運用標桿基準法建立kpi指標體系

1、運用標桿基準法建立運用標桿基準法建立KPI指標體系指標體系案例H公司是一家大型通訊企業(yè)集團，以程控交換機為主的高新技術企業(yè)。H公司的經營層實行KPI與中期述職制度相結合的考核模式，在年初的考核指標主要有四個財務指標：銷售額、利潤、應收賬款周轉天數(shù)和凈資產收益率。年初由集團總裁與A公司經營層簽訂業(yè)績合同，年終根據(jù)業(yè)績完成情況進行考核。H公司于1997年提出成為世界一流通訊企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略構想，H公司經營層發(fā)現(xiàn)原有的考核指標導

2、向體系已經不能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。案例分析H公司以前的指標體系建立的方法存在的問題：1、單一的財務指標導向：財務指標注重的只是對過去結果的反映，對企業(yè)發(fā)展狀況和管理狀況表現(xiàn)很少。只注重財務指標，不主動對企業(yè)經營狀況進行分析和管理，并不能與組織的戰(zhàn)略目標有機融合起來。2、財務指標很大程度上代表的是股東的價值取向，偏重短期利益，容易引發(fā)公司經營管理者和員工的行為短期化。單一的財務指標導向，往往忽視企業(yè)發(fā)展的最關鍵決定要素——客戶，缺乏對

3、客戶資源的有效管理，從而導致公司基本目標的偏離。3、不利于培育企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢：單一的財務指標也反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在——核心能力，必然難以引導企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。針對上述分析，通過導入以標桿基準法對H公司的關鍵業(yè)績指標體系進行了改進。一、什么是標桿基準法3、尋找標桿企業(yè)的關鍵成功要素：H公司通過收集資料和數(shù)據(jù)，深入了分析標桿企業(yè)的經營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿），總

4、結其成功的關鍵要領。通過分析H公司認為標桿企業(yè)之所以在人與文化、技術創(chuàng)新、制造優(yōu)秀、顧客服務、市場領先、利潤增長和IT方面有卓越的業(yè)績，來源于以下方面：4、尋找差距，建立公司級的KPI指標體系。H公司通過比較標桿企業(yè)的績效與實踐與本企業(yè)的績效差距，尋找影響公司人與文化、技術創(chuàng)新、制造優(yōu)秀、顧客服務、市場領先、利潤增長與IT等關鍵成功因素的關鍵節(jié)點，建立了公司級的關鍵業(yè)績指標體系。5、建立部門級KPI指標通過流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中