遠卓—蘭橋醫(yī)學科技—績效考評培訓

1、1,1999年5月 STAC蘭橋,建立以績效增進為目的綜合考評體系,2,績效考評 從定義上理解，所謂績效考評就是組織的各級管理者通過某種手段對其下層的工作完成情況進行定量與定性評價的過程。這個評價過程的完成質(zhì)量不僅僅在于說明各級員工的工作完成情況，更重要的是在于通過這些考評去指導員工進行有計劃的工作改進，以達到組織發(fā)展的要求。,3,績效考評的過程（1）,工作要項：是指工作中最重要的部分。在考績時，我們并不是事無巨細地去

2、評估每件事情，而是以工作要項做為考核的基準，而且所有考核的要項都應當由主管與部屬事先訂好，在雙方共同接受的前提下，方可在考核中執(zhí)行。,4,績效標準：是指部屬完成工作達到可接受的程度。工作要項指出“做什么”，績效標準則說明該“如何做”。這個標準是判定績效的基礎。,績效考評的過程（2）,5,評估：它是指衡量與判斷工作完成情況的質(zhì)量和數(shù)量。這部分工作永遠是由主管擔任，可以有部屬參與即考核的“自我評估”。自我評價的結果一般做參考性使用。,績效考

3、評的過程（3）,6,評估面談：指發(fā)生在主管（主考人）與部屬（受考人）之間就評估所做的討論。面談內(nèi)容包括下列各點：讓部屬知道主管對他的評估。兩方面同意一個公平的評估的方案。雙方都對評估的結果形成統(tǒng)一的看法。雙方對工作中應改進的部分進行討論。雙方對績效改進計劃形成一致的意見。,績效考評的過程（4）,7,在職輔導：經(jīng)過評估面談后，主管與部屬都已各自“歸位”，回到了各自日常的工作崗位。這時，對部屬施以在職輔導就變成主管日常工作的一部分

4、了。這種輔導應是更新工作要項與更新績效標準媒介。通過在職輔導，使得員工的工作在考績的基礎上得到有效的運用,績效考評的過程（5）,8,,,兩種不同目的績效考評的區(qū)別,以績效改進為目的的考績,以薪資管理為目的的考績,不同的管理階段產(chǎn)生了兩種不同目的考績模式,9,合理的、以績效增進為目的的考評應使員工：,有做好一項工作的成就感做得好有人賞識實際完成了工作擔負更多的工作責任 在工作中成長,10,以績效增進為目的的

5、考評應視考評為促進工作的手段，而不把它看作僅僅只是一個評估獎金多少的依據(jù)：,1、要注重績效評估與溝通 主管要能評估部屬的工作績效，也能把評估的結果傳達給部屬知道。 這種評估與溝通的過程應該是經(jīng)常而且繼續(xù)的工作；不應拖到年度 或季度考核面談時才做；也不應該只是完全依賴日常的非正式的監(jiān) 督。2、要協(xié)助員工針對自己的不足進行改進 考評應能衡量出一項工作中所包涵的各部分執(zhí)行的情況

6、，要能指出 部屬能力所在，也要能指出何處需要加強。當主管掌握了這些資料 而且與部屬取得一致的看法后，接著就要制訂一項績效改進計劃并 付諸實行。,11,3、要始終支持員工，建立信賴感 建立并維持與員工的相互信賴，是一位成功的主管所必需的。主管 不能只顧組織的需要，也要試著并滿足部屬的需求。有許多方式可 以建立信賴，其中最直接明了的一種就是贊揚部屬，并在事情做完

7、 后肯定其價值。另一種方式就是主管對部屬的興趣、家庭、問題或 其他切身的事表示個人的關心。當然，主管也要對他的部屬在公司 未來的前程發(fā)展表示足夠的重視。4、要善于用績效獎勵的辦法來肯定員工的努力 獎勵可以用金錢的方式，如獎金、加薪、紅利、獎勵、獎品等，也 可用非金錢的方式，如表揚、分派特別的工作，如重責任、授權、 征徇其意見與建議、較好的工作環(huán)境、身份的顯示等。,12

8、,考評過程始終要有適當?shù)目刂?既便主管們都能接受考績計劃，他們的上一級管理者也希望能照章實行，考績作業(yè)還是應該視為一件“必須做”的事，嚴格照章實行可以避免一些“該做”的事卻沒有做。 考績作業(yè)仍是一項強制性的工作，是一項能提高其主動性的非自愿性工作。因此，為使考績作業(yè)的順利進展，適當?shù)目刂迫匀皇潜夭豢缮伲?13,主持考核工作的主管也需要接受培訓。主管們光是了解與接受仍然不夠，他們還必須具備應

9、有的技術來完成該計劃。,主管應具備的技能有：如何訂出工作要項--------------在顧問的引導下在實踐中掌握如何評估績效-------------結合本職工作與新的考評知識，不斷平衡評估標準 如何輔導-------------精通本職工作、深刻理解考評目的與方法，善于輔導 如何做評估面談如何發(fā)展一個績效的改進計劃,14,,主管應把握以下兩點：1.評估面談的目的在于討

10、論工作績效而不是人格的問題；2.是注重未來要做的而不是既往已做的。,面談的指導,主管面談的十點方針：建立并維持彼此的依賴，那么花幾分鐘作應酬式的交談也是值得主管要用積極的字眼清楚地讓部屬明了此次面談要做什么鼓勵部屬說話。面談一定要是雙向的溝通傾聽不打岔。要在傾聽的過程中挖掘?qū)Ψ降南敕?，以及他的感覺，而不只是保持緘默不說話避免對立及沖突。雖然雙方能表示不同見解，但主管應避免造成對立及爭辯的場面集中在績效，而不在性格。因為這是

11、績效面談集中在未來而非過去優(yōu)點與缺點并重該結束時立刻停止以積極的方式結束面談，要使部屬離開時滿懷積極的意念,15,面談要注意的技巧,1、坦誠相見，把考績表拿給部屬看，不要藏起來。2、就部屬的考績作解釋。3、不要怕承認錯誤，考核只是暫時性的。 4、摘述要點。討論完畢之后，再與部屬一起回顧將重要 的地方瀏覽一遍。,16,有關績效考評表的制訂與執(zhí)行內(nèi)容由李彤顧問進行詳細講解,17,引導部屬針對考績內(nèi)

12、容制定績效改進計劃（目標管理）,所謂績效改進計劃就是采取一系列具體行動來改進部屬的績效，它包括做什么？誰來做？何時做？,一個有效的計劃應符合下列四點要求：1、實際。計劃內(nèi)容應與待改進的績效相關。2、時間性。計劃必須有截止日期。3、具體。應做之事必須闡述清楚。 4、計劃要獲得認同。主管與部屬雙方都應該接受這個計 劃并努力實行。,18,19,與ESB（企業(yè)戰(zhàn)略預算）

13、相結合的績效考評,1、將公司目標分為四個方面來制訂,,,,財務投資收益、收益增長率、成本目標,客戶（代理商）銷售領域擴張、服務目標、售后反應速度、客戶滿意度,內(nèi)部管理制度的完善與執(zhí)行狀況、信息與流程的通暢目標,員工員工的發(fā)展、福利計劃、戰(zhàn)略性技能培訓計劃,20,與ESB（企業(yè)戰(zhàn)略預算）相結合的績效考評,2、將公司目標、部門目標與個人目標牢牢地結合起來,部門目標,個 人 目 標,財務