定管理者是否提升、管理工作的發(fā)展以及管理者的獎酬等，是確保管理者有效管理的唯一途徑。其具有監(jiān)控功能績效考評內(nèi)容 一是員工的工作積極性，即衡量工作中的貢獻大小。但要注意與部門的貢獻區(qū)分開，另外要注意環(huán)境的影響。 二是員工在工作中表現(xiàn)出來的能力。包括制定目標的能力、設(shè)計方案的能力和完成方案的能力。,績效考評的方法（1）傳統(tǒng)績效考評方

64、法 客觀型考評法—考察生產(chǎn)性指標和個人性指標 主觀型考評法 相對性考評法—與別人對照評出順序或等級 絕對性考評法—直接根據(jù)被考評者的各種特征行為和表現(xiàn)來進行評定具體的考評方法：評語法關(guān)鍵事件法量表法行為錨定評分法分級法,（2）新型績效考評方法目標管理法 優(yōu)點：目標明確、高度民主性、培養(yǎng)功能 注意：目標確定得是否恰當360度反饋 即一個人要受到和他接觸的大多數(shù)人的評估——全

65、方位地展示一個人的工作績效績效考評的實施過程（1）確定考評內(nèi)容；（2）選擇考評者，并對其進行培訓(xùn)；（3）分析考評結(jié)果，辨識誤差；（4）向被考評者反饋考評結(jié)果，并聽取他們的意見；（5）績效考評的管理與完善,四、薪酬管理 薪酬管理是人力資源管理中最使人關(guān)切和重視的活動。其實質(zhì)就是企業(yè)對它的員工給企業(yè)作出的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報或答謝。薪酬的功能：起到吸引、保

66、留和激勵的作用。薪酬管理的基本原則：內(nèi)部一致性外部競爭性員工貢獻性實施有效性經(jīng)濟有效性薪酬的方式：直接薪酬：工資、獎金、津貼、股權(quán)間接薪酬：社會保障、企業(yè)福利、延期支付(員工儲蓄計劃、持股計劃、年金等),五、人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展,人力資源開發(fā)的重要性 進入信息社會，知識更新和技術(shù)進步不斷加快，人力資源已成為組織中最重要、最寶貴的資源，企業(yè)的成敗取決于人力資源的質(zhì)量，因而人力資源的開發(fā)與培訓(xùn)也越來越被優(yōu)秀企業(yè)所重視

67、。 惠普公司總結(jié)了人力資源開發(fā)的重要性： (1)開發(fā)和盡量充分利用現(xiàn)有人力資源的潛能； (2)是現(xiàn)代企業(yè)對社會應(yīng)盡的一種不可推卸的義務(wù)； (3)是在外界人才市場上有力競爭的手段； (4)是使員工感受到本企業(yè)是對個人重要需求得到滿足的關(guān)懷和照顧，對他們價值的尊重和信任，從而培養(yǎng)出他們對企業(yè)歸屬感和責任心的過程。,管理者發(fā)展的過程和訓(xùn)練,實際工作表現(xiàn),要求的工作表現(xiàn),差距：通過觀察工作表現(xiàn)確定培訓(xùn)要求,目前工作,目前能

68、力,要求的能力,差距：通過觀察潛能來確定培訓(xùn)要求,下一任工作,由于技術(shù)和方法的改變要求具有的新的能力,將來,個人的培訓(xùn)要求,企業(yè)培訓(xùn)計劃,在職培訓(xùn),企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外的培訓(xùn),組織發(fā)展,高層管理部門認為需要增加的培訓(xùn)要求,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,評估,,,,,,,,R,管理者培訓(xùn)和發(fā)展的方法 1.在職培訓(xùn)—在干中學(xué)，崗位培訓(xùn) 有計劃的進行/輪換工作崗位/設(shè)立“助理”職位/ 臨時性晉升/參與委員會的工作/領(lǐng)導(dǎo)的輔導(dǎo)