51cto下載-系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理基礎(chǔ)

1、系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理基礎(chǔ),信息產(chǎn)業(yè)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)講義,教授大綱,一、項(xiàng)目管理概述二、項(xiàng)目管理基礎(chǔ)三、項(xiàng)目過程管理四、項(xiàng)目整體管理五、項(xiàng)目范圍管理六、項(xiàng)目時(shí)間管理七、項(xiàng)目成本管理八、項(xiàng)目質(zhì)量管理九、項(xiàng)目人力資源管理十、項(xiàng)目溝通管理十一、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理十二、項(xiàng)目采購管理,一、項(xiàng)目管理概述,為什么有那么多的豆腐渣工程？1.獻(xiàn)禮工程（進(jìn)度）2.層層轉(zhuǎn)包（采購）3.偷工減料（成本）為什么銀行的貸款收不回來？1

2、.風(fēng)險(xiǎn)管理 2.9-11世貿(mào)大廈，摩根斯坦利（異地災(zāi)難備份）為什么那么多的信息化項(xiàng)目都失敗了？1.骨干跳槽 調(diào)動(dòng)人力資源 2.需求張冠李戴（溝通） 3.需求經(jīng)常變動(dòng)（范圍）,美國IT項(xiàng)目管理狀況,standish 關(guān)于信息技術(shù)項(xiàng)目的研究報(bào)告： 成功 失敗 超出預(yù)算或期限 1995年 16.2% 31% 52.8%1998年

3、 26% 28% 46%一、設(shè)備網(wǎng)絡(luò)整體層二、軟件集成層三、數(shù)據(jù)應(yīng)用層,項(xiàng)目的含義,項(xiàng)目是指在一定的資源約束下，為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一次性努力。一次性？一次性不意味著項(xiàng)目歷時(shí)短。項(xiàng)目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)通常不是一次性的。市場(chǎng)機(jī)會(huì)稍縱即逝——一次性。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)性。獨(dú)特性？類似性：模板、中間件等漸進(jìn)明細(xì) 軟件開發(fā)項(xiàng)目：需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn),如何看待項(xiàng)目管理？,所

4、謂項(xiàng)目管理是指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)技能、工具和技術(shù)，以滿足（甚至超過）項(xiàng)目厲害關(guān)系者對(duì)項(xiàng)目的需求和期望的過程。看作是一套完整的技能和手段的合集1.范圍、時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量2、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購、綜合,項(xiàng)目管理符合現(xiàn)代管理的思想,金字塔向扁平化轉(zhuǎn)變職能管理向項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)型1.人事、財(cái)務(wù)、行政等基本職能保留2.其它職能部門按項(xiàng)目運(yùn)作3.縱向管理變成橫向管理的價(jià)值鏈管理 ，全球辦事代理制21世紀(jì)管理的特點(diǎn)：職能管理綜合化

5、1.財(cái)務(wù)與成本管理2.人力資源管理3.質(zhì)量管理等,國際項(xiàng)目管理知識(shí)體系,美國PMI——項(xiàng)目管理的知識(shí)體系1.PMBOK2.Project Management Body of Knowledge3.九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域國際IPMA——項(xiàng)目管理能力基礎(chǔ)1.ICB（IPMA Competence Baseline）2.42 個(gè)知識(shí)和實(shí)踐元素，其中核心元素28個(gè)，增加元素14個(gè)。1965年，國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)IPMA成立（30多個(gè)多

6、個(gè)成員）。我國在1991年6月成立了“項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)研究委員會(huì)”，并成為IPMA之團(tuán)體會(huì)員。其前身是華羅庚教授親自創(chuàng)建的“統(tǒng)籌法——優(yōu)選法學(xué)會(huì)”（簡稱“雙法”學(xué)會(huì)）。IPMP（International Project Management Professional），分A、B、C、D四級(jí)1969年，美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）成立。全球最大的項(xiàng)目管理組織——近年來在我國的推廣力度很強(qiáng)。目前，國內(nèi)有若干分支機(jī)構(gòu)?！狿MP（Pro

7、ject Management Professional）,2004版和2000版的主要區(qū)別,強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目整體管理強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目組織資產(chǎn)庫（知識(shí)庫）強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目方法論（制度、流程、模板）強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目范圍（做什么，不做什么）強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)（激勵(lì)、授權(quán)）強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理（機(jī)會(huì)、損失）,項(xiàng)目管理的發(fā)展,傳統(tǒng)項(xiàng)目管理1.大致從上個(gè)世紀(jì)40年代到70年代末2.三控兩管一協(xié)調(diào) 三控：進(jìn)度、成本、質(zhì)量兩管：合同管理、信息管理 一協(xié)調(diào)：甲

8、方、乙方、丙方的協(xié)調(diào)現(xiàn)代項(xiàng)目管理。1.從20世紀(jì)80年代初到現(xiàn)在。2.更加重視人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和整體管理。3.美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)1987年出版《項(xiàng)目管理知識(shí)體系里程碑》（PMBOK）為現(xiàn)代項(xiàng)目管理形成的里程碑。,項(xiàng)目管理的表象,模型可視化,項(xiàng)目管理的精髓,系統(tǒng)1.九大知識(shí)點(diǎn)的綜合2.人與工具的綜合3.理論調(diào)動(dòng)體驗(yàn)，實(shí)踐升華理論受控1.控制比不控制好2.早控制比不控制好3.多控制比少控制好,實(shí)用項(xiàng)目管理的解決方案

9、,項(xiàng)目管理觀念 ：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)觀念，協(xié)調(diào)觀念，組合觀念項(xiàng)目管理表格：會(huì)議紀(jì)要表，需求變更申請(qǐng)書等項(xiàng)目管理制度：進(jìn)度管理制度，成本分包，知識(shí)共享，溝通風(fēng)險(xiǎn)，質(zhì)量，變更、項(xiàng)目終止等項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)：可以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程異地管理項(xiàng)目管理知識(shí)與工具：知識(shí)如PMBOK，工具如MS，Project,二、項(xiàng)目管理基礎(chǔ),,不斷地問：效果和效率,效果=做正確的事效率=正確的做事,項(xiàng)目管理要素之間的關(guān)系,費(fèi)用與進(jìn)度與目標(biāo)、任務(wù)、質(zhì)量的三維圖,項(xiàng)目管理的七要素

10、,客戶的滿意目的（客戶的滿意度）范圍團(tuán)隊(duì)質(zhì)量成本時(shí)間,系統(tǒng)集成項(xiàng)目成功的不同層次,第一層：范圍（功能）第二層：范圍、成本第三層：范圍、成本、質(zhì)量第四層：范圍、成本、質(zhì)量、進(jìn)度第五層：范圍、成本、質(zhì)量、進(jìn)度、團(tuán)隊(duì)滿意第六層：范圍、成本、質(zhì)量、進(jìn)度、團(tuán)隊(duì)滿意、客戶滿意,社會(huì)經(jīng)濟(jì)的影響,四率：匯率、利率、稅率、通貨膨脹率國際化 ：時(shí)差，日歷，文化影響，每周法定工作的小時(shí)數(shù)社會(huì)——經(jīng)濟(jì)——環(huán)境影響的持續(xù)性項(xiàng)目的日常管

11、理只是項(xiàng)目成功的必要條件，非充分條件。,系統(tǒng)集成項(xiàng)目的特點(diǎn)1/2,系統(tǒng)集成/企業(yè)應(yīng)用集成工程的隱蔽性。一般工程項(xiàng)目大多是有形的沙石泥料等堆砌，實(shí)體性很強(qiáng)；而SI項(xiàng)目則是人的智力和體力勞動(dòng)的凝結(jié)，工作成果的形象性差，特別是軟件開發(fā)。對(duì)于工程的“量”和“質(zhì)”的考核，難度較大。與用戶結(jié)合的緊密性。用戶的參與度直接關(guān)系到用戶最終對(duì)項(xiàng)目的滿意度。用戶的滿意度是項(xiàng)目質(zhì)量的重要衡量尺度。,系統(tǒng)集成項(xiàng)目的特點(diǎn)2/2,用戶參與： 被動(dòng)，行為上的參與；

12、主動(dòng)，心里上的參與。需求的模糊性。用戶的需求往往并不是很明確的，或不是直接的。這就需要項(xiàng)目的建設(shè)者不斷的去挖掘用戶的需求，最終滿足用戶需求。范圍的遷移性。由于需求的模糊性，造成了項(xiàng)目范圍具有一定的收縮性。有些建設(shè)內(nèi)容在建設(shè)合同中難以明確界定。技術(shù)更新的快速性。設(shè)計(jì)一定要具有前瞻性，無論硬件系統(tǒng)還是軟件系統(tǒng)都應(yīng)留有升級(jí)換代的余地，使項(xiàng)目可以不斷升級(jí)。,過程階段和生命期,項(xiàng)目先后銜接的各個(gè)階段的全體一般稱為項(xiàng)目生命期（產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程）

13、不同的項(xiàng)目類型可以具體化為不同的階段子項(xiàng)目也可以具有不同的項(xiàng)目生命期項(xiàng)目管理過程一般歸納為五個(gè)過程組：啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾。,項(xiàng)目過程,項(xiàng)目由多個(gè)過程構(gòu)成。過程是“產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為”。項(xiàng)目過程由人執(zhí)行通常屬于下列兩類主要過程的一種：項(xiàng)目管理過程，它關(guān)心描述和組織項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)過程，它關(guān)心具體描述和創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品。項(xiàng)目管理過程和產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程在項(xiàng)目整個(gè)過程中重疊并相互作用。例如，項(xiàng)目范圍的定義可能缺少對(duì)如何生

14、產(chǎn)產(chǎn)品的基本理解。,某一階段中的過程,啟動(dòng)過程計(jì)劃編制過程控制過程實(shí)施過程收尾過程,各階段的交互作用,,項(xiàng)目的過程與階段,五個(gè)過程： 啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾生命期： 1.項(xiàng)目管理過程：四個(gè)階段 啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行與控制，收尾2.生命期專用，項(xiàng)目類型,項(xiàng)目的一到十,一個(gè)項(xiàng)目兩類過程（產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程，項(xiàng)目管理過程）三個(gè)控制（進(jìn)度、成本、質(zhì)量）四個(gè)階段（啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行與控制、收尾）五個(gè)過程（啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收

15、尾）六個(gè)層次成功（范圍，成本，質(zhì)量、進(jìn)度、團(tuán)隊(duì)滿意、客戶滿意）七點(diǎn)運(yùn)行法則八九個(gè)知識(shí)點(diǎn)（范圍、成本、質(zhì)量、進(jìn)度、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購、整體十大風(fēng)險(xiǎn)追蹤,項(xiàng)目過程管理,,項(xiàng)目通用生命周期：C-D-E-F四階段,概念階段 啟動(dòng)/立項(xiàng)階段開發(fā)階段 計(jì)劃階段實(shí)施階段 執(zhí)行監(jiān)控階段結(jié)束階段 收尾/驗(yàn)收階段,啟動(dòng)階段,明確項(xiàng)目的環(huán)境和約束明確項(xiàng)目的目標(biāo)與范圍界定對(duì)候選項(xiàng)目進(jìn)行可行分析性選定項(xiàng)目,項(xiàng)目選擇的方法,頭腦風(fēng)暴法與

16、德爾菲方法1.方式：前者面對(duì)面，后者背對(duì)背2.結(jié)果：前者發(fā)散，后者結(jié)果收斂3.場(chǎng)合：前者會(huì)議評(píng)審，后者同行通信評(píng)議要素加權(quán)分析法1.定性與定量的結(jié)合2.凈現(xiàn)值3.內(nèi)部收益率4.投資回收期決策樹法,頭腦風(fēng)暴法,頭腦風(fēng)暴法：通過創(chuàng)造一個(gè)無批評(píng)的自由的會(huì)議環(huán)境，使與會(huì)者暢所欲言、充分交流、互相啟迪、產(chǎn)生出大量創(chuàng)造性意見頭腦風(fēng)暴的作用1.打破定勢(shì)思維，鼓勵(lì)開放性的思考2.發(fā)揮集體智慧，在他人的看法上建立自己的意見3.打

17、破交流的障礙，形成團(tuán)隊(duì)精神4.防止少數(shù)人控制會(huì)議5.激發(fā)沖突，暴露風(fēng)險(xiǎn),項(xiàng)目的可行性分析,技術(shù)的可行性成本的可行性規(guī)章制度的可行性 大多數(shù)項(xiàng)目必須遵守各種相關(guān)規(guī)章制度，如土地使用和規(guī)劃法規(guī)、環(huán)境、衛(wèi)生、安全標(biāo)準(zhǔn)、人力資源規(guī)定、營業(yè)許可、著作權(quán)等方面的規(guī)章制度。進(jìn)度安排的可行性1.所設(shè)定的項(xiàng)目進(jìn)度是否合理可行2.是否存在關(guān)鍵的時(shí)間指標(biāo)運(yùn)營的可行性 考慮項(xiàng)目的實(shí)施是否會(huì)給公司帶來負(fù)面的影響。。,系統(tǒng)集成商的選擇,一、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)

18、 ：資質(zhì)、技術(shù)實(shí)力、用戶數(shù)及相關(guān)證明材料二、財(cái)務(wù)狀況：近3年?duì)I業(yè)額、現(xiàn)流金、支出狀況三、項(xiàng)目管理能力：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的重視程度，項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃，項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃，項(xiàng)目管理方法論四、技術(shù)方案 ：對(duì)需求的理解， 具體的實(shí)施壓力，與合作伙伴的關(guān)系，維護(hù)與升級(jí)的安排五、報(bào)價(jià)： 報(bào)價(jià)的依據(jù)、價(jià)款的總額、付款方式、價(jià)格折扣、售后服務(wù)的安排,項(xiàng)目立項(xiàng)結(jié)束的標(biāo)志,項(xiàng)目章程的編制1.項(xiàng)目章程是正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的文件，它主要包括對(duì)項(xiàng)目

19、所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)特征、以及所要滿足商業(yè)需求的簡單描述。當(dāng)項(xiàng)目在合同情況下執(zhí)行時(shí)，項(xiàng)目章程往往被所簽訂的合同所省約。2.項(xiàng)目章程里應(yīng)該任命項(xiàng)目經(jīng)理，并界定其與職能部門經(jīng)理之間的關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理的任命： 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)盡可能早地被任命，如在可行性論證階段。,計(jì)劃階段,將項(xiàng)目分解為一系列的活動(dòng)，指定范圍管理計(jì)劃明確主要活動(dòng)之間的相關(guān)性，據(jù)此排出網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)各個(gè)活動(dòng)花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用進(jìn)行估算，據(jù)此指定進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用計(jì)劃制定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人力資源和

20、溝通計(jì)劃制定項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃制定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃制定項(xiàng)目的采購管理計(jì)劃將上述八個(gè)計(jì)劃整合為項(xiàng)目的整體計(jì)劃,執(zhí)行與監(jiān)控階段,組織、實(shí)施項(xiàng)目跟蹤、記錄項(xiàng)目中執(zhí)行的進(jìn)度、成本以及范圍變更等信息將收集到的信息與項(xiàng)目開初原定計(jì)劃進(jìn)行比較對(duì)項(xiàng)目的偏差和變更進(jìn)行控制,變更控制系統(tǒng),每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報(bào)告，相同的管理方法，相同的授權(quán)過程。變更系統(tǒng)控制系統(tǒng)包括： 變更的制度、變更的流程、變更的表格、變更的會(huì)議

21、變更控制委員會(huì)無論變更的大小，都應(yīng)填寫書面的變更申請(qǐng)書,變更的流程,變更的提出 ：填寫變更申請(qǐng)書變更的分析：填寫最終對(duì)進(jìn)度、成本的影響，分析變更的性質(zhì)變更的確認(rèn)和審批變更的實(shí)施變更實(shí)施效果的后評(píng),收尾階段,對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行計(jì)量并評(píng)價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)將項(xiàng)目結(jié)果移交給用戶項(xiàng)目人員安置,項(xiàng)目的移交與總結(jié),項(xiàng)目的移交的效率和態(tài)度會(huì)影響客戶對(duì)最終產(chǎn)品的態(tài)度，移交過程組織良好，順利友好的完成移交將消除客戶可能對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生的許多顧慮。

22、項(xiàng)目的總結(jié)報(bào)告與客戶的移交報(bào)告不同，是作為公司內(nèi)部審核項(xiàng)目的執(zhí)行是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的依據(jù)。另外，它還為日后項(xiàng)目的計(jì)劃和執(zhí)行提供歷史資料和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。,項(xiàng)目生命期的特點(diǎn),費(fèi)用和人力投入開始比較低，然后逐漸升高，在項(xiàng)目的實(shí)施、控制階段，達(dá)到最高峰。此后逐漸下降，直到項(xiàng)目的終止。項(xiàng)目的開始時(shí)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性最高，隨著任務(wù)一項(xiàng)項(xiàng)的完成，不確定因素逐漸減少，項(xiàng)目成功完成的概率將會(huì)逐漸增加。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，項(xiàng)目變更和改正錯(cuò)誤所需要的花費(fèi)將隨著項(xiàng)目生

23、命期的推進(jìn)而激增。,項(xiàng)目生命期示意圖,啟動(dòng)階段中間階段收尾階段,項(xiàng)目里程碑,項(xiàng)目里程碑： 設(shè)立在項(xiàng)目某一階段的目標(biāo)，用來表明項(xiàng)目所取得的進(jìn)展，里程碑不是任務(wù)目標(biāo)管理、過程管理、項(xiàng)目管理（里程碑）,生命期模板的類型,滿意度曲線模板完成百分比模板人力成本投入曲線模板螺旋模型模板瀑布模型模板等等,模板的作用,沖突的可視化沖突的提取化與客戶的溝通與新來者的溝通項(xiàng)目的可視化知識(shí)的沉淀和轉(zhuǎn)移,項(xiàng)目的整體管理,,項(xiàng)目整體管理

24、的主要內(nèi)容,項(xiàng)目工期與成本的平衡項(xiàng)目工期與質(zhì)量的平衡項(xiàng)目成本與質(zhì)量的平衡項(xiàng)目進(jìn)度、成本與資源的平衡項(xiàng)目工作與項(xiàng)目目標(biāo)的集成： 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與項(xiàng)目目標(biāo)一致項(xiàng)目工作與組織日常運(yùn)營工作的集成,項(xiàng)目計(jì)劃的編制,編制計(jì)劃的結(jié)果決不是惟一的項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)綜合的概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而從事的活動(dòng)均勻在計(jì)劃之列。計(jì)劃編制過程的結(jié)束以計(jì)劃的確認(rèn)為標(biāo)志。這一確認(rèn)包含三層含義：1.公司管理層和相關(guān)職能部門對(duì)計(jì)劃的確認(rèn)，它為項(xiàng)目的執(zhí)行提供物質(zhì)基礎(chǔ)和

25、行政保障；2.客戶和用戶對(duì)計(jì)劃的確認(rèn)，它對(duì)界定雙方責(zé)任、明確項(xiàng)目目標(biāo)、增強(qiáng)項(xiàng)目的透明性、提高客戶的滿意度都是至關(guān)重要的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的確認(rèn)。,指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行,,監(jiān)控項(xiàng)目工作,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,例會(huì)的四個(gè)層次,工作包層次 工作包成員例會(huì)，一般每天一次，對(duì)當(dāng)天情況總結(jié)，對(duì)第二天工作進(jìn)行安排。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)層次 ：項(xiàng)目經(jīng)理，工作包負(fù)責(zé)人，根據(jù)需要可以是項(xiàng)目全體成員，一般每周一次，工作包之間資源、進(jìn)度的協(xié)調(diào)。公司層次 ：項(xiàng)目經(jīng)理，

26、主要項(xiàng)目的公司副總，相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理，相關(guān)職能部門經(jīng)理，一般每月一次，多項(xiàng)目之間資源、進(jìn)度的協(xié)調(diào)?？蛻魧哟危?項(xiàng)目經(jīng)理，主要項(xiàng)目的公司副總，客戶，項(xiàng)目的其它重要干系人，一般每月或每季一次，客戶意見收集。,整體變更控制,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,文檔與過程控制,“靜態(tài)文檔“是行為依據(jù)，是說明、定義性文件。 如：需求報(bào)告、設(shè)計(jì)報(bào)告、規(guī)范、流程控制文檔、備忘錄、會(huì)議記錄、計(jì)劃等?！眲?dòng)態(tài)文檔“是過程的記錄，可跟蹤和回溯。如：程序錯(cuò)誤跟蹤表

27、、變更申請(qǐng)書等過程控制一般需要三個(gè)文件：1.一個(gè)動(dòng)態(tài)文檔，在整個(gè)流程中被傳遞，相關(guān)人員留痕跡，用來記錄活動(dòng)的過程：團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé) 2.一個(gè)靜態(tài)文檔，用來規(guī)定上述動(dòng)態(tài)文檔傳遞的流向和記錄的規(guī)范：3.一個(gè)狀態(tài)表（一般是電子文檔），用來記錄和統(tǒng)計(jì)動(dòng)態(tài)文檔的當(dāng)前狀態(tài)。4.項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)監(jiān)控 ，靜態(tài)文檔，狀態(tài)表,項(xiàng)目收尾,收入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn),工期緊張的項(xiàng)目經(jīng)理盡量少采用陌生方法規(guī)范過程的前提是避免讓項(xiàng)目成員付出額外的勞動(dòng)

28、。比如界面的風(fēng)格應(yīng)在項(xiàng)目開始初規(guī)定而不是過程中重來。最佳實(shí)踐與某種標(biāo)準(zhǔn)。,項(xiàng)目的范圍管理,范圍規(guī)劃,需求調(diào)研和分類管理,需求調(diào)研的方法 需求分類管理1.必須做2.應(yīng)該做3.可以做,范圍定義,價(jià)值工程,制作工作分解結(jié)構(gòu),,什么是WBS,工作分解結(jié)構(gòu)是歸納和定義整個(gè)項(xiàng)目范圍的一種最常用的方法，是項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)的第一步。,其它分級(jí)結(jié)果,合同工作分解結(jié)構(gòu)：用于界定銷售者提供給購買者的產(chǎn)品報(bào)告級(jí)別。內(nèi)容比WBS的少，用于賣方的工作。組織

29、分解結(jié)構(gòu)：用以展示工作要素已經(jīng)分配給了具體的組織單位。資源分解結(jié)構(gòu)：是OBS的一個(gè)變種，常在將工作元素分配給個(gè)人時(shí)使用。工作清單：制造業(yè)中對(duì)生產(chǎn)某種產(chǎn)品的原材料的結(jié)構(gòu)化表述。項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)：與WBS是基本相同,考慮用不同的方法描述項(xiàng)目,產(chǎn)品組成部分 如硬件，網(wǎng)絡(luò)，軟件，數(shù)據(jù)產(chǎn)品功能 如人事子系統(tǒng)，財(cái)務(wù)子系統(tǒng)、后勤子系統(tǒng)等產(chǎn)品的研制階段 如分析、設(shè)計(jì)、實(shí)施、測(cè)試、運(yùn)行地理位置 北京總部、拉薩、上海、紐約等辦事處,寫部門年度報(bào)告舉

30、例,按研制階段分1.寫草稿2.請(qǐng)主管審核草稿3.撰寫終稿按組成部分分1.第一部分2.第二部分3.第三部分,采用哪一種辦法？,項(xiàng)目人員將會(huì)如何組成？任務(wù)將如何分配？具體的工作將如何去做？,分到哪一個(gè)層次,最底層的工作包可以獨(dú)立地估算費(fèi)用和工期，最好是一個(gè)名詞任務(wù)能夠分配下去WBS的最高管理層大型項(xiàng)目：戰(zhàn)略層，管理層，作業(yè)層,指定WBS的方法,自上而下法：優(yōu)點(diǎn)是直觀清晰，缺點(diǎn)是容易漏洞頭腦風(fēng)暴法 優(yōu)點(diǎn)是不容易漏洞，

31、缺點(diǎn)是不夠直觀清晰兩者結(jié)合法 先頭腦風(fēng)暴法，后自上而下法采用原先的模板兩個(gè)凡是的檢查原則 ：凡是在WBS上的都是應(yīng)該做的工作；凡是未在WBS上的都是不應(yīng)該做的工作,鍍金,”鍍金“即給客戶超出項(xiàng)目范圍或合同要求的額外的東西，如額外的功能，過高質(zhì)量的元件、額外的工作范圍和更好的性能?！卞兘稹巴ǔ碜皂?xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)顧客可能喜歡什么的主觀臆斷?！卞兘稹安粫?huì)對(duì)項(xiàng)目增加任何價(jià)值。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該把精力集中到如何滿足顧客需求上。,WBS表達(dá)形

32、式——?dú)馀輬D,打草稿 頭腦風(fēng)暴法,A市小靈通一期工程WBS,,WBS表達(dá)形式——層次結(jié)構(gòu)圖和鋸齒列表,,項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表,,WBS的特點(diǎn),項(xiàng)目被劃分為可執(zhí)行的任務(wù)，并且這些必須完成的任務(wù)被項(xiàng)目組成員所認(rèn)知較小的短期任務(wù)少了一些神秘感，因而會(huì)讓員工感覺更容易實(shí)現(xiàn)。WBS是完成一項(xiàng)目要做的所有工作的層次結(jié)構(gòu)圖，不是產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)圖。,范圍核實(shí),輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,范圍控制,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,主要配置管理活動(dòng),

33、標(biāo)志的配置項(xiàng)變更管理版本管理文檔管理審計(jì)、評(píng)審、統(tǒng)計(jì),配置管理的作用,節(jié)約費(fèi)用 縮短開發(fā)周期，減少施工費(fèi)用有利于知識(shí)庫的建立 代碼對(duì)象庫，業(yè)務(wù)及經(jīng)驗(yàn)庫規(guī)范管理 量化工作量考核，規(guī)范測(cè)試加強(qiáng)協(xié)調(diào)與溝通配置管理是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的管理活動(dòng)，是諸多管理活動(dòng)中最容易操作、最容易實(shí)現(xiàn)并且能在項(xiàng)目最先體現(xiàn)出效果的管理手段。,項(xiàng)目的時(shí)間管理,項(xiàng)目時(shí)間管理概貌,活動(dòng)定義,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,活動(dòng)排序,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)

34、果,活動(dòng)間的關(guān)系：FS、SS、FF、SF,,并行工作（快速推進(jìn)）,,前導(dǎo)圖法（PDM）,Precedence Diagramming Method,箭線圖法（ADM）,Arrow Diagramming Method,緊前關(guān)系繪圖法,（單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖）,箭線繪圖法,雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖,條件圖,,活動(dòng)資源估算,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,資源和資源平衡,資源的種類 勞動(dòng)力、設(shè)備、原材料、其它不符合上述分類的資源，如分包合同、租約等資源平衡的

35、三大法則,資源平衡的基本過程,建立網(wǎng)絡(luò)圖，將資源分配給各項(xiàng)活動(dòng)。首先按盡快原則安排活動(dòng)——含有最遲原則或固定日期的活動(dòng)除外。建立資源需求直方圖。決定資源上限，找出資源沖突，也就是說，指出何時(shí)需要超過可使用量。重新安排有松閑時(shí)間的活動(dòng)以減少資源沖突的數(shù)量。如果有可能，可在他們的松閑時(shí)間限度內(nèi)重新安排這些活動(dòng)。,反映學(xué)籍信息管理系統(tǒng)項(xiàng)目人力資源需求的網(wǎng)絡(luò)圖,,基于活動(dòng)最早的開始時(shí)間的人力資源計(jì)劃圖,,活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算,輸入依據(jù)工具

36、和技術(shù)輸出結(jié)果,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃工作列表,,指定進(jìn)度表,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,縮短項(xiàng)目工期方法,在進(jìn)度計(jì)劃指定后，可能項(xiàng)目結(jié)束日期不滿足要求，需要進(jìn)一步縮短進(jìn)度計(jì)劃的項(xiàng)目工期?？梢圆捎泌s工，又叫時(shí)間——成本平衡法或快速跟進(jìn)方法，又叫并行工作。,甘特圖的示例,,滯后（lag）,滯后,提前,提前,CPM/PERT,網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，包括關(guān)鍵路徑法和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)。在一個(gè)有許多分支的網(wǎng)絡(luò)里，總工期最長的分支——被稱做關(guān)鍵路徑——描述了項(xiàng)目

37、的總時(shí)間。畫圖的方法、活動(dòng)的時(shí)間、計(jì)劃的方法,計(jì)劃評(píng)審法（波特圖）,每個(gè)活動(dòng)的期望工期=（樂觀的+4最可能的+悲觀的）/6每個(gè)活動(dòng)工期的方差=（（悲觀的-樂觀的）/6）的平方每個(gè)活動(dòng)工期的標(biāo)準(zhǔn)差=（悲觀的-樂觀的）/6,項(xiàng)目的期望工期和方差,網(wǎng)絡(luò)圖中關(guān)鍵路徑上的所有活動(dòng)工期的總概率分布是一個(gè)正態(tài)分布，其均值等于關(guān)鍵路徑上的各項(xiàng)活動(dòng)的期望工期之和。,項(xiàng)目期望工期和方差的舉例,活動(dòng)方差的計(jì)算總概率分布曲線及標(biāo)準(zhǔn)差的解釋,松閑時(shí)間的計(jì)

38、算、關(guān)鍵路徑,,網(wǎng)絡(luò)計(jì)算規(guī)則綜述,沿網(wǎng)絡(luò)用前普通法來計(jì)算最早時(shí)間沿網(wǎng)絡(luò)倒序朝前來計(jì)算最遲時(shí)間松閑時(shí)間=LS-ES或LF-EF自由時(shí)差：在沒有延誤任何后續(xù)活動(dòng)的最早開始日期的情況下，一項(xiàng)活動(dòng)可以被推遲的時(shí)間數(shù)量。,客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項(xiàng)目分?jǐn)?,客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)度,,進(jìn)度控制,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,項(xiàng)目成員的時(shí)間管理,每個(gè)周末，列出2-5個(gè)下周要完成的目標(biāo)。每天介紹時(shí)，列出第2天要做的事情。每天開始看一下事件表?？紤]

39、優(yōu)先權(quán)?？刂聘蓴_。學(xué)會(huì)說不。有效利用等待時(shí)間。對(duì)自己的時(shí)間管理業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)懲。,項(xiàng)目的成本管理,項(xiàng)目費(fèi)用管理概貌費(fèi)用估算,成本估算的工具和技術(shù),類比法（自上而下）優(yōu)點(diǎn)：簡單、省時(shí) 缺點(diǎn)：對(duì)新情況不可靠自下而上估算法 優(yōu)點(diǎn)：精度高 缺點(diǎn)：時(shí)間長、代價(jià)高參數(shù)模型法 優(yōu)點(diǎn)：靈活、易計(jì)算機(jī)化 缺點(diǎn)：需成熟的歷史數(shù)據(jù),費(fèi)用預(yù)算,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果估算與預(yù)算區(qū)別：預(yù)算要準(zhǔn)確些、預(yù)算需要執(zhí)行、預(yù)算有時(shí)間刻度。聯(lián)系：預(yù)算根據(jù)3

40、個(gè)量得到：估算、合同金額、利潤率。,費(fèi)用控制,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,掙值管理的指標(biāo),,項(xiàng)目成本計(jì)劃的監(jiān)控,下面介紹利用項(xiàng)目的預(yù)算累計(jì)量、實(shí)際成本累計(jì)量和盈余（掙值）累計(jì)量三個(gè)指標(biāo)監(jiān)控的變動(dòng)的方法。假設(shè)現(xiàn)有一個(gè)小型信息系統(tǒng)項(xiàng)目——個(gè)人理財(cái)信息系統(tǒng)需要開發(fā)，合同總價(jià)款為10萬元人民幣，擬在12周內(nèi)開發(fā)成功。項(xiàng)目采用原型方式的開發(fā)，為了簡單起見，將該項(xiàng)目分為三個(gè)大的活動(dòng)：需求分析與原型制作、原型改造與系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)測(cè)試與轉(zhuǎn)換。,預(yù)

41、算累計(jì)量（PV，Planed Value）,個(gè)人理財(cái)信息系統(tǒng)的每周分?jǐn)傤A(yù)算與預(yù)算累計(jì)表,實(shí)際成本累計(jì)量（AC，Actual Cost）,個(gè)人理財(cái)信息系統(tǒng)的每周實(shí)際成本與實(shí)際成本累計(jì)表,掙值量（EV，Earned Valued）,,成本差與進(jìn)度差,成本差CV，Cost VarianceCV=EV-AC 到第八周時(shí)：CV=54-68=-14（千）進(jìn)度差SV，Schedule VarianceSV=EV-PV 到第八周時(shí)：SV=54-6

42、4=-10（千）,個(gè)人理財(cái)信息系統(tǒng)三個(gè)累計(jì)量的比較圖,,項(xiàng)目績效指標(biāo)之間的關(guān)系,累計(jì)掙值=分配預(yù)算*完成比例CV=EV-ACSV=EV-PVCPI=EV/ACSPI=EV/PV,資金效率與進(jìn)度效率,資金效率CPI，Cost Performance Index掙值/實(shí)際成本 到第八周時(shí)：CPI=54/68=0.794進(jìn)度效率SPI，Schedule Performance Index掙值/預(yù)算成本 到第八周時(shí)：SPI=54/

43、64=0.844,掙值法案例分析一,掙值法案例分析二掙值法案例分析三掙值法案例分析四 ：是否少做了一次工作，質(zhì)量是否降低，有沒有加班，當(dāng)初計(jì)劃是否太保守,完成總成本,EAC，Estimate at Completion1.假定項(xiàng)目未完工部分將按照目前的效率去進(jìn)行的預(yù)測(cè)方法。按這種方法可知：EAC=10/0.794=12.5942.假定項(xiàng)目未完成部分將按計(jì)劃規(guī)定的效率進(jìn)行的預(yù)算方法。按這種方法的計(jì)算可知：EAC=6.8+（10-5

44、.4）=11.43.重估所有的剩余工作量的成本作出預(yù)測(cè)的方法。假設(shè)重估后剩余工作量的成本為5萬元，那么：EAC=6.8+5=11.8,完工尚需成本,ETC，Estimate to Completion1、假定按目前的效率去進(jìn)行預(yù)測(cè)：EAC=10/0.794=12.594 ETC=12.594-6.8=5.7942、假定按計(jì)劃規(guī)定效率進(jìn)行的預(yù)算：EAC=6.8+（10-5.4）=11.4 ETC=10-5.4=4.63、重估所有剩

45、余工作量成本預(yù)測(cè)。那么：EAC=6.8+5=11.8 ETC=5,時(shí)間—成本平衡法,時(shí)間與成本之間在一定的范圍內(nèi)有一定的替代性，時(shí)間-成本平衡法就是一種用最低的相關(guān)成本的增加來縮短項(xiàng)目工期的方法。該方法基于以下假設(shè)：1.每項(xiàng)活動(dòng)有兩組工期和成本估計(jì)：正常和應(yīng)急。2.一項(xiàng)活動(dòng)的工期可以通過從正常時(shí)間建置應(yīng)急時(shí)間得到有效的縮減，這就要投入更多的資源來實(shí)現(xiàn)3.應(yīng)急時(shí)間是確?；顒?dòng)按質(zhì)量完成的時(shí)間下限。4.當(dāng)需要將活動(dòng)的預(yù)計(jì)工期從正常時(shí)

46、間縮短至應(yīng)急時(shí)間時(shí)，必須有足夠的資源保證。5.在活動(dòng)的正常點(diǎn)和應(yīng)急點(diǎn)之間，時(shí)間和成本的關(guān)系是線性的。,附有正常和應(yīng)急時(shí)間及成本的網(wǎng)絡(luò)圖,,單位時(shí)間加急成本,坡度斜率,時(shí)間——成本平衡法的舉例,,案例的啟示,不是所有的進(jìn)度都可以壓縮的只有壓縮關(guān)鍵路徑上任務(wù)，才能壓縮項(xiàng)目工期壓縮工期與費(fèi)用的關(guān)系不是線性增長的需要一定的工具（如網(wǎng)絡(luò)圖）作為支持關(guān)鍵路徑有可能多條，此關(guān)鍵路徑隨著時(shí)間的推移可能成為關(guān)鍵的路徑,項(xiàng)目的質(zhì)量管理,項(xiàng)目質(zhì)量

47、管理概況,ISO9000的質(zhì)量的含義,質(zhì)量的含義：反映實(shí)體滿足明確和隱含需要能力的特性綜合。定義的說明： 明確需要：指合同中用戶明確提出的要求與需要 ；隱含需要：指通過市場(chǎng)調(diào)研進(jìn)行識(shí)別與探明的要求或需要。,現(xiàn)代質(zhì)量管理的特點(diǎn),現(xiàn)代管理在一下幾個(gè)方面，作出更多的強(qiáng)調(diào)： 以客戶滿意為質(zhì)量目標(biāo)；比注重結(jié)果更多的注重過程；管理層對(duì)質(zhì)量負(fù)有責(zé)任,項(xiàng)目管理的兩層含義,項(xiàng)目是應(yīng)業(yè)主的要求進(jìn)行的，不同的業(yè)主有著不同的產(chǎn)品要求，其意圖已反映在項(xiàng)目合同中

48、。因此，項(xiàng)目合同是進(jìn)行項(xiàng)目產(chǎn)品質(zhì)量管理的主要依據(jù)。從項(xiàng)目作為一項(xiàng)最終產(chǎn)品來看，項(xiàng)目質(zhì)量體現(xiàn)在其性能或者使用價(jià)值上，也即項(xiàng)目的產(chǎn)品的產(chǎn)品質(zhì)量。從項(xiàng)目作為一次性的活動(dòng)來看，項(xiàng)目管理質(zhì)量體現(xiàn)在由WBS反映出的項(xiàng)目范圍內(nèi)所有的階段、子項(xiàng)目、項(xiàng)目工作單元的質(zhì)量所構(gòu)成，也即項(xiàng)目的過程質(zhì)量。,能力成熟度模型（CMM）,軟件機(jī)構(gòu)的成熟性軟件過程的成熟模型,質(zhì)量規(guī)劃,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,PDCA循環(huán)——戴明環(huán),PLAN ：分析現(xiàn)狀，找出

49、問題；尋找問題的原因；尋找問題原因；尋找主要原因；研究措施、對(duì)象；DO 落實(shí)措施CHECK 檢查措施的效果ACTION 鞏固措施；總結(jié)整改。,提高質(zhì)量的途徑：內(nèi)部和外部,控制錯(cuò)誤（外部）確定客戶需求的風(fēng)險(xiǎn)控制錯(cuò)誤（外部）實(shí)現(xiàn)過程中的風(fēng)險(xiǎn),質(zhì)量成本最佳模式,,光纜敷設(shè)質(zhì)量操作說明,,實(shí)施質(zhì)量保證,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,質(zhì)量保證與質(zhì)量控制,質(zhì)量保證針對(duì)的活動(dòng)是活動(dòng)本身，考核的是過程。它的定義是為了保障項(xiàng)目達(dá)到要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

50、，在質(zhì)量體系中 實(shí)施的全部有計(jì)劃、有系統(tǒng)的活動(dòng)的統(tǒng)稱。質(zhì)量是控制針對(duì)的是產(chǎn)品本身，考核的是結(jié)果。它涉及監(jiān)控具體項(xiàng)目結(jié)果以判斷其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及確定排除不滿意結(jié)果起因的辦法。例如，公司或第三方對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行隨機(jī)的質(zhì)量審計(jì)活動(dòng)屬于質(zhì)量保證的范疇；對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品做檢查檢測(cè)、試驗(yàn)也屬于質(zhì)量保證；對(duì)測(cè)試結(jié)果的分析評(píng)定，提出改進(jìn)建議或?qū)嵤┓桨竸t屬于質(zhì)量控制的領(lǐng)域。,實(shí)施質(zhì)量控制,輸入依據(jù)工具和技術(shù)輸出結(jié)果,因果圖,,控制圖,七點(diǎn)運(yùn)行的法則,

51、帕累托圖,優(yōu)點(diǎn)：幫助我們確定主要原因,項(xiàng)目人力資源管理,項(xiàng)目人力資源管理概貌人力資源規(guī)劃,總裁,,,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,,,項(xiàng)目協(xié)調(diào),,職能型組織,,,,,,,,,,,,,員工,員工,員工,員工,員工,員工,員工,員工,員工,（黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）,職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn),在人員的使用上有較大的靈活性。同部門的專業(yè)人員易于交流知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目成員事業(yè)上具有連續(xù)性和保障。,職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺

52、點(diǎn),經(jīng)理集中于本職能部門的的活動(dòng)。項(xiàng)目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。項(xiàng)目經(jīng)理沒有足夠的權(quán)力控制項(xiàng)目的進(jìn)展。,總裁,,,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,,,項(xiàng)目協(xié)調(diào),,項(xiàng)目型組織,,,,,,,,,,,,,員工,員工,員工,員工,員工,員工,員工,員工,員工,（黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）,項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn),項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，可以充分調(diào)用項(xiàng)目內(nèi)的資源。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮。決策速度得以加快，能過對(duì)

53、客戶的需求和高層的意圖做出更快的響應(yīng)。結(jié)構(gòu)簡單，易于操作。,項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn),不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。項(xiàng)目成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象。設(shè)備和人員不能在項(xiàng)目間共享，不同的項(xiàng)目組很難共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目成員缺乏一種事業(yè)上的保障。,總裁,,,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,,,弱矩陣型組織,,,,,,,,,,,,,員工,員工,員工,員工,員工,（黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）,員工,員工,員工,員工,總裁,

54、,,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,,,強(qiáng)矩陣型組織,,,,,,,,,,,,,員工,員工,項(xiàng)目經(jīng)理,員工,員工,（黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）,員工,員工,員工,員工,職能部門經(jīng)理上級(jí),,,,,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,總裁,,,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,,,平衡矩陣型組織,,,,,,,,,,,,,員工,員工,項(xiàng)目經(jīng)理,員工,員工,（黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）,員工,員工,員工,員工,矩陣型組織結(jié)構(gòu)的

55、主要優(yōu)點(diǎn),項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。資源的重復(fù)減至最少，減少人員冗余。項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目完成后仍然在職能部門，不用擔(dān)心被解散。,矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn),每個(gè)項(xiàng)目成員都有兩個(gè)或兩個(gè)以上的領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任不清。多個(gè)項(xiàng)目共享資源時(shí)，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭斗。,總裁,,,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,,,復(fù)合型組織,,,,,,,,,,,,,員工,員工,項(xiàng)目經(jīng)理,員工,員工,（黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）,員工,員工

56、,員工,員工,職能部門經(jīng)理上級(jí),,,,,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,,,項(xiàng)目A協(xié)調(diào),,,項(xiàng)目B協(xié)調(diào),三種組織結(jié)構(gòu)的主要用途,職能型組織結(jié)構(gòu) 1.主要由一個(gè)部門完成的項(xiàng)目 2.技術(shù)比較成熟的項(xiàng)目項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu) 1.開拓型等風(fēng)險(xiǎn)比較大的項(xiàng)目 2.進(jìn)度，成本質(zhì)量等指標(biāo)有嚴(yán)格要求的項(xiàng)目矩陣型組織結(jié)構(gòu) 1.用在管理規(guī)范，分工明確的公司。 2.一般用在跨職能部門上。,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè),兩個(gè)詞匯的辨析

57、,工作授權(quán)體系1確定工作要不要做。2確定工作的優(yōu)先級(jí)3避免多余的工作（鍍金）4避免隨意的工作職責(zé)分配矩陣1確定工作由誰去做2根據(jù)知識(shí)地圖來確定,項(xiàng)目經(jīng)理的三大能力,領(lǐng)導(dǎo)能力1確定方向2協(xié)調(diào)思想3激勵(lì)和鼓舞溝通能力項(xiàng)目經(jīng)理70%-90%的時(shí)間用在溝通上。平衡能力1協(xié)調(diào)能力，判斷能力，方案的比較能力2提交兩套或多套方案，列出優(yōu)缺點(diǎn)。,有效授權(quán)的要點(diǎn)（上）,創(chuàng)造授權(quán)文化1管理人員心態(tài)上自我調(diào)整2引導(dǎo)各級(jí)管理

58、者明白授權(quán)的必要性3創(chuàng)造授權(quán)和勇于承擔(dān)責(zé)任，創(chuàng)新氣氛公開授權(quán)1授權(quán)的范圍是明確的2授權(quán)是正式，公開的溝通授權(quán)1雙方對(duì)授權(quán)哦目的有相同的理解2事先確定績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)3事先確定報(bào)告期,有效授權(quán)的要點(diǎn)（下）,擇人授權(quán)1授權(quán)者要了解受權(quán)者的能力2授權(quán)者要了解受權(quán)者的權(quán)力期望擇事授權(quán)，擇時(shí)授權(quán)授權(quán)后的支持要有度1關(guān)懷失當(dāng)：“你的計(jì)劃與某某說啦嗎？”2根據(jù)受權(quán)人的成熟度決定報(bào)告期3避免下屬反授權(quán),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè),四種激勵(lì)

59、理論,內(nèi)容型激勵(lì)理論1馬斯洛的需要層次理論2赫茲伯格的雙因素理論3麥克法蘭的需要類別理論過程型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論委托人-代理人（博弈論）,馬斯洛激勵(lì)模式在中國,,,,,,自我實(shí)現(xiàn),自尊,社交（社會(huì)/情感）需要,安全需要,生理需要,馬斯洛激勵(lì)理論的四個(gè)特點(diǎn),層次性潛在性易變性多樣性,赫茨伯格的栓因素理論,保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動(dòng)保護(hù)等。激勵(lì)因素是指那

60、些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到獎(jiǎng)勵(lì)，未來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感。,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理,,,,,,,,,,,,,,肯定程度,肯定的,不肯定的,競爭,折中,回避,協(xié)作,遷就,處理壓力和沖突,當(dāng)項(xiàng)目的沒一個(gè)細(xì)節(jié)都被周密地規(guī)劃好，風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)急方案已準(zhǔn)備好時(shí)，項(xiàng)目成員就幾乎用不著面對(duì)高度的工作壓力。讓員工積極參與管理的方法能減少緊張程度。第三種方法是讓成員承擔(dān)那些他們認(rèn)為和項(xiàng)目

61、有關(guān)的任務(wù)。第四種：適當(dāng)?shù)姆潘?，如里程碑后的短暫休假，培?xùn)。最后，要控制，解決或者糾正人際間的沖突一消除這種類型的壓力。1沖突是常見的，在某種程度上是一種有利因素。2一般有兩種沖突，人際間的沖突，和項(xiàng)目決策的沖突。,人手不過怎么辦,招人：增加人數(shù)的數(shù)量培訓(xùn)：提高人的質(zhì)量加強(qiáng)溝通：提高團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量避免重復(fù)性研發(fā)加強(qiáng)知識(shí)共享發(fā)揮集體的創(chuàng)造力大于部分之和的優(yōu)勢(shì)優(yōu)化：團(tuán)隊(duì)的技術(shù)結(jié)構(gòu)，年齡結(jié)構(gòu)。優(yōu)化：優(yōu)化人力資源，時(shí)間結(jié)構(gòu)

62、外包與兼職,十 項(xiàng)目溝通管理,溝通規(guī)劃信息發(fā)布績效報(bào)告厲害關(guān)系者管理,溝通規(guī)劃,溝通的形式和技巧,溝通形式書面和口頭的內(nèi)部的和外部的正式的和非正式的（如備忘錄）溝通技巧發(fā)送者-接受者模型傳媒的選擇寫作風(fēng)格-積極或被動(dòng)的口吻，詞匯選擇表達(dá)技巧-體態(tài)語言，直觀手段的設(shè)計(jì)會(huì)議管理技術(shù)-準(zhǔn)備議程，處理時(shí)間沖突,有效會(huì)議的三大原則,會(huì)前必須將日程和主題告訴所有的參會(huì)人員1沒有收到日程和主題的人有權(quán)拒絕參加會(huì)議2針對(duì)會(huì)

63、前管理，有事前的準(zhǔn)備會(huì)后必須在24小時(shí)之內(nèi)發(fā)布會(huì)議紀(jì)要1會(huì)議紀(jì)要應(yīng)該發(fā)給相關(guān)人員，其中有督辦事項(xiàng)2針對(duì)會(huì)后管理，有事跟蹤。會(huì)后必須以會(huì)議決議同意發(fā)布意見，不允許個(gè)人發(fā)表私人意見。1一旦查實(shí)，可以處分泄露會(huì)議討論內(nèi)容的成員。2針對(duì)會(huì)中管理，保護(hù)并激勵(lì)會(huì)中的沖突。,信息發(fā)布,信息系統(tǒng)的文檔,,用戶文檔,開發(fā)文檔,管理文檔,,,,用戶手冊(cè),維護(hù)修改建議書,運(yùn)行日志/月報(bào),用戶手冊(cè),系統(tǒng)分析說明書,系統(tǒng)設(shè)計(jì)說明書,程序設(shè)計(jì)說明書,測(cè)

64、試計(jì)劃,測(cè)試報(bào)告,可行性研究報(bào)告,項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃,需求變更申請(qǐng)書,開發(fā)進(jìn)度月報(bào),開發(fā)總結(jié)報(bào)告,按照服務(wù)目的不同劃分的文檔類型,文檔規(guī)范：編寫體例,1目錄（章，節(jié).目）2章名（第一章，第二章….）標(biāo)題2號(hào)宋體字，上下各空兩行。3節(jié)題（1.1 2.1 3.1）標(biāo)題3號(hào)宋體字，上空兩行，下空一行。4目題（1.1.1 1.1.2 1.1.3）標(biāo)題四號(hào)字上空一行下不空。5子目（前空兩格）標(biāo)題5號(hào)黑體字，單占一行。6子子目（1.2

65、.3…….）標(biāo)題不占行，接排文字；7以下各層次（1）（2）（…….1)2)3),績效報(bào)告,好的表格來自于一線好的表格來自于最佳實(shí)踐,利害關(guān)系著管理,項(xiàng)目干系人（Stakeholders）,項(xiàng)目干系人：積極參與項(xiàng)目或其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個(gè)人。主要項(xiàng)目干系人：顧客，項(xiàng)目經(jīng)理，執(zhí)行組織，項(xiàng)目發(fā)起者。內(nèi)部的和外部的，業(yè)主和資金提供者，供應(yīng)商和分包商，項(xiàng)目班子成員及其家庭成員，政府機(jī)構(gòu)和媒體，市民和社會(huì)團(tuán)體

66、..甚至整個(gè)社會(huì)。受項(xiàng)目影響的人或能影響項(xiàng)目的人。,十一項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別定性風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控,風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃,決策樹法,0,,,,,1,2,,,,,,,,,甲方案,乙方案,-900,-500,125.8,690,銷路好 0.65,銷路差 0.35,銷路好 0.65,銷路差 0.35,180 x 12 = 2160,-36 x 12 = -432,75 x 12 = 900,25 x 1

67、2 = 300,決策點(diǎn),方案枝,狀態(tài)點(diǎn),概率值,收益值或損失值,決策樹發(fā)是強(qiáng)制人去考慮風(fēng)險(xiǎn)的方法,風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,風(fēng)險(xiǎn)的含義,風(fēng)險(xiǎn)是損失發(fā)生的可能性1.風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間（可以消除）2.風(fēng)險(xiǎn)影響值3.風(fēng)險(xiǎn)概率,風(fēng)險(xiǎn)期望值=風(fēng)險(xiǎn)影響值 X 風(fēng)險(xiǎn)概率,“風(fēng)險(xiǎn)期望值“簡稱為”風(fēng)險(xiǎn)值“,定性風(fēng)險(xiǎn)分析,定量風(fēng)險(xiǎn)分析,某公司的風(fēng)險(xiǎn)管理政策,一級(jí)風(fēng)險(xiǎn) 總經(jīng)理負(fù)責(zé)，通知客戶二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目副總負(fù)責(zé)，通知客戶和總經(jīng)理三級(jí)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目經(jīng)理通知主管副總

68、四級(jí)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目成員負(fù)責(zé)通知項(xiàng)目經(jīng)理,風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃,風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的四種策略,風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避消除風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移分包或投保風(fēng)險(xiǎn)緩解降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率或風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的影響風(fēng)險(xiǎn)接受備選方案或風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和應(yīng)對(duì)表的表頭,風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)涉及wbs模塊風(fēng)險(xiǎn)事件,風(fēng)險(xiǎn)概率風(fēng)險(xiǎn)影響描述應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)影響值風(fēng)險(xiǎn)期望值風(fēng)險(xiǎn)從大到小排序風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí),風(fēng)險(xiǎn)策略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施風(fēng)險(xiǎn)處理截至?xí)r間風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人,風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,風(fēng)險(xiǎn)分析,風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì),風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控,風(fēng)險(xiǎn)