163科爾尼—并購的終極狀態(tài)

1、并購的終極狀極狀態(tài)——論行業(yè)整合與整合與長期戰(zhàn)略企業(yè)并購的步伐已快到了令人目眩的程度，并且在可預(yù)見的未來沒有絲毫放緩的跡象。一個又一個的行業(yè)開始新一輪的合并狂潮，刮起重組的旋風(fēng)。然而，科爾尼公司的研究表明，50％的并購是不成功的，并未能夠創(chuàng)造股東價值。盡管兼并和收購看起來混亂無序，但是我們的分析同樣表明，這些趨勢并非偶然事情。恰恰相反，如果我們更仔細(xì)地研究一下，就會發(fā)現(xiàn)行業(yè)合并其實(shí)有章可循。從分散到合作從分散到合作科爾尼公司的研究表明，

2、不論什么行業(yè)的整合行為都遵循著一個清晰的模式。整合一般要經(jīng)過四個長短不同的階段。并且，并購的數(shù)量與整合的規(guī)模呈現(xiàn)出負(fù)相關(guān)關(guān)系。根據(jù)科爾尼公司的“價值增長數(shù)據(jù)庫”(包含了53個國家24個主要行業(yè)的25，000家上市公司信息)，我們對1988年至2000年的合并行為進(jìn)行了分析。這一研究確定了HH(HirschmannHerfindah1)指數(shù)的變化，該指數(shù)反映了CR3的情況，即行業(yè)內(nèi)最大三家公司的市場份額總和。兼并和收購行為混亂無序的表象下

3、隱藏著一個清晰的S型曲線模式(見圖1)。每個整合中的行業(yè)都會經(jīng)歷以下四個階段：?起步階段?積累階段?集中階段?聯(lián)盟階段在這個基于時間的框架中，行業(yè)從比較分散的第一階段，到呈現(xiàn)出顯著聯(lián)盟狀態(tài)的最后一個階段，這中間的跨度約為20年。一個行業(yè)開始時集中程度很低，通過不斷兼并和收購直接達(dá)到飽和為止。接近周期的最后階段，聯(lián)盟的形勢最終出現(xiàn)在顯著的位置。在接下來的部分我們將分別詳細(xì)技術(shù)各個階段的特點(diǎn)和驅(qū)動因素。汽車零件供應(yīng)商行業(yè)三家最大廠商的市場份

4、額約為30％。在這個行業(yè)內(nèi)兼并和收購幾乎是家常便飯，因?yàn)楣?yīng)商在努力增強(qiáng)競爭力，以滿足價值鏈中各環(huán)節(jié)職責(zé)變換的需要。自身面臨著殘酷競爭的汽車制造商扮演了苛刻消費(fèi)者的形象，不斷追求更低的成本和更高的投資回報。現(xiàn)在，汽車制造商越來越多地將汽車完整的部分模塊外包生產(chǎn)，同時不斷減少生產(chǎn)一輛車所需要的模塊數(shù)量。我們可以預(yù)計，再過五年，汽車制造商只需要10個生產(chǎn)模塊(包括車頂、駕駛艙和車門等)就能造出一輛汽車。這種職責(zé)的轉(zhuǎn)變給絕大多數(shù)供應(yīng)商帶來了嚴(yán)

5、峻的挑戰(zhàn)，供應(yīng)商幾乎沒幾個能完成一整個模塊(即使能的話，也是因?yàn)樗麄兒喜⒌木壒?。由于每個模塊都要綜合許多不同的技術(shù)，因此單獨(dú)一家供應(yīng)商難以獨(dú)立承擔(dān)生產(chǎn)模塊的職責(zé)。我們不能僅僅根據(jù)增長潛力來預(yù)測合并浪潮之后的勝負(fù)，供應(yīng)商們增強(qiáng)競爭能力的機(jī)會也是一個重要的考慮困素。接下來幾年里，供應(yīng)商的數(shù)量很可能在目前8000家的基礎(chǔ)上減少了13。生產(chǎn)每個模塊需要的生產(chǎn)商數(shù)量(我們估計每個模塊需要四到五家供應(yīng)商聯(lián)盟)也限制了能夠生存下來的公司數(shù)量。那些沒

6、能隨行業(yè)動態(tài)作出反應(yīng)的企業(yè)就有被甩在后面的危險。相反，那些從戰(zhàn)略角度認(rèn)真選擇合作伙伴，并且能在模塊生產(chǎn)中起到重要作用的供應(yīng)商就極有希望免遭淘汰。集中階段：交換集中階段：交換經(jīng)過積累階段之后，三家最大廠商市場占有率通常達(dá)到45％，此時他們開始努力鞏固和加強(qiáng)來之不易的市場地位。在第二階段，公司已通過合并達(dá)到了一定規(guī)模，從而避免被收購。而第三階段的合并過程與其說是大型購并，不如說是各公司間業(yè)務(wù)單位的選擇性交換。其目的在于增強(qiáng)核心競爭力并清理、