晉商身股制

1、出了按業(yè)績(jī)分配的激勵(lì)原則。美國(guó)學(xué)者勞倫斯米勒在其《美國(guó)文化精神》著作中明確指出：“企業(yè)唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能夠在激勵(lì)中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功?！睍x商的精明之處在于，用分切的一塊大蛋糕激勵(lì)頂身股者和未頂身股者不斷為做更大的蛋糕而不遺余力地拼命?？疾焐轿髌碧?hào)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，可以發(fā)現(xiàn)，身股制貫穿山西票號(hào)經(jīng)營(yíng)的始終，人才的遴選、規(guī)章的執(zhí)行、激勵(lì)和約束都與身股制密切相關(guān)。而這也正是晉商創(chuàng)造票號(hào)輝煌業(yè)績(jī)的動(dòng)力所在。首先，

2、票號(hào)吸引了山西最優(yōu)秀的人才。當(dāng)時(shí)山西人擇業(yè)的順序是“一進(jìn)票號(hào)，二進(jìn)衙門(mén)為吏，三才讀書(shū)考科舉”。在清代，山西沒(méi)有出過(guò)一個(gè)狀元，連進(jìn)士也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他省份。這并不是因?yàn)樯轿鳑](méi)人才，而是人才都進(jìn)了票號(hào)，不走科舉人仕之路。你想想，十年寒窗苦的辛酸與科舉和入仕的不確定，比進(jìn)票號(hào)當(dāng)個(gè)中層管理人員大得多，當(dāng)官能有什么吸引力呢票號(hào)選人極為嚴(yán)格，能選出最優(yōu)秀者還在于身股制的吸引力。當(dāng)時(shí)山西人不以有什么功名表示社會(huì)身份和地位，而以在票號(hào)有多少身股表示社會(huì)身份

3、和地位。晉商造就了一種“萬(wàn)般皆下品，惟有從商高”的社會(huì)氣氛，靠的正是這種身股制。其次，嚴(yán)格的管理得以實(shí)施。票號(hào)有一套嚴(yán)格的管理制度，對(duì)員工有極其嚴(yán)格的要求。例如，不準(zhǔn)納妾、不準(zhǔn)嫖娼、不準(zhǔn)吃花酒、不準(zhǔn)假公濟(jì)私等等規(guī)范員工行為的十不準(zhǔn)。這對(duì)減少內(nèi)部人的機(jī)會(huì)主義行為起了有效的作用。票號(hào)中沒(méi)有發(fā)生過(guò)內(nèi)部人犯罪與這些嚴(yán)格的管理制度相關(guān)。但員工能接受并認(rèn)真執(zhí)行這些制度則是激勵(lì)機(jī)制在起作用。進(jìn)票號(hào)，找這樣一份待遇高又體面的工作不容易，誰(shuí)會(huì)違規(guī)去砸自己

4、的飯碗呢激勵(lì)與約束是相輔相成的，沒(méi)有有效的激勵(lì)，約束就很難起作用。最后，這種身股制還激勵(lì)員工創(chuàng)造了票號(hào)的奇跡。票號(hào)的傳統(tǒng)是“博學(xué)、有恥、腿長(zhǎng)”，博學(xué)是精于業(yè)務(wù)有恥是講信譽(yù)，講職業(yè)道德腿長(zhǎng)是勤奮，走遍國(guó)內(nèi)外。晉商票號(hào)正是靠這種傳統(tǒng)成功的。晉商票號(hào)中還浮現(xiàn)了一批勤奮、敬業(yè)、有開(kāi)拓精神的職業(yè)經(jīng)理人，他們?yōu)槠碧?hào)奉獻(xiàn)自己的一切。甚至在太平天國(guó)、八國(guó)聯(lián)軍動(dòng)亂，總號(hào)讓他們盡快撤回時(shí)，仍堅(jiān)守崗位，減少了票號(hào)的損失。我們今天在為票號(hào)的業(yè)績(jī)而感嘆時(shí)，千萬(wàn)別

5、忘了創(chuàng)造這種業(yè)績(jī)背后的身股制。身股制在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的借鑒意義身股制在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的借鑒意義在任何時(shí)候家族企業(yè)管理都面臨兩個(gè)問(wèn)題第一，管理的最大化邊界問(wèn)題。管理最大化的邊界決定一個(gè)人最多只能管七八個(gè)人管多了就要出問(wèn)題，所以家族企業(yè)要做大就需要家族中有非常多的人。第二，人才的多樣化問(wèn)題。即使家族內(nèi)的人都很優(yōu)秀，也無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展中對(duì)人才的要求。所以不管家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)和受益權(quán)怎樣，要想做強(qiáng)就必須在人才上實(shí)行無(wú)家族邊界的人才管理制度，也就是

6、說(shuō)招的人必須是非家族成員。而這兩個(gè)問(wèn)題遇到最大的挑戰(zhàn)是管理者的忠誠(chéng)度問(wèn)題。因?yàn)槠髽I(yè)所有的東西將來(lái)都?xì)w家族的后代所有而干活的人沒(méi)有份。這個(gè)時(shí)候企業(yè)家憑什么讓這些人像自己的兒子一樣有忠誠(chéng)度呢由此我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，最讓家族企業(yè)老板頭疼的就是自己培養(yǎng)了多年的副總、市場(chǎng)總監(jiān)分出去跟自己辦了一樣的企業(yè)，回來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)。我們可以看到在家族企業(yè)中拿著市場(chǎng)資源和用戶另立山頭的大多數(shù)不是家族成員而是家族企業(yè)雇傭的職業(yè)經(jīng)理人。在過(guò)去的幾年問(wèn)，這種分裂天天都在發(fā)生。打