xx集團(tuán)kpi指標(biāo)體系構(gòu)建思路

1、,,目 錄,新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路制度導(dǎo)讀新績效管理制度的特點(diǎn)與不同,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,績效監(jiān)控與KPI指標(biāo)體系,KPI體系構(gòu)建思路,指標(biāo)與行為模塊的對接,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）落地，公司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達(dá)成共識(shí)，從而

2、制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過KPI指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以KPI指標(biāo)為核心的目標(biāo)責(zé)任體系。,CSF概念和設(shè)計(jì)原則,成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)測，因此，就可

3、以控制戰(zhàn)略目標(biāo)。,源自戰(zhàn)略目標(biāo)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)反映戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵對策措施所要建立的關(guān)鍵能力（核心競爭力）不可或缺的關(guān)鍵資源關(guān)注的是成功的驅(qū)動(dòng)因素，而不是導(dǎo)致失敗的因素各層次的CSF設(shè)計(jì)要考慮集團(tuán)的管理體制、各層次的定位、職責(zé)、權(quán)限各成員企業(yè)的CSF與其所處的成長發(fā)展階段密切相關(guān),KPI指標(biāo)概念,企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸

4、入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。,KPI設(shè)計(jì)原則,KPI（Key Performance Indicators）設(shè)計(jì)的SMART原則：,平衡記分卡概念,綜合平衡積分卡（the B

5、alanced Scorecard）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由William M. Mercer公司對214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合平衡積分卡對于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國部分

6、企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。平衡記分卡法的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡 之所以叫“綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充

7、，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。,平衡積分卡的應(yīng)用：KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接,,愿景與戰(zhàn)略,,,,目 錄,新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路制度導(dǎo)讀新績效管理制度的特點(diǎn)與不同,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限

8、公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,KPI指標(biāo)體系,績效管理循環(huán)的內(nèi)容,關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）企業(yè)KPI分為常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)KPI指標(biāo)。企業(yè)的常規(guī)KPI指標(biāo)由上級(jí)績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)KIP指標(biāo)通過對經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對經(jīng)營管理問題和短板進(jìn)行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。部門KPI的確定：部門的KPI指標(biāo)由上級(jí)主管提出，經(jīng)

9、雙方溝通后確定。員工KPI指標(biāo)分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長及部門長）的KPI指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的KPI指標(biāo)一致。非管理者個(gè)人的KPI指標(biāo)依據(jù)部門承擔(dān)的KPI指標(biāo)及員工所任職崗位的職責(zé)，由員工的直接主管與其溝通后確定。組織有管理要項(xiàng)，個(gè)人有行為標(biāo)準(zhǔn)用為KPI指標(biāo)的補(bǔ)充。關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值及挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是在正常的環(huán)境條件和經(jīng)營管理水平下，企業(yè)和部門應(yīng)該達(dá)到的績效結(jié)果或表現(xiàn)，是期望值。,KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：某成員企

10、業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置與分解,燃?xì)馄髽I(yè)某成員企業(yè)，處在成長期，一方面需要進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長，同時(shí)又要提高運(yùn)營效率、工程項(xiàng)目運(yùn)作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實(shí)際情況，我們提出2002年度該成員企業(yè)KPI指標(biāo)如下：,分解,,,分解,KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：某成員企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置與分解,KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：指標(biāo)監(jiān)控,KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：經(jīng)營檢討,該成員企業(yè)2002年第一季度經(jīng)營

11、狀況如下表：,,,新指標(biāo)：重要客戶達(dá)成率？,KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：經(jīng)營檢討,組織與個(gè)人的績效考評(píng),組織考評(píng)方式 ⑴ 各級(jí)企業(yè)和部門的年度考評(píng)采取述職評(píng)價(jià)的考評(píng)方式。述職評(píng)價(jià)小組在執(zhí)行委員會(huì)和經(jīng)營管理委員會(huì)下設(shè)立，由委員會(huì)中的直接上級(jí)、相關(guān)職能部門人員組成，人員在5－7名?？偛?、副總裁、專業(yè)副主席、總師為集團(tuán)常務(wù)或列席人員。 ⑵ 各級(jí)企業(yè)年度考評(píng)由經(jīng)營班子集體述職，專業(yè)集團(tuán)向執(zhí)行委員會(huì)下的述職評(píng)價(jià)小組述職，成員企業(yè)向經(jīng)營管理

12、委員會(huì)下的述職評(píng)價(jià)小組述職。專業(yè)集團(tuán)常務(wù)或列席人員仿上。 ⑶ 集團(tuán)四大中心和專業(yè)集團(tuán)各部門的年度考評(píng)由部門負(fù)責(zé)人分別向相應(yīng)的述職評(píng)價(jià)小組述職。,1. 員工分類： 管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操作類三大類,員工績效考評(píng),,2.考評(píng)方式 ：非管理類員工實(shí)行兩級(jí)考評(píng)主管和員工共同承擔(dān)考評(píng)責(zé)任。員工的直接主管為一級(jí)考評(píng)者，對考評(píng)結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級(jí)主管為二級(jí)考評(píng)者，對考評(píng)結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級(jí)考評(píng)者之間

13、考評(píng)結(jié)果的一致性。二級(jí)考評(píng)者對考評(píng)結(jié)果有異議，可責(zé)成下屬重新考評(píng)，或者對結(jié)果進(jìn)行修改；但必須反饋。 3.管理人員的考評(píng)-----組織考評(píng)結(jié)果為主、個(gè)人單項(xiàng)目標(biāo)為附的考評(píng)，用述職的方式進(jìn)行。 一把手所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的KPI考評(píng)指標(biāo)，也就是對他們個(gè)人的考評(píng)指標(biāo)；相應(yīng)地，他們所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的KPI考評(píng)結(jié)果，也就是對他們個(gè)人的考評(píng)結(jié)果。 經(jīng)營班子其他人員，根據(jù)其重點(diǎn)分管工作和職權(quán)，從企業(yè)的KPI指標(biāo)中分解出相關(guān)內(nèi)容，

14、作為他們的KPI考評(píng)指標(biāo)。對他們的考評(píng)，依照同級(jí)企業(yè)的考評(píng)辦法實(shí)施。 各種兼職管理人員的績效考核評(píng)價(jià)，采取將其所兼任的單位對其進(jìn)行的考評(píng)結(jié)果加權(quán)匯總得出。如是一把手則由將其負(fù)責(zé)的單位考評(píng)分加權(quán)匯總得出。,員工績效考評(píng),考評(píng)等級(jí)比例的控制 員工的季度和月度考評(píng)遵循下列比例強(qiáng)制分布：,,員工績效考評(píng),,,,員工考評(píng)結(jié)果,團(tuán)隊(duì)考評(píng)結(jié)果,,,部門績效考評(píng)結(jié)果與該部門員工的考評(píng)結(jié)果影響關(guān)系：,員工績效考評(píng),考評(píng)等級(jí)評(píng)定,年度

15、考評(píng) 年度綜合考評(píng)分?jǐn)?shù)。各級(jí)人員的年度綜合得分等于各次考評(píng)得分的加權(quán)或加和平均值。l        經(jīng)理人員的年度考評(píng)得分=年終述職得分；l        部門主任的年度考評(píng)得分=三個(gè)季度得分與年終述職得分總和÷４l    &#

16、160;   專業(yè)技術(shù)類員工年度得分＝季度得分總和÷４；l        作業(yè)類員工的年度得分＝月度得分總和÷12。,員工績效考評(píng),員工考評(píng)績效積分方法,1.年終考評(píng)等級(jí)對應(yīng)績效累計(jì)分?jǐn)?shù)，連續(xù)兩年的累計(jì)分?jǐn)?shù)應(yīng)用于任職資格調(diào)整，應(yīng)用方法由任職資格制度規(guī)定。2. 年終考評(píng)等級(jí)與考評(píng)得分的具體對應(yīng)關(guān)系為：,員工績效考評(píng),,,目

17、 錄,新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路制度導(dǎo)讀新績效管理制度的特點(diǎn)與不同,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,新《績效管理制度》的改變,組織考核指標(biāo)改一年不動(dòng)為部分指標(biāo)可在過程自行調(diào)整。如企業(yè)的改進(jìn)指標(biāo)，可以根據(jù)經(jīng)營檢討的結(jié)果自行調(diào)整。組織（成員企業(yè)）考核周期建議從月考核改變?yōu)榧究己?，月考核?quán)力下放給成員企業(yè)自身。員工考核改360度考核為單

18、向考核（直接主管一次考核和主管的上級(jí)二次考核）。組織考核改變下級(jí)報(bào)計(jì)劃和上級(jí)認(rèn)計(jì)劃的被動(dòng)，而是從戰(zhàn)略目標(biāo)梳理開始，并鼓勵(lì)大家建立挑戰(zhàn)性目標(biāo)。員工考核脫離了一般意義上的優(yōu)良中可差，也承擔(dān)起KPI指標(biāo)并輔之以行為標(biāo)準(zhǔn)的考核,新《績效管理制度》的六個(gè)第一,第一次提出績效管理的概念，明確績效包含各級(jí)組織經(jīng)營業(yè)績和員工工作績效?？冃Ч芾聿煌诳冃Э己?，它把企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)與計(jì)劃、信息反饋系統(tǒng)作為績效管理的環(huán)境納入績效管理中。第一次從確保戰(zhàn)略

19、目標(biāo)落地的角度來考慮績效考核。追求與戰(zhàn)略目標(biāo)相符合的成果，是企業(yè)成熟的標(biāo)志，是企業(yè)走出短期行為的開始。第一次明確績效管理本身也要進(jìn)行PDCA循環(huán)，KPI指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)需要不斷開發(fā)、積累和完善。,新《績效管理制度》的六個(gè)第一,第一次引進(jìn)新的概念和管理技術(shù)有如平衡計(jì)分卡，KPI指標(biāo)體系，成功關(guān)鍵因素，經(jīng)營檢討和績效監(jiān)控，EVA，等等。通過因果關(guān)系的梳理查找企業(yè)的目前經(jīng)營中的短板，并從人的行為上找到根源。第一次完成員工考核與組織考核鏈接，走出