創(chuàng)新機(jī)遇的來(lái)源

1、創(chuàng)新機(jī)遇的來(lái)源一：意外之事創(chuàng)新機(jī)遇的來(lái)源一：意外之事(1)意外的成功意外的成功沒(méi)有哪一種來(lái)源比意外的成功提供更多的成功創(chuàng)新的機(jī)遇。而且，它所提供的創(chuàng)新機(jī)遇風(fēng)險(xiǎn)最小，求索的過(guò)程也最不艱辛。但是，意外的成功幾乎完全受到忽視，更糟糕的是，管理人員往往積極地將其拒之門(mén)外。下面就是一個(gè)例子。30多年前，紐約最大的百貨商店梅西公司的總裁對(duì)我說(shuō)：“我們不知道怎樣才能使家電的銷(xiāo)售增長(zhǎng)勢(shì)頭停下來(lái)?！啊盀槭裁匆顾鼈兺Ｏ聛?lái)呢？“我狐疑地問(wèn)，“你們賠錢(qián)了嗎？

2、““正好相反，“這位總裁說(shuō)，“利潤(rùn)的幅度竟高于時(shí)裝，沒(méi)有人退貨，而且沒(méi)有順手牽羊的現(xiàn)象?！啊笆遣皇沁@些家電顧客擠走了時(shí)裝的顧客“我問(wèn)。懊，不是，“他答道，“以前，我們主要向進(jìn)來(lái)買(mǎi)時(shí)裝的顧客推銷(xiāo)家電產(chǎn)品，面在卻向進(jìn)來(lái)買(mǎi)家電產(chǎn)品的顧客推銷(xiāo)時(shí)裝?！暗?，他繼續(xù)道，“像我們這種商品，時(shí)裝的銷(xiāo)售額占70％才算正常和健康。家電產(chǎn)品增長(zhǎng)非常快，現(xiàn)在已經(jīng)占銷(xiāo)售總額的3／5。這真是太不正常了。我們竭盡全力使時(shí)裝的銷(xiāo)售恢復(fù)到正常的比例，但是卻沒(méi)有任何效果。

3、現(xiàn)在惟一的辦法是將家電產(chǎn)品的銷(xiāo)售壓下，回到它們應(yīng)待的位置?！斑@段對(duì)話(huà)過(guò)后的20年里，梅西公司每況愈下。對(duì)于梅西為何沒(méi)能充分利用它在紐約零售市場(chǎng)中的主導(dǎo)地位的原因出現(xiàn)了多種不同的解釋?zhuān)簝?nèi)城（市中心）的衰落，可能因規(guī)模過(guò)大而造成的浪費(fèi)，等等。實(shí)際上，1970年以后新的管理者人主梅西公司，改變了經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，接受家電產(chǎn)品的銷(xiāo)售貢獻(xiàn)，梅西公司迅速再度繁榮起來(lái)，雖然市區(qū)仍然衰落，它的人力成本仍然很高，它的規(guī)模依然不經(jīng)濟(jì)。在梅西公司將意外的成功拒之門(mén)外

4、的時(shí)候，紐約另一家零售商店布魯明戴爾卻利用了同樣的意外成功，從而登上了紐約市場(chǎng)的第二把交椅。在此之前，布魯明戴爾頂多排在第四位，時(shí)裝銷(xiāo)售比梅西的還要多。但是，當(dāng)家電產(chǎn)品的銷(xiāo)售在50年代初開(kāi)始攀升時(shí)，布魯明戴爾抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)。它認(rèn)識(shí)到發(fā)生了意外之事，并對(duì)此進(jìn)行了分析。然后，在它的家庭用具部附近選了一個(gè)新地點(diǎn)，同時(shí)轉(zhuǎn)換了時(shí)裝、服飾的銷(xiāo)售重點(diǎn)以吸引新顧客：對(duì)這個(gè)顧客層而言，家電產(chǎn)品的火爆只是一種征兆而已。梅西在銷(xiāo)售額上雖然仍然是紐約市場(chǎng)的第一

5、名。但是布魯明戴爾已經(jīng)成“紐約最靈巧的商店“。而那些30年前角逐這個(gè)頭銜的許多商店包括當(dāng)時(shí)許多僅次于梅西的商店和百思特這樣的1950年的時(shí)裝大王們均已無(wú)聲無(wú)息地消失了（其他例證請(qǐng)見(jiàn)第十五章）。梅西商店的故事可能會(huì)被認(rèn)為是極端情況。但是，事實(shí)上這個(gè)故事惟一不同一般的是梅西的總裁注意到了他所做的事情。大多數(shù)管理者雖然對(duì)自己的愚蠢行為渾然不知，但仍然照著梅西的處理方式行事。要管理者接受意外的成功不是一件容易事。它需要決心、具體的政策、面對(duì)現(xiàn)實(shí)

6、的意愿以及足夠的謙遜來(lái)說(shuō)“我們錯(cuò)了“。管理者不愿意接受意外的成功的原因之一是人們有一種傾向，以為持續(xù)時(shí)間相當(dāng)長(zhǎng)的事物一定是“正常的“而且是“永恒的“。任何與我們所認(rèn)為的所謂的自然法則相抵觸的事物必將被視為不合理、不健康，而且顯然是反常的現(xiàn)象。這解釋了1970年左右美國(guó)某重要鋼鐵公司拒絕迷你鋼廠的原因。管理層知道，它的鋼廠逐漸過(guò)時(shí)，若要使它現(xiàn)代化，則需要投人天文數(shù)字般的資金。而且它也知道它根本沒(méi)有這筆資金。只有新型的迷你工廠才是解決方案。

7、幾乎是在意外的情況下，該公司收購(gòu)了這樣一個(gè)迷你工廠。很快，它就開(kāi)始迅速增長(zhǎng)，產(chǎn)生現(xiàn)金和利潤(rùn)。鋼鐵公司一些較年輕的人士于是建議用現(xiàn)有的投資基金再收購(gòu)一家“迷你鋼廠“，并建立一些全新的迷你工廠。因?yàn)橛械蛣趧?dòng)成本、現(xiàn)代技術(shù)和明確的目標(biāo)市場(chǎng)，在幾些新客戶(hù)，也沒(méi)有成立服務(wù)組織。58年后，另外一家公司占領(lǐng)了這些新市場(chǎng)。而且由于這些市場(chǎng)可產(chǎn)生巨大的業(yè)務(wù)量，新公司很快以低價(jià)格和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)侵人了醫(yī)院市場(chǎng)，擠走了最初的市場(chǎng)領(lǐng)先者。對(duì)意外成功茫然無(wú)知的原因

8、之一是我們現(xiàn)有的報(bào)告體系一般不會(huì)對(duì)它進(jìn)行報(bào)告，不用說(shuō)要引起管理層的注意了。實(shí)際上，每一個(gè)公司也包括每一個(gè)公共服務(wù)性機(jī)構(gòu)都有月報(bào)或季報(bào)。第一頁(yè)所列的是表現(xiàn)低于預(yù)期之處：列出問(wèn)題和銷(xiāo)售下滑之所在。在每月的管理層和董事會(huì)上，每個(gè)人只將重點(diǎn)放在有問(wèn)題的地方。甚至沒(méi)有人瞥一眼超過(guò)預(yù)期目標(biāo)的領(lǐng)域。而且如果意外的成功不反映在數(shù)量上，而反映在質(zhì)量上如上文提到的醫(yī)療儀器一事，它打開(kāi)了公司傳統(tǒng)市場(chǎng)以外的市場(chǎng)數(shù)字通常還顯示不出意外的成功。要利用意外的成功提供

9、的創(chuàng)新機(jī)遇就必須要進(jìn)行分析。意外的成功只是一個(gè)征兆而已。但是什么征兆呢？隱含的現(xiàn)象可能僅僅只反映我們自己的構(gòu)想、知識(shí)和理解力的局限性。以那家醫(yī)藥公司為例，它拒絕接受其藥品在動(dòng)物市場(chǎng)的意外成功，這實(shí)際上就是他們無(wú)法了解整個(gè)牲畜市場(chǎng)的巨大和重要性的征兆，也是他們對(duì)二戰(zhàn)后整個(gè)世界對(duì)動(dòng)物蛋白的需求急劇上升、對(duì)世界畜牧業(yè)者在知識(shí)、精明和管理上的巨大變化的茫然無(wú)知的癥狀。梅西商店家電產(chǎn)品的意外成功是相當(dāng)一批消費(fèi)者的行為、期望和價(jià)值發(fā)生根本性變化的征

10、兆。布魯明戴爾的人認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。二次世界大戰(zhàn)前，美國(guó)百貨商店的消費(fèi)者主要是按照社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位，即按收人分類(lèi)來(lái)采購(gòu)商品的。二戰(zhàn)后，市場(chǎng)迅速地按照我們現(xiàn)在所稱(chēng)“生活方式“來(lái)劃分。布魯明戴爾是幾家主要百貨商店中，特別是在東海岸首先認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)并加以利用，且創(chuàng)立了新零售形象的公司。專(zhuān)為醫(yī)院設(shè)計(jì)的實(shí)驗(yàn)儀器在工業(yè)和大學(xué)實(shí)驗(yàn)室的意外成功是各種科學(xué)儀器用戶(hù)之間的差異逐漸消失的征兆在過(guò)去的一個(gè)世紀(jì)中，這種差異產(chǎn)生了淚然不同的市場(chǎng)、遇然不同的最終用戶(hù)、規(guī)程

11、和期望。它所象征的且這個(gè)公司從未認(rèn)識(shí)到的并不僅僅是某個(gè)產(chǎn)品擁有原先未想到的用途，它還表示著這家公司在醫(yī)院市場(chǎng)中所占有的特定一席之地的終結(jié)。因此，雖然三四十年來(lái)，公司一直成功地將自己定義為醫(yī)院實(shí)驗(yàn)室設(shè)備的設(shè)計(jì)者、制造者和營(yíng)銷(xiāo)者，到頭來(lái)它不得不重新將自己界定為實(shí)驗(yàn)室設(shè)備的制造者，并發(fā)展出與原先領(lǐng)域相去甚遠(yuǎn)的設(shè)計(jì)、制造、分銷(xiāo)和服務(wù)能力。然而，到這時(shí)，它已經(jīng)喪失了大部分市場(chǎng)了。由此看來(lái)，意外的成功不僅僅是創(chuàng)新的機(jī)遇，同時(shí)它也要求創(chuàng)新。它迫使我們

12、自問(wèn)，從公司界定業(yè)務(wù)范圍的角度來(lái)看，現(xiàn)在哪些基本變化最適合它？從定義技術(shù)的角度來(lái)看呢？從定義市場(chǎng)的角度來(lái)看呢？如果勇敢地解決這些問(wèn)題，那么意外的成功將很可能開(kāi)啟回報(bào)最多，風(fēng)險(xiǎn)最小的創(chuàng)新機(jī)遇之門(mén)。世界最大的兩家企業(yè)杜邦（世界最大的化學(xué)公司）和IBM（計(jì)算機(jī)工業(yè)的巨子）把它們的杰出表現(xiàn)歸功于它們主動(dòng)將意外的成功視為創(chuàng)新機(jī)遇加以利用。在130年的時(shí)間里，杜邦只限于制造軍火和炸藥。在20年代中期，它首次組織研究力量涉足其他領(lǐng)域，其中一個(gè)就是全新

13、的聚合物化學(xué)。一次世界大戰(zhàn)期間，德國(guó)人在這方面一直居于領(lǐng)先地位。杜邦的研究小組進(jìn)行了好幾年的工作都沒(méi)有任何結(jié)果。1928年，一位研究助理無(wú)意中讓爐火燒了整整一個(gè)周末。星期一早晨，負(fù)責(zé)研究的化學(xué)家卡羅瑟斯發(fā)現(xiàn)壺里的東西已經(jīng)凝結(jié)成纖維。后來(lái)，杜邦又花了10年時(shí)間才找到了制造尼龍的方法。但是，講這個(gè)故事的目的是要說(shuō)明，很早以前，同樣的意外在德國(guó)大型化學(xué)公司的實(shí)驗(yàn)室里也出現(xiàn)過(guò)好幾次。當(dāng)然，德國(guó)人是在尋找聚合纖維他們本可以比杜邦早10年得到尼龍，