2014年9月份考試財務案例研究第三次作業(yè)

1、20142014年9月份考試財務案例研究第三次作業(yè)月份考試財務案例研究第三次作業(yè)一、名詞解釋題（本大題共一、名詞解釋題（本大題共3030分，共分，共6小題，每小題小題，每小題5分）分）1.年金2.財務杠桿3.代理問題4.股票回購5.經(jīng)濟增加值（EVA）6.可持續(xù)增長率二、案例分析題（本大題共二、案例分析題（本大題共7070分，共分，共5小題，每小題小題，每小題1414分）分）1.合伙創(chuàng)業(yè)為何失敗？郭先生曾經(jīng)是世界500強企業(yè)的中國公司的

2、財務總監(jiān)，年薪曾到50萬；六年前到國內(nèi)一家頗具規(guī)模的民營企業(yè)做CFO；2004年夏天，和原企業(yè)兩位總監(jiān)級同事合伙創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)前，他所擔任過CFO的那家民企，鼎盛時在業(yè)內(nèi)名列前茅，年銷售額近8億元。后來老板阿胡（董事長）撤資不干了，無奈中，他就和該公司的總經(jīng)理阿里、營銷副總阿江三人組成了創(chuàng)業(yè)團隊，注冊了新公司，注冊資本500萬元。原總經(jīng)理阿里是第一大股東，占60％股份，做法人代表；郭先生是第二股東，占30％股份，主管行政財務；那位營銷副總阿

3、江占10％股份，仍管營銷。他們?nèi)藥ьI(lǐng)著原企業(yè)主要骨干人員，在同一行業(yè)內(nèi)開始了創(chuàng)業(yè)。然而500萬資金在不到8個月的時間里就耗得差不多了，而隨后企業(yè)每個月以20萬元的額度虧損！怎么辦？三個股東協(xié)商后繼續(xù)按股份比例投資彌補虧損。于是，郭先生每個月從家里拿出6萬元補虧，大概持續(xù)了將近一年。等幾乎把家里的錢花光了，卻還見不到曙光，企業(yè)繼續(xù)虧損。郭夫人不干了，給郭先生下了最后通牒：“我們娘倆也不希望跟著你榮華富貴，但你不要繼續(xù)填坑了，給我們家留點

4、活命錢吧！不論你干什么，只要每個月給家拿回來5000元錢就行。”郭先生在夫人的壓力下，只好退出創(chuàng)業(yè)搭檔，重新走向打工的生涯。在退出創(chuàng)業(yè)搭檔時，不僅股份沒有變現(xiàn)，前后投進的200多萬，也沒有要回來。免費送給三股東，三股東不要。只好把股份免費送給了大股東。郭先生回憶說：當初老板阿胡要撤資，我們?nèi)齻€死勸活勸可就是不行，老板阿胡撤資堅決。最后我們?nèi)齻€一商議：老板不干我們干！本來平時的活兒就是我們干的，原班人馬，原來熟悉的市場，不就是流動資金嗎！

5、計劃半年就會有正現(xiàn)金流，500萬的投資，含著豐足的備用金，無論如何花都能把公司開起來！可沒想到，20個月，500萬花完后，我們?nèi)齻€又投進去將近300萬，幾乎全打水漂了！雖然有些收入，但少得可憐。我們后來遇到經(jīng)營困難時，也總結(jié)反思當初老板阿胡為什么要撤資，估計是這個行當太不好干了，不確定性因素太多了。但真正的原因，我們現(xiàn)在也不清楚。還是原有企業(yè)的三個人的管理團隊，還是原班人馬，做了5年本已經(jīng)熟悉的市場，怎么就賺不了錢呢？原來他們幾個帶著員

6、工隨便一年都能干幾個億，如此大的差異，其原因是什么？郭先生至今還沒有弄明白。問題：1，郭先生創(chuàng)業(yè)失敗的原因究竟是什么？2，創(chuàng)業(yè)成功與工作經(jīng)驗、職務等有正關(guān)聯(lián)嗎？為什么？2.中美合資上海勝華制藥有限公司于19年由中國總公司、上海公司美國艾瑞絲公司共同出資組建。公司董事會有10人組成中美雙方各5人。中方一人任董事長4人任副總經(jīng)理美方一人任總經(jīng)理一人任副總經(jīng)理。公司設(shè)立10多年來中美合資上海勝華制藥有限公司建立健全了一套完整的管理制度并加以規(guī)

7、范運作從而實現(xiàn)對企業(yè)各個環(huán)節(jié)、各個部門有效的控制有效二、責任授權(quán)管理該公司從總經(jīng)理到部門主管所有的權(quán)力都是有限的被約束的。授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任但對授權(quán)之外的行為不予認可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外還下達公司的有關(guān)部門這些部門一律按授權(quán)范圍嚴格執(zhí)行。根據(jù)授權(quán)管理原則公司設(shè)計好管理程序管理人員如違反要求將受到追究和處理以至除名。對于公司內(nèi)部的重大問題由公

8、司管理委員會集體討論決定該委員會有董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務總監(jiān)等人組成。三、職責分離管理該公司按照總部的要求對所有相關(guān)職責的崗位實施分離管理以化解可能出現(xiàn)的危害公司利益的風險這方面最集中地體現(xiàn)在工程招投標和內(nèi)部采購方面這樣做的結(jié)果可能會降低一些效率但實踐證明是利大于弊。在公司工程部負責招投標的是物資采購部。工程部沒有決定承包工程的權(quán)力他只負責提供三家以上的承包方以及與此相關(guān)的資質(zhì)證書決定工程招標時按照同價情況下看質(zhì)量同質(zhì)量情況下取

9、最低價的原則進行比較除此之外財務部還具有監(jiān)督和否決權(quán)力即你認為這個工程的報價最低財務部認為在相同質(zhì)量下還有比這一價格更低的就可否決你的方案。公司質(zhì)量部和采購部之間在職責上同樣也是實行分離制約管理采購部門無權(quán)決定最終供貨單位他只有尋找三家以上單位的權(quán)力提供依據(jù)，報質(zhì)量部門由質(zhì)量部門認定需要哪一家。其中質(zhì)量部門必須分別出幾個問題讓三家供貨單位測試挑選回答最為齊全的單位。并到該單位察看現(xiàn)場后再談妥價格成交而采購部門只負責到期去提貨。在采購方面