運用平衡計分卡思想設計kpi指標體系探究

1、<p>　　運用平衡計分卡思想設計KPI指標體系探究</p><p>　　【摘要】績效考評指標體系設計的是否合理，在很大程度上決定著企業(yè)績效管理工作的成敗，而績效管理工作的好壞將直接影響到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，甚至關系到企業(yè)發(fā)展的興衰成敗。本文主要闡述如何將平衡計分卡（BSC）和關鍵績效考評指標（KPI）相結合，運用平衡記分卡設計KPI績效考評指標體系，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的實施和員工績效的提高。 <

2、/p><p>　　【關鍵詞】平衡計 分卡思想 KPI指標體系 </p><p>　　一套好的、實用的績效考評指標體系應具有很強的針對性、明確性、科學性，能夠真正促進企業(yè)經(jīng)營管理工作的開展，激勵員工的工作熱情，提高工作績效。目前，國內很多企業(yè)都在使用平衡計分卡（BSC）或關鍵績效指標（KPI）方法來設計績效考評指標體系，但實施的效果并不完全盡如人意。如何充分發(fā)揮平衡計分卡和KPI各自的優(yōu)勢，

3、將二者很好地結合在一起，從而達到提高績效的目的？實踐證明，運用平衡計分卡設計KPI指標體系，用多維度的視角分析公司的戰(zhàn)略目標，通過對戰(zhàn)略目標的層層分解來傳達公司的戰(zhàn)略要求，可以使公司各部門、員工的工作內容緊密圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，確保企業(yè)戰(zhàn)略的有效實現(xiàn)。 </p><p>　　一、績效考評指標體系常用設計模式及應用：平衡計分卡和KPI </p><p>　　平衡計分卡（BSC）的核心思想 是

4、通過財務、客戶、內部運營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考評―績效改進和戰(zhàn)略實施―戰(zhàn)略修正的目標。它將戰(zhàn)略放在了企業(yè)管理過程中的核心地位，同時要求人力、物力、財力三大資源必須有效結合，目前對于我國許多中小企業(yè)來講還存在一定難度，實施成本較高，甚至有些無從下手。 </p><p>　　關鍵績效指標（KPI）的核心是從眾多的績效考評指標中提取重要的和關鍵性的指標，目前在我國很多企業(yè)中應用比較

5、廣泛，對于企業(yè)各項經(jīng)營管理工作起到了較好的推進作用，但是在實施過程中也存在一些問題，如各部門對戰(zhàn)略目標理解不到位，只重視本部門工作，忽視與其他部門合作完成戰(zhàn)略落實、指標設計上缺乏驅動性質指標等問題。 </p><p>　　平衡計分卡有效地向員工傳達了未來業(yè)績的推動因素是什么，以及如何通過對客戶、內部運營、員工等方面的投資來實現(xiàn)新的股東價值，這使得企業(yè)既具有反映“硬件”的財務指標，同時又具備能在競爭中取勝的“軟性”

6、指標。這為我們建立戰(zhàn)略導向的KPI指標體系指明了一個方面，即通過多緯度的視角來分析公司的戰(zhàn)略目標，通過對戰(zhàn)略目標的層層分解來傳達公司的戰(zhàn)略要求，使公司各部門、員工的工作內容緊密圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并通過具體行動計劃的實施確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 </p><p>　　二、運用平衡計分卡設計KPI指標體系的關鍵環(huán)節(jié) </p><p>　?。ㄒ唬┟鞔_企業(yè)戰(zhàn)略，制定不同時期的具體戰(zhàn)略目標 </

7、p><p>　　要明確企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及不同階段的戰(zhàn)略重點，根據(jù)平衡計分卡的思想，按照財務、顧客、內部運營、學習與發(fā)展等緯度來理清企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程，并通過對戰(zhàn)略重點的分解確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。例如某企業(yè)處在成熟期，確立了提升盈利能力這個戰(zhàn)略重點，企業(yè)就要制定出當期有關“利潤”、“銷售額”、“目標客戶市場占有率”“成本控制”等指標的具體目標，以此作為績效考評指標體系設計的重要依據(jù)。 </p><p

8、>　?。ǘ┻M行工作分析，適時進行內部流程整合 </p><p>　　工作分析是企業(yè)對工作崗位本身職責、性質工作以及完成這些工作所應具備的條件等進行研究分析，明確規(guī)定各項工作的職責、要求、任職要求等。在工作分析過程中，如果部門之間、崗位之間在職責方面存在不清晰或不協(xié)調的問題，就必須要考慮對內部管理流程進行整合，通過對流程節(jié)點的分析，來獲取流程方面的績效指標，這樣提取出的績效考評指標可以作為流程中相關部門的考

9、評指標。 </p><p>　?。ㄈ┓治鼋M織和員工個人的工作產(chǎn)出 </p><p>　　分析某一團隊或員工個人對組織內部和組織外部客戶的工作產(chǎn)出。它可以較全面地分析出重要的考評指標，還可以分析內外部客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意度標準，從而設定具體的考評標準。 </p><p>　?。ㄋ模┨崛￡P鍵績效考評指標，建立各層級的績效考評指標體系 </p><

10、;p>　　根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略具體目標、工作分析結果、工作產(chǎn)出等三方面內容，運用平衡計分卡和KPI關鍵績效指標等理念和方法提取出組織和個人的關鍵績效考評指標，構建起各層級組織和個人的KPI指標體系。這里通常用目標分解法，一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的總目標和分目標初步提取關鍵績效考評指標;二是進行業(yè)務價值樹的決策分析，確定關鍵的部門和崗位;三是進行各項業(yè)務關鍵驅動因素分析。 </p><p>　　（五）審核關鍵績效指標，進行必

11、要的修改和調整 </p><p>　　對所設計的績效考評指標進行理論驗證和審核，主要看工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品、考評結果是否具有可靠性和準確性、考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標、考評指標是否具有可操作性、是否預留出可以超越的空間等。同時，及時對指標體系進行修改和調整。 </p><p>　　三、運用平衡計分卡設計KPI績效考評指標體系的應用舉例 </p>

12、<p>　　某成品油銷售企業(yè)經(jīng)過十年的成長期后，銷售網(wǎng)點和市場占有率已占據(jù)了市場主導地位，進入成熟期后，該企業(yè)制定了成熟期的第一個五年規(guī)劃為：銷售網(wǎng)點穩(wěn)步增長、目標客戶市場占有率穩(wěn)定增長、提升新服務占總收入的比重、優(yōu)化內部管理、提升員工隊伍素質，將企業(yè)建設成為行業(yè)領先、市場占有率高、品牌美譽度高的企業(yè)。該企業(yè)運用平衡計分卡思想設計部門和員工的績效考評指標體系，方法和步驟如下： </p><p>　　（一

13、）根據(jù)五年規(guī)劃的戰(zhàn)略要求，具體制定各年度的戰(zhàn)略目標。 </p><p>　?。ǘ┰撈髽I(yè)運用平衡計分卡的思想細設計出財務、客戶、內部運營過程、學習與成長四個方面的主要指標，并將各項指標納入對應職能部門的考核指標。具體見圖3：該企業(yè)在績效考評指標體系運行過程中，實行歸口考核責任人制度，即按照歸口管理范圍確定各項指標的考核責任人，各部門月度工作任務中的考核指標則由公司經(jīng)理直接考核，部門主要工作項目由分管經(jīng)理工作負責考

14、核，各部門與銷量掛鉤的指標統(tǒng)一由業(yè)務部負責考核，“應收賬款”、“部門歸口費用”、“毛利”等財務指標統(tǒng)一由財務資產(chǎn)部考核等。該做法使管理權限與考核權限合二為一，調動了各歸口管理部門管理和考核的力度，各項工作保質保量完成。四是認真做好績效溝通和反饋工作，深化績效管理，提高工作績效。 </p><p><b>　　四、結語 </b></p><p>　　運用平衡計分卡設計K

15、PI績效考評指標體系，能夠實現(xiàn)平衡計分卡和KPI二者的優(yōu)勢互補，這樣的融合，可以實現(xiàn)企業(yè)、企業(yè)內各部門及員工個人在考核指標上與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的統(tǒng)一性，增強了各考核指標之間的統(tǒng)一性和協(xié)調性，能夠真正促進企業(yè)戰(zhàn)略的推進和員工績效的提高。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1]杜映梅編著.績效管理[M].北京：對外經(jīng)濟貿易大學出版社，2