銀行事業(yè)部制改革的路徑與方法探究

1、銀行事業(yè)部制改革的路徑與方法探究銀行事業(yè)部制改革的路徑與方法探究目前，除了12家全國(guó)股份制大中型銀行外，多數(shù)中小商業(yè)銀行仍然實(shí)行“總行經(jīng)營(yíng)層——總行職能部門——分支機(jī)構(gòu)直線職能部門”的組織架構(gòu)。這些銀行所謂的組織架構(gòu)優(yōu)化，無外乎是職能部門的新設(shè)、撤銷或合并等，都是在職能部門間的職責(zé)重新調(diào)整劃分，實(shí)質(zhì)上，直線職能制仍是商業(yè)銀行的核心體制。直線職能制為商業(yè)銀行業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)帶來了一系列的問題：部門銀行藩籬難拆，流程銀行難建；銀行專業(yè)化管理水平低

2、，產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足；部門專業(yè)同質(zhì)化，部門能力平均化；風(fēng)險(xiǎn)管理鏈條長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度慢等，這些問題始終沒有得到有效解決，成為商業(yè)銀行，尤其是中小銀行組織管理中的“痼疾”。組織架構(gòu)再造是中小銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的破題之舉，核心是根據(jù)中小銀行的規(guī)模體量、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)資質(zhì)條件，采取相應(yīng)的實(shí)施路徑與操作策略，大力推行事業(yè)部體制建設(shè)。事業(yè)部制作為國(guó)際先進(jìn)銀行普遍采取的組織模式，其本質(zhì)是改變傳統(tǒng)的直線職能制，把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入銀行內(nèi)部，按照產(chǎn)品、區(qū)域、渠道

3、、客戶等劃分若干獨(dú)立戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，實(shí)行“專業(yè)經(jīng)營(yíng)、集中決策、授權(quán)管理、單獨(dú)考核”的一種組織管理體制。路徑選擇一種路徑是整體改革路徑。在確立客戶導(dǎo)向型經(jīng)營(yíng)理念和數(shù)據(jù)集成技術(shù)不斷成熟的條件下，自上而下地推動(dòng)條線型事業(yè)部整體改革，進(jìn)而完善地區(qū)戰(zhàn)略事業(yè)部改革，形成以業(yè)務(wù)事業(yè)部與地區(qū)事業(yè)部相結(jié)合的矩陣式事業(yè)部。這是歐美大型銀行走過的路子，也是民生銀行(600016股吧)“混合事業(yè)部制”的主要模式。另一種路徑是局部突破路徑。即不選擇矩陣式事業(yè)部，或

4、者不選擇把對(duì)公業(yè)務(wù)上收、把總行分行打散拆成條線的“混合事業(yè)部制”的基礎(chǔ)上又適當(dāng)集中。超事業(yè)部制不僅能更好地協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的關(guān)系，強(qiáng)化集團(tuán)總部對(duì)各事業(yè)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和有效管理，減輕其工作負(fù)荷，同時(shí)若干個(gè)事業(yè)部可以聯(lián)合力量共同開發(fā)新產(chǎn)品，一起協(xié)調(diào)營(yíng)銷客戶，有效提升對(duì)客戶的綜合服務(wù)能力。產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部是指在將傳統(tǒng)的金融市場(chǎng)部、貿(mào)易金融部（或票據(jù)業(yè)務(wù)部）、投資銀行部和理財(cái)銀行部等具有部分管理職能的部門，轉(zhuǎn)型成為產(chǎn)品事業(yè)部。這些產(chǎn)品事業(yè)部的

5、主要特征表現(xiàn)在：一是在總行戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資產(chǎn)負(fù)債管理和利潤(rùn)目標(biāo)的框架下，允許事業(yè)部對(duì)具體經(jīng)營(yíng)方向和業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整；二是將相關(guān)業(yè)務(wù)條線的產(chǎn)品創(chuàng)新決策權(quán)全部授予事業(yè)部；三是在事業(yè)部承擔(dān)條線經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)的前提下，將具體產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)授予事業(yè)部。事業(yè)部作為產(chǎn)品提供和方案解決的責(zé)任部門，要統(tǒng)籌管理從總行到分行的產(chǎn)品條線和業(yè)務(wù)資源。具體來說，產(chǎn)品事業(yè)部應(yīng)當(dāng)直接承擔(dān)產(chǎn)品條線業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、客戶營(yíng)銷和管理、產(chǎn)品創(chuàng)新需求的整合、新產(chǎn)品開發(fā)、分支機(jī)

6、構(gòu)產(chǎn)品運(yùn)行指導(dǎo)等業(yè)務(wù)管理職能，并對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的成果負(fù)責(zé)。虛擬事業(yè)部20世紀(jì)90年代以來，伴隨信息技術(shù)快速發(fā)展，企業(yè)向組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單化、扁平化方向發(fā)展，產(chǎn)生了所謂虛擬組織的概念與運(yùn)用。虛擬組織是指沒有固定的地理空間，也沒有時(shí)間限制，組織成員通過高度自律和共同價(jià)值取向以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)。虛擬組織是一個(gè)以機(jī)會(huì)為基礎(chǔ)的各種核心能力的統(tǒng)一體，這些核心能力分散在許多實(shí)際組織中，虛擬組織可以用來把各種類型的組織部分或全部功能結(jié)合起來以抓住機(jī)會(huì)，它可以存在