做業(yè)務(wù)的三個經(jīng)典問題

1、做業(yè)務(wù)的三個經(jīng)典問題“誰是顧客？誰是顧客？”“顧客購買什么？顧客購買什么？”“給顧客帶來的價值是什么？給顧客帶來的價值是什么？“誰是顧客？”是首要而關(guān)鍵的問題。這并不是一個容易回答的問題，更不是一個顯而易見的問題。如何回答這一問題，在很大程度上決定了企業(yè)將如何界定自己的業(yè)務(wù)。消費者，即一種產(chǎn)品或服務(wù)的最終使用者，永遠都是顧客。但他永遠不會是唯一的顧客，通常至少有兩種——有時甚至有更多的顧客。每個顧客都對經(jīng)營業(yè)務(wù)有不同的界定，有不同的期望

2、和價值觀念收購買不同的東西。但是，在對“我們的業(yè)務(wù)是什么？”這一問題的回答中，必須使所有顧客感到滿意。有關(guān)“誰是顧客？”這一問題的力量和深思熟慮的答案所產(chǎn)生的影響，讓我們先來看看美國地毯工業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)以后的經(jīng)歷。地毯工業(yè)是一種古老的工業(yè)，沒有什么迷人之處，也沒有復(fù)雜的技術(shù)。但在第二次世界大戰(zhàn)以后的美國經(jīng)濟中，它在市場營銷領(lǐng)域卻取得了出色的成就。一直到50年代早期，該工業(yè)在過去30年里一直處于長期的、顯然難于恢復(fù)的衰退之中。但在幾年

3、之內(nèi)，地毯工業(yè)完全扭轉(zhuǎn)了這種趨勢。在50年代以前建造的房屋，即使是“優(yōu)質(zhì)”房屋，一般也只在起居室中有一塊廉價地毯。而目前，即使是廉價住房——包括絕大多數(shù)的“活動住房”——在所有房間中(包括廚房和浴室)，都有鋪滿整個房間地板的優(yōu)質(zhì)地毯。對于住房的買主而言，在其買房費用中，用于地毯方面的費用所占的比重正在日益增加。改變一個住房，特別是一個廉價而小型住房的外貌、并使之感到舒適的方法，本來就不多，而用地毯蓋住地板就是其中的有效方法。數(shù)十年來，地

4、毯制造商都在宣傳這一點，但對顧客的實際購買行為卻沒有發(fā)生絲毫影響。只是在停止了這種說服和強力推銷之后，地毯業(yè)才獲得了成功。地毯制造商所做的，只是開始思考“誰是我們的顧客以及誰應(yīng)當(dāng)是我們的顧客？”這一問題。傳統(tǒng)上，地毯制造業(yè)者往往將其顧客界定為住房所有者，對于第一次購買住房的家庭而言，更是如此。但是，年輕夫婦在初建家庭時，并沒有錢來購買奢侈品，他們常常把購買地毯的事擱置起來——而這就意味著他們可能不再買地毯了。地毯工業(yè)在思考“誰是我們的顧

5、客以及誰應(yīng)該是我們的顧客？”這一問題以后發(fā)現(xiàn)：要取得成功，就必須使成批住宅建筑商成為自己的顧客。因此，地毯業(yè)必須設(shè)法使“住宅建筑商在建筑新住宅時就鋪上地毯有利可圖”。這就還有一些企業(yè)，從經(jīng)濟的角度看只有一種顧客，但從戰(zhàn)略的角度看——從購買決策的角度看——卻存在著兩種或更多的顧客。國際商用機器公司（IBM）在電子計算機行業(yè)中取得了巨大成功，其原因就在于該公司早就認識到：要做成一筆買賣，必須使整個公司中完全不同的一些人都要購買電子計算機。使

6、用電子計算機的人(主要是指會計和財務(wù)方面的人員)必須想要購買，而高層管理當(dāng)局也必須想要購買。還有，把電子計算機作為其情報工具使用的那些人，即業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，也必須想要購買。所以，從一開始，IBM公司就面向上述群體進行銷售，而且還深入地思考其中每一群體到底想要什么、需要知道什么、對價值的看法和如何才能接近他們。實際上，制造和銷售機器設(shè)備的每個企業(yè)都面對著同樣的情況。例如，在造紙公司中，支付款項的雖然是造紙公司，但造紙廠的流程工程師、實驗室

7、的造紙化驗師和采購代理全都是不同的顧客。雖然他們購買的是同一件設(shè)備或同一種化學(xué)產(chǎn)品，但卻是從不同的角度、抱著不同的目的來購買的，尤其重要的是，以不同的方式并通過不同的途徑來購買。另外，詢問“顧客在哪里？”這一問題也同樣重要。西爾斯公司在20年代取得成功的秘密之一，是該公司發(fā)現(xiàn)原來的顧客現(xiàn)在已經(jīng)在別的地方了：農(nóng)民已經(jīng)擁有了汽車并開始進城購買物品。這使得西爾斯公司早就認識到(比絕大多數(shù)其它美國零售商幾乎早了20年)：零售店的位置是個重大的企

8、業(yè)決策，并且是“我們的業(yè)務(wù)是什么？”這一問題的答案的主要構(gòu)成因素。在最近20年里，美國之所以在國際銀行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，主要不是由于資源上的優(yōu)勢，而主要是由于提出了“顧客在哪里？”這一問題。只要這個問題一經(jīng)提出，就會很清楚地發(fā)現(xiàn)：原來的顧客——那些美國公司，正在成為多國公司，因而有必要在全世界的許多地點，而不是只在紐約或舊金山的總部為它們提供服務(wù)。同時，為新的多國公司提供服務(wù)的資源，不是來自美國，而且來自國際市場本身，首先是來自歐洲和歐

9、洲美元市場。下一個問題就是“顧客購買什么？”卡迪拉克公司（Cadillac）的員工說，他們是造汽車的，他們的業(yè)務(wù)叫做通用汽車公司卡迪拉克汽車事業(yè)部。但是，那個花了七千美元買一部新的卡迪拉克汽車的人，是為了買一種交通工具呢，還是主要為了取得聲望？卡迪拉克公司是同雪佛蘭汽車公司（Chevrolet）、福特汽車公司、德國的大眾汽車公司（Volkswagen）在競爭嗎？在30年代的蕭條時期，出生在德國的服務(wù)機械師——尼古拉斯德雷斯達(Nicho