集團(tuán)財(cái)務(wù)管控方式

1、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控方式集團(tuán)財(cái)務(wù)管控方式6.16.1集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能出于出資者財(cái)務(wù)管理的需要，集團(tuán)總部對(duì)下屬分、子公司實(shí)施財(cái)務(wù)管控。集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬分、子公司的財(cái)務(wù)管控有多種方法，主要有預(yù)算控制、財(cái)務(wù)制度控制、財(cái)務(wù)流程控制、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、財(cái)務(wù)激勵(lì)控制、內(nèi)部審計(jì)控制、外部審計(jì)控制、授權(quán)控制、內(nèi)部牽制、日歷進(jìn)度表控制等。6.1.16.1.1集團(tuán)預(yù)算控制集團(tuán)預(yù)算控制全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)集團(tuán)企業(yè)各職能部門、下屬分、子公司和事業(yè)部

2、的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)的重要管控方式，集團(tuán)制定總體發(fā)展目標(biāo)，下屬分、子公司在集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃框架下，分別制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，并分解為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，進(jìn)一步制定年度財(cái)務(wù)預(yù)算。集團(tuán)總部通過(guò)全面預(yù)算管理，可以有效指導(dǎo)和監(jiān)控集團(tuán)各職能部門和下屬分、子公司等各級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，考核經(jīng)營(yíng)成果，對(duì)于保障集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重大意義。

3、同時(shí)，預(yù)算控制也是集團(tuán)總部對(duì)下屬分、子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)管控的重要手段。1.1.預(yù)算控制的含義與特征預(yù)算控制的含義與特征（1）預(yù)算控制的含義。所謂預(yù)算控制（或稱預(yù)算管理），就是將集團(tuán)企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以定量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過(guò)程。此處“定量”包括“數(shù)量”與“金額”兩個(gè)方面，其中“數(shù)量”反映了集團(tuán)企業(yè)預(yù)算活動(dòng)的水平以及支持這種活動(dòng)所需要的實(shí)物資源；“金額”部分則由預(yù)算的數(shù)量乘以相關(guān)的成本或價(jià)值取得，主要用以反映

4、預(yù)算活動(dòng)所需的財(cái)務(wù)資源和可能創(chuàng)造的財(cái)務(wù)資源。（2）預(yù)算控制的特征。①風(fēng)險(xiǎn)防御。預(yù)算控制不僅以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，而且更進(jìn)一步針對(duì)預(yù)測(cè)的結(jié)果及其可能的風(fēng)險(xiǎn)事先制定相宜的應(yīng)對(duì)措施，從而使預(yù)算本身便具有了一種主動(dòng)反抗風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制特征。不僅如此，以資源聚集整合與有序運(yùn)作為基本點(diǎn)的預(yù)算控制，不僅為集團(tuán)企業(yè)抗御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)提供了優(yōu)勢(shì)的資源支持與保障，更直接帶來(lái)了資源配置與使用效率的極大提高。而高效率本身同樣也直接意味著集團(tuán)企業(yè)具有了最為強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)抗御機(jī)能。②

5、權(quán)力制衡。預(yù)算組織結(jié)構(gòu)體系的設(shè)置應(yīng)當(dāng)滿足兩個(gè)基本原則：一是各組織權(quán)責(zé)利對(duì)等原則；二是不同組織在權(quán)限上立足于決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則，以保證權(quán)利的制衡，并保證系統(tǒng)的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。③以人為本。預(yù)算管理制度的內(nèi)核在于謀求人本主義人治基礎(chǔ)上的制度制循環(huán)的開(kāi)始。透過(guò)上述預(yù)算控制的循環(huán)過(guò)程，集團(tuán)企業(yè)將日益發(fā)現(xiàn)諸多裨益的取得已不單純地源于預(yù)算編制本身，而更主要地來(lái)自預(yù)算實(shí)施過(guò)程中不斷出現(xiàn)的問(wèn)題，以及因此不得不在強(qiáng)化溝通與協(xié)調(diào)過(guò)程尋得的答案。3

6、.3.集團(tuán)企業(yè)預(yù)算組織體制集團(tuán)企業(yè)預(yù)算組織體制（1）預(yù)算管理組織。①集團(tuán)總部董事會(huì)。作為最高決策機(jī)構(gòu)的集團(tuán)總部董事會(huì)居于集團(tuán)整個(gè)預(yù)算組織體系的核心領(lǐng)導(dǎo)地位，掌握著集團(tuán)各項(xiàng)預(yù)算的終審權(quán)以及涉及資本性支出、企業(yè)并購(gòu)等重大資本預(yù)算的最后批準(zhǔn)權(quán)，同時(shí)對(duì)集團(tuán)預(yù)算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果擁有監(jiān)督、檢查權(quán)。②預(yù)算管理委員會(huì)。一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部會(huì)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，作為集團(tuán)總部董事會(huì)或經(jīng)營(yíng)者直接領(lǐng)導(dǎo)下的專門負(fù)責(zé)集團(tuán)預(yù)算管理事務(wù)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，下設(shè)預(yù)算編

7、制、預(yù)算對(duì)調(diào)、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算信息反饋等具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)。預(yù)算編制機(jī)構(gòu)。實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)的充分對(duì)接，是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下編制預(yù)算以及實(shí)施預(yù)算管理的基本特征。因此，銷售預(yù)算對(duì)整個(gè)預(yù)算體系發(fā)揮著整體限量的作用。預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)。預(yù)算監(jiān)控的關(guān)鍵是建立起一套行之有效的激勵(lì)與約束制度，實(shí)現(xiàn)由上到下逐層監(jiān)督、約束與激勵(lì)。整個(gè)監(jiān)控工作應(yīng)著重抓住銷售進(jìn)度、成本、質(zhì)量、現(xiàn)金流這幾項(xiàng)關(guān)鍵要素來(lái)展開(kāi)。預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。預(yù)算協(xié)調(diào)組織的基本職責(zé)包括對(duì)各項(xiàng)資源間、每項(xiàng)資源內(nèi)部的協(xié)調(diào)，

8、各層次、環(huán)節(jié)預(yù)算組織間以及同預(yù)算組織內(nèi)部行為與利益的協(xié)調(diào)等。預(yù)算信息反饋機(jī)構(gòu)。集團(tuán)企業(yè)除了應(yīng)設(shè)置專門的價(jià)值信息管理機(jī)構(gòu)外，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步結(jié)合集團(tuán)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置情況與可能，構(gòu)建一個(gè)預(yù)算責(zé)任核算網(wǎng)絡(luò)。（2）預(yù)算執(zhí)行組織。①預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系。預(yù)算執(zhí)行組織的構(gòu)建過(guò)程實(shí)際上是如何明晰相應(yīng)的權(quán)責(zé)利關(guān)系并使之對(duì)稱的過(guò)程。較為流行的是自集團(tuán)總部依序向下有“投資中心”、“利潤(rùn)中心”、“成本中心”三個(gè)基本的層面的預(yù)算責(zé)任體系。②預(yù)算執(zhí)行組織的利益協(xié)

9、調(diào)。在責(zé)、權(quán)、利三者中，利益，包括物質(zhì)利益與精神利益是最核心的內(nèi)容，它是激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制生成并克服目標(biāo)逆向選擇問(wèn)題的關(guān)鍵，是預(yù)算控制與利益協(xié)調(diào)的重點(diǎn)。解決的思路可以從以下幾個(gè)方面來(lái)考慮：對(duì)于那些與集團(tuán)整體核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)聯(lián)系密切，子公司或分部之間不能獨(dú)立形成經(jīng)營(yíng)核算單位的，就不宜硬性實(shí)行獨(dú)立核算。掌握預(yù)算控制度的適當(dāng)性，使預(yù)算具有一定的靈活性和彈性。構(gòu)筑一個(gè)相互支持、相互連接的指標(biāo)控制網(wǎng)絡(luò)，每一項(xiàng)指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)以有助于預(yù)算工作效率的提高和整體