讓績(jī)效管理落地生根

1、讓績(jī)效管理落地生根讓績(jī)效管理落地生根現(xiàn)代人力資源管理是基于3P管理模式為核心內(nèi)容的人力資源管理系統(tǒng)。3P是指職位或崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)（Positionevaluationsystem）、績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)（PerfmanceappraisalSystem）和薪酬管理系統(tǒng)（PayAdministrationsystem）。2012年，全所已初步探索并搭建3P管理系統(tǒng)的雛形，在此基礎(chǔ)上，我們將構(gòu)建符合藥交所實(shí)際的3P管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理。在3

2、P管理系統(tǒng)中，績(jī)效管理是核心中的核心，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)全所戰(zhàn)略、完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，達(dá)成組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，是一切工作的出發(fā)點(diǎn)。本文主要分兩部分，一是梳理一般企業(yè)中績(jī)效管理中不足，二是提出我所績(jī)效管理改進(jìn)的措施。一、一、績(jī)效管理的績(jī)效管理的“三重三輕三重三輕”（一）重考核（一）重考核輕管理管理每年年底，各個(gè)企業(yè)都在開(kāi)展考核評(píng)價(jià)員工的工作，每年的考核內(nèi)容、考核方法和考核流程差異不大，給人的印象：績(jī)效考核就是在年底進(jìn)行述職、填表、打分，最終結(jié)果就是一張考

3、核表，上面有個(gè)人總結(jié)、部門(mén)評(píng)價(jià)和考核分?jǐn)?shù)，一年的辛勞，用一張表和一系列儀式總結(jié)完畢，最后的結(jié)果成為人力資源部歸檔和財(cái)務(wù)分配兌現(xiàn)年終獎(jiǎng)的參考依據(jù)。那么這張考核表，對(duì)全所運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成是否有幫助？對(duì)員工的績(jī)效提升有何益處？有人對(duì)績(jī)效管理提出了質(zhì)疑。其實(shí)，我們是將年終考核等同于整個(gè)績(jī)效考核，將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理。以上一系列工作是績(jī)效考核的部分內(nèi)容，績(jī)效考核只是績(jī)效管理中績(jī)效評(píng)價(jià)的具體內(nèi)容之一?？?jī)效管理是一個(gè)閉合的鏈條和有機(jī)管理體系，包

4、括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效反饋，強(qiáng)調(diào)的是及時(shí)溝通、過(guò)程改進(jìn)、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。而如果只是通過(guò)一次年終績(jī)效考核來(lái)完成目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，恐怕是緣木求魚(yú)。真正的績(jī)效管理“三分靠考核，七分靠管理”，考核只是為達(dá)成績(jī)效、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)服務(wù)，但如果重視在實(shí)際過(guò)程中，績(jī)效管理可能會(huì)陷入過(guò)于關(guān)注具體細(xì)節(jié)，對(duì)短期工作目標(biāo)的投入，使得組織的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)被錯(cuò)誤修正。比較典型的案例，70年代，索尼公司追求零部件的零差錯(cuò)率，不斷地強(qiáng)化個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)，過(guò)于精細(xì)控制和提升個(gè)人業(yè)

5、績(jī)，導(dǎo)致員工對(duì)工作熱情不夠，責(zé)任心下降，盡管每個(gè)人都在認(rèn)真執(zhí)行績(jī)效管理的規(guī)定，但整個(gè)組織的目標(biāo)被忽視，組織的風(fēng)氣受到破壞。還有一個(gè)案例是惠普公司，在公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)不良、市場(chǎng)壓力難以承受的情況下，公司聘用了職業(yè)經(jīng)理人赫德采用實(shí)用主義管理方式，這種方式與惠普公司的文化傳統(tǒng)有著明顯的沖突，盡管剛開(kāi)始這種“唯績(jī)效主義”在一定時(shí)間內(nèi)提升了績(jī)效，但是幾十年積累的惠普公司文化傳統(tǒng)被破壞，人員流失，組織內(nèi)部士氣低落，但最終導(dǎo)致公司陷入業(yè)績(jī)嚴(yán)重下滑的惡性循

6、環(huán)?？?jī)效管理在實(shí)際操作中有時(shí)候會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地圍繞管理權(quán)力走，管理者根據(jù)部門(mén)情況推進(jìn)的事項(xiàng)有可能不是部門(mén)目標(biāo)或績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容，偏離績(jī)效指標(biāo)的方向，下級(jí)員工只能根據(jù)要求去做，因?yàn)楣芾碚呦碛谐潭炔坏鹊娜素?cái)物及績(jī)效評(píng)價(jià)的權(quán)力，這樣就會(huì)造成完成部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的交辦的任務(wù)但不是完成績(jī)效，這種情況稱(chēng)之為“官本位”變質(zhì)。二、二、績(jī)效管理改進(jìn)途徑績(jī)效管理改進(jìn)途徑（一）引入全面績(jī)效理念提到績(jī)效不能只是績(jī)效考核，而是全面績(jī)效的理念，績(jī)效管理是績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)