采購(gòu)的功能和作用

1、采購(gòu)的功能和作用發(fā)布時(shí)間：200211111:47閱讀次數(shù)：1121中國(guó)商報(bào)商品采購(gòu)是零售業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)始從國(guó)際流行說(shuō)法來(lái)講，零售業(yè)有四大核心技術(shù)：采購(gòu)技術(shù)、信息技術(shù)、配送（物流）技術(shù)、低成本的營(yíng)運(yùn)技術(shù)，而商品采購(gòu)則是零售業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)始。我們經(jīng)常在講經(jīng)營(yíng)管理，實(shí)際上，必須是先有經(jīng)營(yíng)后有管理?！肮芾怼惫苁裁茨?？絕不是一些空泛的對(duì)象，必須是實(shí)際的、看得見(jiàn)摸得著的東西。通過(guò)管理水平的提升，提高我們的工作效率，降低營(yíng)運(yùn)成本，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，讓我們

2、的公司發(fā)展得更快更好一些。一個(gè)公司的管理水平不高，整體效益不可能好。如果沒(méi)有實(shí)實(shí)在在的效益，再好的管理也只是空談。所以說(shuō)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)和管理，一定是先有經(jīng)營(yíng)，后有管理。既然是先有經(jīng)營(yíng)，那么經(jīng)營(yíng)活動(dòng)從何展開(kāi)呢？還是回到“采購(gòu)”這個(gè)起點(diǎn)，如果商品不進(jìn)場(chǎng)，一切后續(xù)工作都將無(wú)法開(kāi)展。因此，一定要清醒地看到：采購(gòu)工作，它是零售業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)始。大家只有把這個(gè)“開(kāi)始”做好了，才能談“以后”。如果沒(méi)有一個(gè)良好的開(kāi)端，我們后面的工作只會(huì)越做越難。集中統(tǒng)一的

3、商品采購(gòu)是實(shí)現(xiàn)規(guī)范化經(jīng)營(yíng)的前提和關(guān)鍵目前就整個(gè)中國(guó)內(nèi)地的零售業(yè)來(lái)講，商品采購(gòu)模式主要有兩種：集中采購(gòu)（即中央采購(gòu)）和分散采購(gòu)。兩者根本的不同點(diǎn)在于：集中采購(gòu)是指企業(yè)設(shè)專門的采購(gòu)機(jī)構(gòu)和專職采購(gòu)人員統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)的商品采購(gòu)工作，企業(yè)所屬各門店只負(fù)責(zé)銷售；分散采購(gòu)，就是公司將采購(gòu)權(quán)分散到各個(gè)分店，由各門店在核定的商品資金定額范圍內(nèi)，直接向供應(yīng)商采購(gòu)商品。從零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)和潮流來(lái)看，分散采購(gòu)是絕對(duì)不可取的。采購(gòu)就一定要是集中采購(gòu)、中央采購(gòu)，如果

4、沒(méi)有這樣一種模式貫徹下去，我覺(jué)得零售業(yè)再要往下走是不可能的。我們可以這樣說(shuō)：集中統(tǒng)一的商品采購(gòu)是連鎖零售業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營(yíng)的前提和關(guān)鍵，只有實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，才能真正做到統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、統(tǒng)一核算，才能真正發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。首先，集中采購(gòu)有利于提高連鎖零售企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價(jià)能力。我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)，如今中國(guó)的零售業(yè)不是利潤(rùn)最大化的行業(yè)，它現(xiàn)在的單體規(guī)模相當(dāng)明顯。如萬(wàn)佳百貨在2000年做到了全省第一，也只不過(guò)是162億元的銷售

5、額，只相當(dāng)于沃爾瑪全球銷售額的千分之一都不到。所以，一定要在老店挖潛的同時(shí)不斷開(kāi)新店，不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。只有不斷擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)占有率，做到經(jīng)營(yíng)規(guī)模最大化，中國(guó)民族零售業(yè)的前景才是有希望的。而集中采購(gòu)正是實(shí)施規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的基本保證。連鎖零售企業(yè)實(shí)行了中央采購(gòu)制度，大批量進(jìn)貨，就能充分享有采購(gòu)商品數(shù)量折扣的價(jià)格優(yōu)惠，保證了企業(yè)在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位，同時(shí)也能滿足消費(fèi)者求廉的心理需求。其次，集中采購(gòu)有利于降低商品采購(gòu)成本。大批量集中進(jìn)貨，可大幅

6、度減少進(jìn)貨費(fèi)用，再輔以配套的統(tǒng)一配送機(jī)構(gòu)與制度，就能有效控制連鎖零售企業(yè)的采購(gòu)總成本。第三，集中采購(gòu)有利于規(guī)范企業(yè)的采購(gòu)行為。在分散采購(gòu)制度中，由于商品采購(gòu)的決定權(quán)下放到各分店，對(duì)采購(gòu)行為很難實(shí)施有效的約束，所以采購(gòu)員的種種不規(guī)范行為屢禁不止。而中央采購(gòu)制度則有利于規(guī)范企業(yè)的采購(gòu)行為，為企業(yè)營(yíng)造良好的交易秩序和條件。這幾年，我不斷看到國(guó)內(nèi)許多零售企業(yè)在從分散采購(gòu)向集中采購(gòu)轉(zhuǎn)變，但由于他們的歷史比較長(zhǎng)，既得利益人員比較多，包袱比較重，整個(gè)

7、變化過(guò)程牽扯面大、難度高，需要定的選擇，可能在一些商品進(jìn)來(lái)的同時(shí)也會(huì)有一些商品出去。沃爾瑪、家樂(lè)福以往的商品引進(jìn)都是遵循高度精選原則，但他們現(xiàn)在也在向“讓消費(fèi)者有更多選擇”這個(gè)方向過(guò)渡。也就是說(shuō)，大家都在變，關(guān)鍵要看這些變化最終對(duì)企業(yè)的生存、發(fā)展是否有利。沃爾瑪、家樂(lè)福在增加商品品種，而萬(wàn)佳的商品品種可能太多了，要適當(dāng)?shù)販p一減。另外，新品開(kāi)發(fā)的同時(shí)，也要開(kāi)發(fā)新供貨商。萬(wàn)佳現(xiàn)有供貨商的數(shù)量不少，但總體情況是供貨商單體很小、實(shí)力不強(qiáng)。供貨商

8、單體太小，就存在無(wú)法按時(shí)按量送貨等等一系列問(wèn)題。在開(kāi)發(fā)新供貨商方面，我們要注意兩方面的問(wèn)題。第一，隨著零售商經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，供貨商也在加速自身的整合。第二，在開(kāi)發(fā)新供貨商時(shí)還要注意盡可能撇除一些中間代理商、繞開(kāi)一些中間的炒買炒賣，找到最終生產(chǎn)廠家或是某個(gè)區(qū)域的總代理。在顧國(guó)建教授的《超級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷管理》一書中，有這樣一個(gè)案例：有一種叫做AB健腹板的商品，是用來(lái)做腹部健美的。一家供貨商與廣州正大萬(wàn)客隆談，每一個(gè)的供貨價(jià)是222元。萬(wàn)客隆

9、的采購(gòu)員就問(wèn)該供貨商從廠家拿貨的成本是多少？運(yùn)輸成本、保險(xiǎn)成本各是多少？從而計(jì)算出總成本是多少。三問(wèn)兩問(wèn)，問(wèn)出真正的生產(chǎn)廠商不是該代理商而是在蘇州的一家工廠。該采購(gòu)員于是直接去跟蘇州的廠家談，結(jié)果是以66元的單價(jià)做了堆頭促銷，最多的一天售出3500個(gè)健腹板。這個(gè)案例便說(shuō)明了中間商存在很多問(wèn)題。我們?cè)陂_(kāi)發(fā)新品時(shí)要注意的一點(diǎn)是：當(dāng)新品還未經(jīng)市場(chǎng)考驗(yàn)，尚控制在中間商或代理商手中時(shí)，其價(jià)格與實(shí)際價(jià)值往往是相差很多，甚至是倒掛的。如果我們的采購(gòu)員

10、僅僅按照一般的程序詢問(wèn)價(jià)格，簡(jiǎn)單在其他商家之間進(jìn)行粗略的比較，再派物價(jià)員出去看一看，實(shí)際上是沒(méi)有多大作用的。只有越過(guò)中間代理商，盡可能直接與生產(chǎn)廠家接洽，才能最大限度地降低進(jìn)貨成本。功能之二淘汰滯銷商品，淘汰不良供貨商。為了更好地適應(yīng)消費(fèi)需求的變化，也為了更有效地利用有限的賣場(chǎng)空間，提高銷售業(yè)績(jī)，采購(gòu)部在開(kāi)發(fā)新品的同時(shí)，必須做好滯銷商品的淘汰工作。在目前公司信息系統(tǒng)還不完善的情況下，這還有賴于賣場(chǎng)與采購(gòu)部的及時(shí)溝通與密切配合，形成一種定

11、期淘汰滯銷商品的制度。對(duì)那些銷路不佳的商品、處于衰退期的商品、存在質(zhì)量問(wèn)題的商品應(yīng)盡快與供貨商聯(lián)系，及時(shí)退貨清場(chǎng)。另外，一些季節(jié)性強(qiáng)的商品，如飲料、服裝等，要進(jìn)行階段性淘汰，預(yù)先做好計(jì)劃，及時(shí)將滯銷商品清出去，同時(shí)引進(jìn)適銷新品。另外，對(duì)違反采購(gòu)合同、信譽(yù)不良的供貨商要毫不留情予以淘汰。這些不良供貨商經(jīng)常虛報(bào)價(jià)格、不按時(shí)按量送貨、不愿做促銷、所送商品質(zhì)量有問(wèn)題……屢教不改或是屢次承認(rèn)錯(cuò)誤但從不改正，這樣的不良供貨商若不淘汰，正常的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)

12、怎么展開(kāi)？今后，公司的相關(guān)采購(gòu)合同應(yīng)更加完善，要加大對(duì)這些不良供貨商的不良行為的制約力度。功能之三控制采購(gòu)付款。為什么這個(gè)功能是在采購(gòu)部呢？實(shí)際上合同的第一談判人是采購(gòu)部。雖然支付貨款最終由財(cái)務(wù)部實(shí)施，但貨款支付的時(shí)間、數(shù)量等交易條件基本上是由采購(gòu)部根據(jù)采購(gòu)合同的條款來(lái)控制執(zhí)行，財(cái)務(wù)部偶爾會(huì)提出一些意見(jiàn)，但實(shí)際上不是太多。1996年沃爾瑪、家樂(lè)福剛進(jìn)入中國(guó)零售市場(chǎng)時(shí)，一些媒體、經(jīng)濟(jì)學(xué)家都認(rèn)為他們的進(jìn)入將給中國(guó)上游的工業(yè)帶來(lái)一個(gè)很大的希望

13、前景。理由是沃爾瑪、家樂(lè)福實(shí)行的是全部買斷的采購(gòu)付款方式，這將會(huì)給中國(guó)的制造業(yè)帶來(lái)很多機(jī)會(huì)。實(shí)際上，經(jīng)過(guò)四五年的發(fā)展，可以明顯看到許多外資零售業(yè)的付款方式也在逐漸改變。他們也開(kāi)始實(shí)行代銷，付款期也在延長(zhǎng)。如深圳沃爾瑪在其2000年版的《供貨商手冊(cè)》中就非常明確地規(guī)定：從2000年3月1日開(kāi)始，所有商品的付款期均延長(zhǎng)一倍。同時(shí)也開(kāi)始對(duì)供貨商進(jìn)行一系列制約，如供貨商沒(méi)有按預(yù)約時(shí)間送貨，沒(méi)有在送貨前12小時(shí)之內(nèi)通知門店不能送貨或不能按量送貨，