工作中的人際技能-團(tuán)隊建設(shè)[74頁]

1、工作中的人際技能（9）,團(tuán)隊建設(shè),團(tuán)隊建設(shè),工作關(guān)系工作角色行為規(guī)范團(tuán)體發(fā)展從眾壓力和團(tuán)體凝聚力問題解決型團(tuán)體企業(yè)團(tuán)隊建設(shè),工作關(guān)系,工作中四種不同的關(guān)系：工作外的朋友；工作中的朋友；友好的工作關(guān)系單純的工作關(guān)系與工作更相關(guān)的行為 / 與個人更相關(guān)的行為,工作角色行為,工作角色主要包括工作的要求——需要完成的任務(wù)、完成的方法以及完成工作所需的速度與質(zhì)量。它們也包括行為的諸多方面。,工作角色行為,在演繹你的工作角色時

2、你有多大的靈活度部分地取決于你的地位。較高地位的角色受到的限制較少。角色模糊，角色沖突和角色超載能使工作充滿壓力。,規(guī)范,在工作關(guān)系中，規(guī)范幫助解決人際矛盾，并有利于避免一些事件產(chǎn)生的沖突，例如應(yīng)如何劃分利益，應(yīng)如何分配工作等。有些規(guī)范甚至對著裝和語言都進(jìn)行了規(guī)范，包括對臟話，私人俚語與術(shù)語的使用。工作環(huán)境中還有許多一般性規(guī)范在起作用。一些重要的規(guī)范為：公平性；互惠性；合理性和角色期望。（404表10.3）,團(tuán)體發(fā)展,四個階段：形

3、成期 動蕩期規(guī)范期 執(zhí)行期三個影響群體發(fā)展的因素：個體需要團(tuán)體需要任務(wù)需要三個因素在團(tuán)體發(fā)展不同階段的相對影響（P446圖11.2）,團(tuán)體中的角色行為,P453任務(wù)取向: 與任務(wù)需要相對應(yīng)維持取向：與團(tuán)體需要相對應(yīng)自我取向：與個人需要相對應(yīng),從眾壓力和團(tuán)體凝聚力,1·經(jīng)典實驗：Sherif（1936）的實驗（情境本身是模棱兩可的）Asch（1951,1955）的實驗

4、（情境本身很明確，但團(tuán)體的影響仍然存在）,從眾壓力和團(tuán)體凝聚力,基本發(fā)現(xiàn)：人們受到團(tuán)體中其他成員的意見的影響，并經(jīng)常采納他們的意見。不管判斷的任務(wù)是清楚還是模糊、團(tuán)體規(guī)模大還是小、也不管對初始意見的信服程度如何，團(tuán)體成員都會交換各種觀點(diǎn)，直到達(dá)成共識。,從眾壓力和團(tuán)體凝聚力,從眾：個體的思想、情感和行為與團(tuán)體規(guī)范相一致的傾向。,從眾壓力和團(tuán)體凝聚力,從眾的原因：?相信團(tuán)體是正確的。內(nèi)化了團(tuán)體規(guī)范（private conformit

5、y）?為了獲得團(tuán)體的接納與贊許，在行為上與團(tuán)體規(guī)范保持一致，但內(nèi)心并不接受此規(guī)范（public conformity）,從眾壓力和團(tuán)體凝聚力,集一思考（groupthink）人們對團(tuán)體共識的重視有時會造成一種從眾的壓力，無視不同意見，強(qiáng)制人們服從，結(jié)果作出錯誤的團(tuán)體決策。當(dāng)團(tuán)體迫于壓力，片面追求達(dá)成共識而不管如何達(dá)成共識時，團(tuán)體決策就可能受到損害，這樣的團(tuán)體決策被稱為集一思考。,從眾壓力和團(tuán)體凝聚力,集一思考產(chǎn)生的原因：

6、?形成共識時并沒有考慮所有可利用的信息。?形成共識時，團(tuán)體成員的觀點(diǎn)并不獨(dú)立，共識受到污染。?形成共識時是以表面的從眾（public conformity）為基礎(chǔ)，而不是以內(nèi)在的從眾（private conformity）為基礎(chǔ)。共識并不能反映成員的真實想法。,從眾壓力和團(tuán)體凝聚力,團(tuán)體極化（group polarization）當(dāng)團(tuán)體成員對某一問題的看法原本分歧較大時，討論后可能形成一個中間的立場。但是，當(dāng)大多數(shù)成員對某一問題

7、的看法原本傾向性較強(qiáng)時，討論后經(jīng)常出現(xiàn)團(tuán)體極化現(xiàn)象：團(tuán)體趨向一個更極端的立場。,問題解決型團(tuán)體,一個團(tuán)體協(xié)調(diào)工作的5個條件：團(tuán)體需要適合組織處理的任務(wù)必須由具有適合執(zhí)行任務(wù)、有知識和有能力的人組成。它必須在一種支持革新、變化和忠誠的文化氛圍下操作它必須擁有具有足夠的團(tuán)體技巧的成員它必須能跨過組織結(jié)構(gòu)的障礙如何使團(tuán)體交互作用從爭論中獲得利益？（464）,企業(yè)團(tuán)隊建設(shè),兩種人力資源：個人力與團(tuán)隊力團(tuán)隊建設(shè)的基本理論與方法高新

8、技術(shù)企業(yè)中的高層管理團(tuán)隊建設(shè),兩種人力資源：個人力與團(tuán)隊力,1．傳統(tǒng)人力資源管理的重心：個人力2．現(xiàn)代人力資源管理的重心：團(tuán)隊力,兩種人力資源：個人力與團(tuán)隊力,Human Resource 包括兩個方面：個人力（Individual resource）: 由個人的技能、特質(zhì)和動機(jī)決定的個人力量團(tuán)隊力（Group resource）: 由個人力量組合形成的集體力量。團(tuán)隊力不等于個人力的簡單加和： 明星隊 = 冠軍隊？？,

9、1．傳統(tǒng)人力資源管理的重心：個人力,（1）原因：大機(jī)器生產(chǎn)—流水線—重分工—行為管理（重視具體操作技能）在西方文化中，存在著對團(tuán)隊的強(qiáng)大抵制。在西方企業(yè)中，人們對于要加入團(tuán)隊存在一種強(qiáng)烈的焦慮。,1．傳統(tǒng)人力資源管理的重心：個人力,《團(tuán)隊的智慧》一書中，麥肯錫公司的高級咨詢師卡曾巴赫（Katzenbach）和史密斯（Smith）指出：“許多人在心中仍然喜歡個人責(zé)任和業(yè)績，而不喜歡任何群體形式的責(zé)任和業(yè)績，不論那是團(tuán)體還是別的什么群

10、體。我們的父母、老師、牧師和其他長者，都把個人責(zé)任作為我們從最初年代繼往開來最為重要的事情來強(qiáng)調(diào)。我們是在根據(jù)個人成績，而不是集體成績，來衡量、獎勵和懲罰的制度下成長起來的。不論我們什么時候‘想做成點(diǎn)事情’，我們的第一個想法就是承擔(dān)起個人責(zé)任。”（p.16）,1．傳統(tǒng)人力資源管理的重心：個人力,（2）做法：以個人為單位來管理人力資源 傳統(tǒng)人力資源管理的理論和實踐都是以個人為出發(fā)點(diǎn)，以個人為中心的，如：人力資源計劃、工作分析與工作說

11、明、人員招聘、績效考核、薪酬機(jī)制等,2．現(xiàn)代人力資源管理的重心：團(tuán)隊力,（1）原因：知識經(jīng)濟(jì)—組織變革—重協(xié)作—知識管理（重創(chuàng)新技能與合作能力） 當(dāng)代組織中，越來越多的任務(wù)需要團(tuán)隊工作（teamwork）。這種團(tuán)隊工作不僅依賴于團(tuán)隊成員的個人能力，而且依賴于他們相互配合的能力。,2．現(xiàn)代人力資源管理的重心：團(tuán)隊力,（2）做法：以團(tuán)隊為單位來管理人力資源，讓個人力在團(tuán)隊中得到更好發(fā)揮；讓不同的個人力互補(bǔ)協(xié)同，達(dá)到整體最優(yōu),2．現(xiàn)

12、代人力資源管理的重心：團(tuán)隊力,人力資源管理的理論和實踐都需要重大變革，這種變革還剛剛開始 二十一世紀(jì)的人才競爭不只是人才個人素質(zhì)的競爭，而是人才組合的競爭，不是“單人賽”，而是“團(tuán)體賽”，如果沒有成功的團(tuán)隊協(xié)作，個人力就只是一種難以兌現(xiàn)的潛在資源，不能轉(zhuǎn)化為有效的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力，甚至成為一種破壞力量。,2．現(xiàn)代人力資源管理的重心：團(tuán)隊力,一個矛盾：許多企業(yè)按照“單人賽”的要求來挑選、訓(xùn)練和管理選手，但是這些選手的真正工作卻是參加“

13、團(tuán)體賽”,團(tuán)隊建設(shè)的基本理論與方法,1．西方學(xué)者的觀點(diǎn)2．中國學(xué)者的探索,1．西方學(xué)者的觀點(diǎn),（1）團(tuán)隊的概念 團(tuán)隊就是由少數(shù)有互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標(biāo)和方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體。,（2）團(tuán)隊的基本要素,有意義的目的（為什么組成團(tuán)隊）具體的業(yè)績目標(biāo)（團(tuán)隊具體做什么）共同的方法（如何做）互補(bǔ)的技能技術(shù)性或職能性的專業(yè)技能解決問題的技能和決策的技能人際關(guān)系技能相互的責(zé)任：相互投入、相互信任,（3）

14、團(tuán)隊的類型,從功能上分：高層團(tuán)隊--確定總體目標(biāo)，指導(dǎo)下屬團(tuán)隊流程團(tuán)隊--承擔(dān)跨部門的職責(zé)，負(fù)責(zé)特定流程的有效實施行動團(tuán)隊--具體行動的貫徹執(zhí)行,（3）團(tuán)隊的類型,從發(fā)展階段分：預(yù)備團(tuán)隊階段--討論團(tuán)隊所能成就的遠(yuǎn)景、確定團(tuán)隊成員及其角色分工、進(jìn)行交流、建立初步信任新團(tuán)隊階段--團(tuán)隊的成長時期，其主要任務(wù)是使成員認(rèn)識到相互之間的依賴性，開始與內(nèi)部和外部的伙伴積極配合，克服各種困難，達(dá)成業(yè)績目標(biāo)。成熟團(tuán)隊階段--團(tuán)隊成員能夠很

15、好地合作，并能使業(yè)績保持在一個穩(wěn)定的水平。在這個階段的主要任務(wù)是保持團(tuán)隊的活力，迎接新的挑戰(zhàn)。,（3）團(tuán)隊的類型,從表現(xiàn)上分：夢幻團(tuán)隊--具備以下七個要素：良好的理解平臺、共同的夢想、創(chuàng)造性的氛圍、獨(dú)有的見解、面對挫折的復(fù)原力、網(wǎng)絡(luò)的激活劑（即相互合作相互支持）、從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。/ 部分要素之間可能存在沖突常規(guī)團(tuán)隊--地獄團(tuán)隊--,（4）影響團(tuán)隊有效性的因素,領(lǐng)導(dǎo)者的因素：團(tuán)隊意識團(tuán)隊技巧領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：獨(dú)斷型 / 輔助型領(lǐng)導(dǎo)力,

16、（4）影響團(tuán)隊有效性的因素,施樂（Xerox）公司的行政總裁Allaire (1998)認(rèn)為，在團(tuán)隊中采取自由放任的領(lǐng)導(dǎo)方式不利于團(tuán)隊效率，團(tuán)隊需要一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人來控制局面、結(jié)束爭端、作出決策、推動新的工作。然而，領(lǐng)導(dǎo)人在做到堅強(qiáng)有力的同時，又應(yīng)該避免獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。,（4）影響團(tuán)隊有效性的因素,一些學(xué)者認(rèn)為，要保證團(tuán)隊獲得長遠(yuǎn)成功，應(yīng)該采用輔助型領(lǐng)導(dǎo)模式。輔助型領(lǐng)導(dǎo)重在鼓勵員工參與，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，其特色是能指導(dǎo)

17、、鼓勵、傾聽。輔助型領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)是通過增加員工滿意度來提高工作效率和業(yè)績。在方法上，它具有四個要素：領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)明確、授權(quán)團(tuán)隊成員、達(dá)成共識和過程指導(dǎo)。,（4）影響團(tuán)隊有效性的因素,成員關(guān)系因素：角色關(guān)系：Kantor Four-Player System（發(fā)起者—追隨者—反對者—旁觀者）價值觀關(guān)系：非正式交往,（4）影響團(tuán)隊有效性的因素,在團(tuán)隊互動中，成員可以有四種角色，表現(xiàn)出如下四種行為方式：發(fā)起者發(fā)起一連串行動；追隨者支持發(fā)起者；

18、反對者反對發(fā)起者；旁觀者一旁觀察并做出推動團(tuán)隊前進(jìn)的評論。在一個高效團(tuán)隊中，這四種角色能夠配合默契，四種行為方式皆各得其所，成功地發(fā)揮各自的作用：發(fā)起者提供方向；追隨者實施完成；反對者進(jìn)行糾正；旁觀者則提出全面看法。相反，一個缺乏效率的團(tuán)隊則不具備使這四種行為均衡發(fā)揮作用的能力。,（4）影響團(tuán)隊有效性的因素,制度規(guī)范因素：如：薪酬機(jī)制（個人酬金 + 團(tuán)隊業(yè)績酬金） 團(tuán)隊章程的內(nèi)容至少包括以下幾點(diǎn)：團(tuán)隊任務(wù)的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)內(nèi)容、團(tuán)隊

19、的具體目標(biāo)、預(yù)期的結(jié)果及期限、團(tuán)隊必須考慮的基礎(chǔ)規(guī)則或約束、團(tuán)隊成員的資格及角色。其它因素：,（5）團(tuán)隊建設(shè)的方法,團(tuán)隊目標(biāo)的確定團(tuán)隊成員的挑選,（5）團(tuán)隊建設(shè)的方法,團(tuán)隊目標(biāo)的確定： 在《微軟團(tuán)隊成功秘訣》一書中，微軟Visual C++事業(yè)部的總監(jiān)麥卡錫（2000）將“建立一個共同的目標(biāo)”（Establish a shared vision）作為“成功秘訣”的第一個法則。他認(rèn)為，“有共同的目標(biāo)才能建立團(tuán)隊的認(rèn)同感和歸屬感，

20、大家會覺得我們是一個整體，這是團(tuán)隊氣氛的心理基礎(chǔ)?！?（5）團(tuán)隊建設(shè)的方法,團(tuán)隊成員的挑選：選拔的標(biāo)準(zhǔn)主要有兩個：技能上的多樣性和互補(bǔ)性，良好的協(xié)作性團(tuán)隊規(guī)范的建立,（5）團(tuán)隊建設(shè)的方法,團(tuán)隊意識的形成： 團(tuán)隊意識的核心是“團(tuán)隊精神”（group psyche）。,（5）團(tuán)隊建設(shè)的方法,麥卡錫（2000）對其具體內(nèi)容的描述一群人同心協(xié)力，集合大家的腦力，共同創(chuàng)造一項智能財產(chǎn)?！蝗喝巳娜獾刎暙I(xiàn)自己的創(chuàng)造力，結(jié)合成巨大的力量。

21、結(jié)合的創(chuàng)造力由于這一群人的互動關(guān)系，彼此激蕩，而更加復(fù)雜。這種復(fù)雜的情況之下，領(lǐng)導(dǎo)變成像是人際互動的交響樂指揮，輔助并疏導(dǎo)各種微妙的人際溝通。在團(tuán)隊中的溝通和互動是正確而健康時，能夠使這一群人的力量完全結(jié)合，會產(chǎn)生相加相乘的結(jié)果，...,（5）團(tuán)隊建設(shè)的方法,成員關(guān)系的發(fā)展團(tuán)隊的管理/指導(dǎo)/領(lǐng)導(dǎo)： 高層經(jīng)理對于團(tuán)隊要放而不縱，可以通過以下方法，來加強(qiáng)對團(tuán)隊工作的管理和指導(dǎo)：員工會上定出團(tuán)隊工作進(jìn)展匯報的時間、評估團(tuán)隊報告并給出反饋

22、、參與重大的信息發(fā)布、在有需要時主動充當(dāng)團(tuán)隊資源、要求定期應(yīng)邀參加團(tuán)隊會議、順便旁聽團(tuán)隊會議等等。,（5）團(tuán)隊建設(shè)的方法,外部力量的干預(yù)： 聘請管理顧問，是加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)的一個重要措施。咨詢顧問的優(yōu)勢在于三個方面。一是第三者立場，可以相對客觀、公正地分析團(tuán)隊中存在的各種問題；二是專家眼光，他們受過專業(yè)訓(xùn)練，具備豐富的經(jīng)驗，能夠?qū)F(tuán)隊中可能存在的問題提出獨(dú)到的見解，避免團(tuán)隊成員長期在共同的企業(yè)文化中工作所難免形成的思維定勢；三是專業(yè)方法，

23、他們可以提出解決問題的建議和方案。,2．中國學(xué)者的探索,陳惠湘：《企業(yè)團(tuán)隊修煉》四個關(guān)鍵：事業(yè)目標(biāo)企業(yè)領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)班子企業(yè)文化,2．中國學(xué)者的探索,十項修煉：企業(yè)領(lǐng)袖的四項修煉。一是人事修煉，即如何管人、育人、用人、激勵人；二是運(yùn)籌修煉，即科學(xué)地制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)行重大決策；三是非職務(wù)影響力修煉，即修養(yǎng)品德、建立信譽(yù)、樹立威信、加強(qiáng)個人的人格魅力和感召力；四是自我否定修煉，即突破經(jīng)驗的束縛，不斷開拓創(chuàng)新。,2．中國學(xué)者的探索

24、,領(lǐng)導(dǎo)班子的四項修煉。一是以同舟共濟(jì)為目標(biāo)的認(rèn)同修煉；二是以統(tǒng)一意志為目標(biāo)的決策修煉；三是以思想管理為目標(biāo)的溝通修煉；四是以建立規(guī)矩為目標(biāo)的紀(jì)律修煉。企業(yè)文化的兩項修煉。一是凝聚力修煉；二是競爭力修煉。,高新技術(shù)企業(yè)中的高層管理團(tuán)隊建設(shè),1．問題的提出2．有待探討的問題3．高層管理團(tuán)隊中的六種關(guān)系,(一) 問題的提出,1．實際背景：中國企業(yè)發(fā)展的一個難題（1）“四方聯(lián)危機(jī)”（2）“短命的優(yōu)秀企業(yè)家現(xiàn)象”2．理論背景：領(lǐng)導(dǎo)

25、行為研究的新趨勢,中關(guān)村“四方聯(lián)”的“高層人事危機(jī)”,中關(guān)村的三家代表性企業(yè)（四通、方正和聯(lián)想）先后發(fā)生的高層人事變動。這三家公司創(chuàng)業(yè)時的幾對高層“黃金搭檔”，如今難以共事，甚至反目成仇。 “四通換帥、聯(lián)想棄將、方正逼宮：中關(guān)村今年秋天有點(diǎn)亂”。 --《中國經(jīng)營報》， 1999年10月19日,人們對“四方聯(lián)危機(jī)”的評說,第一種觀點(diǎn)：高層裂變的實質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)問題，是科學(xué)家與企業(yè)家之爭，或者說是總工與總裁的矛盾。第二種觀點(diǎn)：

26、高層裂變的實質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)問題，是因為中國缺乏企業(yè)家，其根源又在于我們的大學(xué)教育沒有培養(yǎng)科技人才的市場眼光和經(jīng)營頭腦，結(jié)果使得企業(yè)的科技主管和經(jīng)營主管之間出現(xiàn)了溝通困難。,人們對“四方聯(lián)危機(jī)”的評說,第三種觀點(diǎn)：高層裂變的實質(zhì)是文化問題。中國文化中有“文人相輕”與“窩里斗”的傳統(tǒng)，在高新技術(shù)企業(yè)中同樣是一山難容二虎，“能人相輕”難免導(dǎo)致“高層裂變”。第四種觀點(diǎn)：高層裂變的實質(zhì)是體制問題。由于一些企業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，沒有按照資本議

27、決的程序來處理不同意見，所以這些企業(yè)中的高層沖突無法避免。,問題？,這些觀點(diǎn)不能解釋一個很簡單的事實：為什么那些如今分道揚(yáng)鑣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之間曾經(jīng)有過良好的合作？在創(chuàng)業(yè)時期，文化問題、體制問題、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)問題同樣存在，甚至可能還不如今天，為什么這些企業(yè)中的科學(xué)家與企業(yè)家之間能夠有效地合作，成為頗受稱贊的黃金搭檔？我們應(yīng)該超越常識，對高層裂變現(xiàn)象進(jìn)行深入系統(tǒng)的探討。,新的解釋,提出一個新的解釋：高新技術(shù)企業(yè)中高層管理團(tuán)隊的建設(shè)跟不上企業(yè)本

28、身迅速發(fā)展的步伐，是高層人事危機(jī)的一個主要原因。一方面，高新技術(shù)行業(yè)發(fā)展速度快，競爭激烈，靠“孤膽英雄”不可能成功；另一方面，高新技術(shù)企業(yè)知識密集，能人成堆，又很容易出現(xiàn)誰也不服誰的局面。因此，建立一個團(tuán)結(jié)有效的高層管理團(tuán)隊，是高新技術(shù)企業(yè)健康發(fā)展的一個重要條件。,“四方聯(lián)危機(jī)”的廣闊的背景,為了說明中國企業(yè)中高層管理團(tuán)隊問題的普遍性和重要性，我們有必要看到“四方聯(lián)危機(jī)”的更廣闊的背景，即廣泛存在于中國企業(yè)中的 “短命的

29、優(yōu)秀企業(yè)家現(xiàn)象”,“短命的優(yōu)秀企業(yè)家現(xiàn)象”,近年來，許多聞名全國的“優(yōu)秀企業(yè)家”紛紛落馬。一些名噪一時的企業(yè)也紛紛夭折。據(jù)統(tǒng)計，在中關(guān)村5000家民營企業(yè)中，91.4%的企業(yè)不到5年就香消玉殞，只有3%的生存時間在8年以上。 陳建軍（1998），“企業(yè)家短命之謎”，《沿海經(jīng)濟(jì)》，1998年6期，42-43。,“短命的優(yōu)秀企業(yè)家現(xiàn)象”,決策失敗是中國企業(yè)家的頭號失敗原因。之所以決策失敗，根本原因在于獨(dú)斷體制（決策是獨(dú)斷的、無制約的）、擴(kuò)

30、張情緒（盲目擴(kuò)張和多元化）、投機(jī)心理（一夜暴富）。不難看出，其中的“獨(dú)斷體制”一項正是高層管理團(tuán)隊不健全的表現(xiàn)。 宋鐵軍（1999），“決策失敗與執(zhí)行失敗----中國企業(yè)家與國外CEO的失敗比較”，《中國企業(yè)家雜志》，1999年12期，42-49。,全球背景：領(lǐng)導(dǎo)行為研究的新趨勢,高層管理團(tuán)隊建設(shè)并非中國企業(yè)特有的問題，在全球經(jīng)濟(jì)變革及組織方式變革的過程中，如何建立一個團(tuán)結(jié)高效的高層管理團(tuán)隊，已經(jīng)成為各國企業(yè)普遍面臨的挑戰(zhàn)。由Tho

31、mas Group贊助的第28界美國企業(yè)CEO年度調(diào)查表明，將近80%的美國高級管理人員認(rèn)為建設(shè)一個有效的管理團(tuán)隊是CEO最重要的責(zé)任之一。,領(lǐng)導(dǎo)行為研究的新趨勢,近年來，高層管理團(tuán)隊（TMT，Top Management Team，或Executive Team）問題受到許多西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重視，并且成為西方組織行為研究的一個熱點(diǎn)。變遷的加劇、競爭的激烈、技術(shù)的快速發(fā)展、經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境的不可預(yù)測性增加等各種因素，使得單一的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)模式

32、不再適用，單個企業(yè)家的作用也相當(dāng)有限，因此，在西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為的實踐中，出現(xiàn)了由“偉人模式”向“高層管理團(tuán)隊模式”的轉(zhuǎn)變。,高層管理團(tuán)隊（TMT）的建設(shè)特別重要,主要原因：高層管理團(tuán)隊的責(zé)任重大。他們在企業(yè)中扮演核心的角色，負(fù)責(zé)制定企業(yè)戰(zhàn)略和重大問題的決策。高層管理團(tuán)隊的工作任務(wù)特殊。他們的工作涉及面廣，有很強(qiáng)的動態(tài)性和不確定性。高層管理團(tuán)隊的好壞對于企業(yè)發(fā)展的影響非常大，往往大于CEO個人素質(zhì)的影響力。,高層管理團(tuán)隊建設(shè)面臨的特

33、殊困難,“最高層的團(tuán)隊是最難辦的事”“在最高管理層中，長期挑戰(zhàn)的復(fù)雜性、對管理時間的大量占用、以及高級管理人員中根深蒂固的只顧自己的行為，都湊在一起與團(tuán)隊作對。” ---- The Wisdom of Teams by J. R. Katzenbach，1993.,高層管理團(tuán)隊建設(shè)面臨的特殊困難,團(tuán)隊成員在職業(yè)生涯發(fā)展中存在競爭，而且，越往高層，職位提升的空間越小，CEO只能有一個。團(tuán)隊成員之間，尤其是總裁與其他成

34、員之間發(fā)生沖突時，沒有“上訴法庭”，沖突的解決較為困難。團(tuán)隊成員人人都是“精英”，往往領(lǐng)導(dǎo)欲較強(qiáng)，對團(tuán)體維系重視不夠。企業(yè)成員對高層管理團(tuán)隊的期望和要求很高，因此也就很容易產(chǎn)生不滿。? --Kiefer, C. F. (1998), Team Learning, Executive Excellence, September, 1998, 18.,建設(shè)高層管理團(tuán)隊的有效方法？,哥倫比亞大學(xué)教授Donald Hamrick

35、認(rèn)為，企業(yè)高層要進(jìn)行真正的團(tuán)隊協(xié)作，其核心因素是行為的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，即高層管理團(tuán)隊致力于建立一種共同的集體互動。它包括三個主要因素：信息的共享、資源的共享及決策的共享。為此，企業(yè)要投入資金與時間去發(fā)展高層管理群體的行為協(xié)調(diào)性，團(tuán)隊成員必須有很強(qiáng)的團(tuán)隊意識，應(yīng)該經(jīng)常見面，企業(yè)行政總裁要負(fù)責(zé)找出管理高層團(tuán)隊協(xié)作的機(jī)會，確保團(tuán)隊按照既定的方式運(yùn)作。 --Donald Hamrick（1997），Building Real Top Mana

36、gement Team, Strategy and Leadership，1997，9/10.,建設(shè)高層管理團(tuán)隊的有效方法？,林正大，“實施團(tuán)隊建設(shè)的有效方法 ”（《中外管理》2000/7）：要成為"團(tuán)隊"必須要有以下幾個條件∶具有共同的愿望與目標(biāo)和諧、相互依賴的關(guān)系具有共同的規(guī)范與方法團(tuán)隊建設(shè)四要素：目標(biāo)、關(guān)系、規(guī)范與領(lǐng)導(dǎo)力。,(二) 有待探討的問題,我們有必要針對中國的實際情況，開展對中國企業(yè)中高層管

37、理團(tuán)隊建設(shè)的理論探討和實證研究。具體到高新技術(shù)企業(yè)，我們需要探討以下問題：我國高新技術(shù)企業(yè)中的高層管理模式具有哪些特點(diǎn)？我國高新技術(shù)企業(yè)中的高層管理團(tuán)隊存在哪些問題？如何提高我國高新技術(shù)企業(yè)中高層管理團(tuán)隊的效能？,(三) 高層管理團(tuán)隊中的六種關(guān)系,什么樣的高層管理團(tuán)隊才是有效的？有一個靈魂人物（team leader，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人）：有明確的價值觀、有遠(yuǎn)景規(guī)劃能力、有決策能力、有凝聚力、有公心成員之間協(xié)調(diào)一致：能力互補(bǔ)、共同

38、理念、相互溝通、有行為規(guī)范、正常工作關(guān)系從關(guān)系入手來研究高層管理團(tuán)隊的有效性,高層管理團(tuán)隊的關(guān)系動力學(xué),1．要了解高層管理團(tuán)隊的表現(xiàn)，關(guān)鍵是了解其內(nèi)部的關(guān)系動力學(xué)，即團(tuán)隊成員之間的各種關(guān)系。2．高層管理團(tuán)隊的成員關(guān)系主要包括六個方面----工作關(guān)系、權(quán)力關(guān)系、利益關(guān)系、價值觀關(guān)系、能力關(guān)系、性格關(guān)系，如果這些關(guān)系沒有理順，高層管理團(tuán)隊的效能就難以正常發(fā)揮。,高層管理團(tuán)隊的關(guān)系動力學(xué),工作關(guān)系是指工作上如何分工配合。權(quán)力關(guān)系指權(quán)力

39、的分配和制約問題，它還涉及到桌子底下的權(quán)力斗爭。利益關(guān)系不僅包括工資福利的分配，還包括產(chǎn)權(quán)制度等方面的安排（技術(shù)股份、管理股份的計算）。價值觀關(guān)系指成員之間是否同心同德，核心領(lǐng)導(dǎo)人是否有明確的價值觀并且得到團(tuán)隊成員的真心接納。能力關(guān)系指成員之間專業(yè)技能的配合以及對其他成員的專長的了解和尊重。性格關(guān)系指團(tuán)隊成員在性格上是否協(xié)調(diào)，是否具有與不同性格的人進(jìn)行有效溝通的能力。,高層管理團(tuán)隊的關(guān)系動力學(xué),高層管理團(tuán)隊的關(guān)系動力學(xué),3．這些

40、關(guān)系之間存在相互影響、相互制約。 例如，如果價值觀念上分歧大，利益分配機(jī)制不合理，就會引發(fā)較大的權(quán)力斗爭，影響工作關(guān)系上的配合。,高層管理團(tuán)隊的關(guān)系動力學(xué),4．在企業(yè)的不同發(fā)展階段，各種關(guān)系的內(nèi)容和影響力會發(fā)生變化，企業(yè)發(fā)展越大、越快，關(guān)系就越復(fù)雜，企業(yè)要健康發(fā)展，就必須及時了解并調(diào)整這些關(guān)系，保證高層管理團(tuán)隊的正常運(yùn)作。在企業(yè)發(fā)展的種子階段和開發(fā)階段，人數(shù)少，人員相互了解，性格相投；產(chǎn)品單一，工作關(guān)系簡單；另外，在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)

41、底子薄，沒有權(quán)力、利益可爭。在成長階段，就容易出問題：人員增多，不少后來者加入，性格協(xié)調(diào)較為困難；此時企業(yè)往往實行產(chǎn)品和行業(yè)多元化，工作關(guān)系變得復(fù)雜；另外，企業(yè)有了較大的家底，也就有較大的權(quán)力 / 利益可以爭奪。因此，在這個階段，協(xié)調(diào)好成員之間的各種關(guān)系，就變得尤其重要。,高層管理團(tuán)隊的關(guān)系動力學(xué),5．利益分配機(jī)制不合理、價值觀念不相同是導(dǎo)致中國大陸諸多高新技術(shù)企業(yè)高層裂變的重要原因。 產(chǎn)權(quán)不明晰、利益分配不合理是引發(fā)很多企業(yè)高

42、層沖突的重要原因，也是中國企業(yè)改革的一個難題。 此外，中國知識分子往往羞談名、權(quán)、利，當(dāng)權(quán)與利分配的不公平性不算很大時，往往忍讓，很少公開表示不滿，但是，不滿是存在的，而且往往以曲折的方式表現(xiàn)出來，比公開爭執(zhí)的負(fù)面影響更大。矛盾一旦爆發(fā)，就可能難以收拾。,高層管理團(tuán)隊的關(guān)系動力學(xué),協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員關(guān)系的方法：為企業(yè)選拔一個強(qiáng)勢的核心領(lǐng)導(dǎo)者（有明確的價值觀、長遠(yuǎn)目光、決斷能力等）；建立合理的體制（明確權(quán)、利關(guān)系）與健全的制度；培