2014年9月份考試財(cái)務(wù)案例研究第三次作業(yè)

1、20142014年9月份考試財(cái)務(wù)案例研究第三次作業(yè)月份考試財(cái)務(wù)案例研究第三次作業(yè)一、名詞解釋題（本大題共一、名詞解釋題（本大題共3030分，共分，共6小題，每小題小題，每小題5分）分）1.年金2.財(cái)務(wù)杠桿3.代理問題4.股票回購(gòu)5.經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）6.可持續(xù)增長(zhǎng)率二、案例分析題（本大題共二、案例分析題（本大題共7070分，共分，共5小題，每小題小題，每小題1414分）分）1.合伙創(chuàng)業(yè)為何失??？郭先生曾經(jīng)是世界500強(qiáng)企業(yè)的中國(guó)公司的

2、財(cái)務(wù)總監(jiān)，年薪曾到50萬；六年前到國(guó)內(nèi)一家頗具規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)做CFO；2004年夏天，和原企業(yè)兩位總監(jiān)級(jí)同事合伙創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)前，他所擔(dān)任過CFO的那家民企，鼎盛時(shí)在業(yè)內(nèi)名列前茅，年銷售額近8億元。后來老板阿胡（董事長(zhǎng)）撤資不干了，無奈中，他就和該公司的總經(jīng)理阿里、營(yíng)銷副總阿江三人組成了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，注冊(cè)了新公司，注冊(cè)資本500萬元。原總經(jīng)理阿里是第一大股東，占60％股份，做法人代表；郭先生是第二股東，占30％股份，主管行政財(cái)務(wù)；那位營(yíng)銷副總阿

3、江占10％股份，仍管營(yíng)銷。他們?nèi)藥ьI(lǐng)著原企業(yè)主要骨干人員，在同一行業(yè)內(nèi)開始了創(chuàng)業(yè)。然而500萬資金在不到8個(gè)月的時(shí)間里就耗得差不多了，而隨后企業(yè)每個(gè)月以20萬元的額度虧損！怎么辦？三個(gè)股東協(xié)商后繼續(xù)按股份比例投資彌補(bǔ)虧損。于是，郭先生每個(gè)月從家里拿出6萬元補(bǔ)虧，大概持續(xù)了將近一年。等幾乎把家里的錢花光了，卻還見不到曙光，企業(yè)繼續(xù)虧損。郭夫人不干了，給郭先生下了最后通牒：“我們娘倆也不希望跟著你榮華富貴，但你不要繼續(xù)填坑了，給我們家留點(diǎn)

4、活命錢吧！不論你干什么，只要每個(gè)月給家拿回來5000元錢就行?！惫壬诜蛉说膲毫ο?，只好退出創(chuàng)業(yè)搭檔，重新走向打工的生涯。在退出創(chuàng)業(yè)搭檔時(shí)，不僅股份沒有變現(xiàn)，前后投進(jìn)的200多萬，也沒有要回來。免費(fèi)送給三股東，三股東不要。只好把股份免費(fèi)送給了大股東。郭先生回憶說：當(dāng)初老板阿胡要撤資，我們?nèi)齻€(gè)死勸活勸可就是不行，老板阿胡撤資堅(jiān)決。最后我們?nèi)齻€(gè)一商議：老板不干我們干！本來平時(shí)的活兒就是我們干的，原班人馬，原來熟悉的市場(chǎng)，不就是流動(dòng)資金嗎！

5、計(jì)劃半年就會(huì)有正現(xiàn)金流，500萬的投資，含著豐足的備用金，無論如何花都能把公司開起來！可沒想到，20個(gè)月，500萬花完后，我們?nèi)齻€(gè)又投進(jìn)去將近300萬，幾乎全打水漂了！雖然有些收入，但少得可憐。我們后來遇到經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，也總結(jié)反思當(dāng)初老板阿胡為什么要撤資，估計(jì)是這個(gè)行當(dāng)太不好干了，不確定性因素太多了。但真正的原因，我們現(xiàn)在也不清楚。還是原有企業(yè)的三個(gè)人的管理團(tuán)隊(duì)，還是原班人馬，做了5年本已經(jīng)熟悉的市場(chǎng)，怎么就賺不了錢呢？原來他們幾個(gè)帶著員

6、工隨便一年都能干幾個(gè)億，如此大的差異，其原因是什么？郭先生至今還沒有弄明白。問題：1，郭先生創(chuàng)業(yè)失敗的原因究竟是什么？2，創(chuàng)業(yè)成功與工作經(jīng)驗(yàn)、職務(wù)等有正關(guān)聯(lián)嗎？為什么？2.中美合資上海勝華制藥有限公司于19年由中國(guó)總公司、上海公司美國(guó)艾瑞絲公司共同出資組建。公司董事會(huì)有10人組成中美雙方各5人。中方一人任董事長(zhǎng)4人任副總經(jīng)理美方一人任總經(jīng)理一人任副總經(jīng)理。公司設(shè)立10多年來中美合資上海勝華制藥有限公司建立健全了一套完整的管理制度并加以規(guī)

7、范運(yùn)作從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門有效的控制有效二、責(zé)任授權(quán)管理該公司從總經(jīng)理到部門主管所有的權(quán)力都是有限的被約束的。授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任但對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外還下達(dá)公司的有關(guān)部門這些部門一律按授權(quán)范圍嚴(yán)格執(zhí)行。根據(jù)授權(quán)管理原則公司設(shè)計(jì)好管理程序管理人員如違反要求將受到追究和處理以至除名。對(duì)于公司內(nèi)部的重大問題由公

8、司管理委員會(huì)集體討論決定該委員會(huì)有董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)等人組成。三、職責(zé)分離管理該公司按照總部的要求對(duì)所有相關(guān)職責(zé)的崗位實(shí)施分離管理以化解可能出現(xiàn)的危害公司利益的風(fēng)險(xiǎn)這方面最集中地體現(xiàn)在工程招投標(biāo)和內(nèi)部采購(gòu)方面這樣做的結(jié)果可能會(huì)降低一些效率但實(shí)踐證明是利大于弊。在公司工程部負(fù)責(zé)招投標(biāo)的是物資采購(gòu)部。工程部沒有決定承包工程的權(quán)力他只負(fù)責(zé)提供三家以上的承包方以及與此相關(guān)的資質(zhì)證書決定工程招標(biāo)時(shí)按照同價(jià)情況下看質(zhì)量同質(zhì)量情況下取

9、最低價(jià)的原則進(jìn)行比較除此之外財(cái)務(wù)部還具有監(jiān)督和否決權(quán)力即你認(rèn)為這個(gè)工程的報(bào)價(jià)最低財(cái)務(wù)部認(rèn)為在相同質(zhì)量下還有比這一價(jià)格更低的就可否決你的方案。公司質(zhì)量部和采購(gòu)部之間在職責(zé)上同樣也是實(shí)行分離制約管理采購(gòu)部門無權(quán)決定最終供貨單位他只有尋找三家以上單位的權(quán)力提供依據(jù)，報(bào)質(zhì)量部門由質(zhì)量部門認(rèn)定需要哪一家。其中質(zhì)量部門必須分別出幾個(gè)問題讓三家供貨單位測(cè)試挑選回答最為齊全的單位。并到該單位察看現(xiàn)場(chǎng)后再談妥價(jià)格成交而采購(gòu)部門只負(fù)責(zé)到期去提貨。在采購(gòu)方面