首席人才官的三步曲

1、首席人才官的三步曲（21世紀商業(yè)評論）200910月名片上的職務頭銜可能是“首席人才官”，也有可能是其他字眼的多種組合，人力資源高管這一更具戰(zhàn)略性的職位，出現(xiàn)在當前這個業(yè)務環(huán)境更具挑戰(zhàn)的時代。在許多企業(yè)，工作穩(wěn)定性低，而壓力更大。士氣在下降，聘用員工的數(shù)量也明顯減少，員工發(fā)現(xiàn)自己做的事多了，而與自己合作的同事卻少了。幾乎在一夜之間，負責員工計劃、招聘與發(fā)展的高管人員，從擔心如何為招聘職位找到稱職的人才，轉(zhuǎn)為憂心如何為公司留住已有的關鍵人

2、才，以及如何安排所有出現(xiàn)在他們面前的優(yōu)秀人才。然而，經(jīng)濟低迷也是提高員工戰(zhàn)略價值的一次絕好機會。這是一個變幻莫測的時代，有些職位，即使經(jīng)濟復蘇，也可能再不會存在。很多人需要接受再培訓，整個行業(yè)和業(yè)務職能部門都正在重建。要推動一個企業(yè)不斷向前發(fā)展，需要什么樣的人才？如何獲得關鍵的技能與能力？我們?nèi)绾巫R別、發(fā)展和保留業(yè)績最佳的員工？面對飛速變化的環(huán)境，我們?nèi)绾伪３朱`活性？什么樣的企業(yè)文化最適于我們所希冀的企業(yè)？這些問題促成了人力資源高管人員

3、的使命，勾勒出他們的職責范圍，并影響著對他們的評估與回報。參與公司戰(zhàn)略如果你是一名剛剛上任的首席人才官，或者是肩負類似工作職責的高級職員，那么在你上任的前100天里，必須優(yōu)先關注一些重點領域。首先要獲得最高管理層的支持，使自己參與到公司的戰(zhàn)略性事務之中。要想成功，就必須與CEO建立直接的報告和工作關系。在某些案例中，人力資源高管人員的角色是在CEO的直接參與下建立起來的。比如，菲爾布洛伊奇（PhilaBroich），科貝特阿克塞爾醫(yī)藥集

4、團（CbettAccelHealthcareGroup）的首席人才官，正是在與該公司的CEO斯科特克塞曼（ScottCotherman）面談一番后決定加入該公司，而后者在組織發(fā)展方面擁有很強的專業(yè)背景?！八箍铺胤浅Ｇ宄亓私庑聠T工以及企業(yè)實踐的潛力，并對涵蓋員工、企業(yè)和公司戰(zhàn)略的更廣闊的人才管理遠景堅信不移，”布洛伊奇說，“這個職位始于一次心靈的交匯。我們知道我們有潛力做一些真正新的東西：在這個行業(yè)建立起一種專注于人才發(fā)展的、與眾不同的

5、企業(yè)文化。”首席人才官與高級管理層之間的緊密關系意味著幾件重要的事情。首先，它要向整個企業(yè)表明，對那些與公司目標息息相關的員工的開發(fā)和關注程度，已經(jīng)到了不可能更高的水平。對人力資源管理人員的評估與獎勵應與其他業(yè)務部門的領導完全相同，即根據(jù)業(yè)務績效來確定。其次，與最高管理層的直接報告關系確保了首席人才官擁有適當?shù)慕M織能力，以實施業(yè)務戰(zhàn)略。例如，在索尼DADC（激光光盤的領先制造商）公司，加百利.杜.托伊特（GabrielDuToit）擔任

6、組織績效與發(fā)展高級副總裁，他可以直接向公司總裁報告；在該企業(yè)的人力資源負責人離職之后，他被總裁任命擔任新的首席人才官一職。索尼DADC的總裁將隨后的轉(zhuǎn)型期視為另辟蹊徑的良機。他要求杜托伊特“實現(xiàn)企業(yè)的大變樣”。接下來的一年他最優(yōu)先要做的事有三件：首先是那些核心的培訓項目——領導能力、關系管理、個人技能等等，這是大多數(shù)員工每天都需要去做的事務；第二項要務是為公司建立一整套新的措施，專門用來識別、培養(yǎng)以及留住公司擁有巨大潛力的優(yōu)秀員工；第三

7、項是與業(yè)務團隊合作，以確保所有這些都完全在公司的內(nèi)部環(huán)境中完成。通過對頂級人才的關注，能夠改進公司的人才投資決策，而這些決策在經(jīng)濟衰退時期極為重要。通過履行戰(zhàn)略角色評估，高管人員可以根據(jù)每個人實現(xiàn)的績效水平與業(yè)務價值，對薪水和獎勵進行重新分配。這樣做在短期可以降低員工的整體成本，而在長期則可以建立起更加合適的企業(yè)制度。高效的變革管理的能力對于企業(yè)保持卓越的績效極為重要，而且它還能讓企業(yè)以比競爭對手更強勁的姿態(tài)擺脫經(jīng)濟衰退。首席人才官可以

8、幫助一個公司將其人才、機構(gòu)以及業(yè)務戰(zhàn)略方面的任務重新排定優(yōu)先順序。而負責此項事務的執(zhí)行官，不論其職務頭銜為何，都在以靈活性與彈性重塑組織，并幫助組織在經(jīng)濟或起或伏的環(huán)境中生存并保持繁榮。在這個過程中，首席人才官扮演著至關重要的角色。讓距離產(chǎn)生績效（21世紀商業(yè)評論）200910月中國企業(yè)在地理布局上已經(jīng)普遍呈現(xiàn)分散化的趨勢。基于業(yè)務發(fā)展的需要，在全國的不同城市建立分支機構(gòu)極為常見。近年來，一些先行者們開始進軍海外市場，在其他國家組建了工

9、作團隊。組織的分散化意味著業(yè)務范圍的擴大和市場開拓能力的增強，但同時也給企業(yè)領導者帶來了更大的管理挑戰(zhàn)。如何讓組織不因分散而降低績效，是分散式組織面臨的一個不能回避的問題。管理學專家曾對集中式組織和分散式組織的績效做過不少研究。研究顯示，即使是最小程度的分散，如團隊成員在同一棟樓的不同樓層工作，也會影響合作的效果。那么，隨著分散程度的提高，由不同的樓層到不同的城市、不同的國家，乃至不同的大陸，是不是合作的效果就會不斷遞減呢？事情并非如此

10、簡單。事實上，雖說組織的分散化確實會帶來不小的管理挑戰(zhàn)，但同時也會帶來巨大的利益。只要有合適的流程，分散式組織可以實現(xiàn)比集中式組織更好的績效。為了促進團隊的績效，公司需要建立起能夠改善社會心理和與任務相關的流程的機制。特別是對分散式組織來說，管理者需要格外注意與任務相關的流程，利用好團隊的專業(yè)知識和技能。下面的一些教訓可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其分散式團隊的績效最優(yōu)化。?不要低估短距離的影響。一些研究表明，那些成員分布在同一棟樓的不同樓層的團隊，