153科爾尼給方正作的咨詢方案

1、新世紀(jì)挑戰(zhàn)下的突破性業(yè)務(wù)發(fā)展方正奧德中長期發(fā)展戰(zhàn)略和項(xiàng)目管理,第一階段工作報告：現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系評估2000年4月18日 ? 北京,,項(xiàng)目進(jìn)展回顧項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評估和差距分析項(xiàng)目管理改進(jìn)的重點(diǎn)和方向下一階段的工作附錄：A. 項(xiàng)目管理中存在的主要問題B. 現(xiàn)行項(xiàng)目管理流程概覽C. 工作模板,今天的主要議題和目標(biāo),,聽取奧德管理層對第一階段工作匯報的意見和建議討論確定第二階段設(shè)計工作的方向和重點(diǎn)項(xiàng)目管理設(shè)計小組

2、動員，確定在新體系設(shè)計中的分工和工作日程,會議目標(biāo)：,項(xiàng)目進(jìn)展回顧,方正奧德必須加強(qiáng)項(xiàng)目管理，以適應(yīng)新的市場環(huán)境的要求,財務(wù)目標(biāo)：有效的預(yù)算方法和成本控制時間目標(biāo)：合理的進(jìn)程和時序安排項(xiàng)目進(jìn)程按時完成質(zhì)量目標(biāo)： 項(xiàng)目達(dá)到或超過客戶的質(zhì)量要求人力資源目標(biāo)：人力資源的有效利用管理、技術(shù)人才的培養(yǎng)員工的個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)：知識資本的積累新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)新的業(yè)務(wù)機(jī)會,方正奧德面臨的挑戰(zhàn),,項(xiàng)目管理的目標(biāo)

3、,開源（通過項(xiàng)目管理提高客戶滿意度，增加業(yè)務(wù)收入）客戶對項(xiàng)目的服務(wù)和質(zhì)量的要求越來越高國外競爭者進(jìn)入中國，引入一流的服務(wù)隨著競爭的加劇，國內(nèi)競爭對手在不斷改進(jìn)服務(wù)僅靠一流的銷售在競爭中已無法取勝,節(jié)流（通過項(xiàng)目管理降低成本）利潤率不斷降低，粗放性經(jīng)營已無法適應(yīng)對優(yōu)秀人才的競爭使項(xiàng)目成本不斷增加,項(xiàng)目進(jìn)展回顧,目前，項(xiàng)目管理小組已經(jīng)完成第一階段的工作，項(xiàng)目管理優(yōu)化優(yōu)化的工作已進(jìn)入第四周,公共假日公司活動,,中期報告1,

4、中期報告2,最終報告,項(xiàng)目開始,,星期,主要任務(wù),第一階段：分析市場發(fā)展對公司的挑戰(zhàn)了解系統(tǒng)集成市場的發(fā)展?fàn)顩r了解公司的經(jīng)營目標(biāo)分析市場發(fā)展對公司的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)第二階段：評估現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系了解公司現(xiàn)行的項(xiàng)目管理體系分析公司文化和價值觀對改進(jìn)的阻礙評估現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系的績效水平比較分析與主要競爭者之間的優(yōu)劣勢比較分析與行業(yè)最佳表現(xiàn)之間的差距第三階段：重新設(shè)計項(xiàng)目管理體系明確公司對新管理體系的具體要求建立標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)

5、化的新體系分析新體系實(shí)施的可行性第四階段：試點(diǎn)運(yùn)行及完善新管理體系選定實(shí)施新體系的試點(diǎn)項(xiàng)目培訓(xùn)、指導(dǎo)試點(diǎn)項(xiàng)目組及相關(guān)人員監(jiān)控新體系的實(shí)施效果總結(jié)分析新體系的實(shí)施效果編寫項(xiàng)目管理手冊,,,,,,4/1-4/7,4/8-4/14,4/15-4/21,4/22-4/28,4/29-5/5,5/6-5/12,5/13-5/19,5/20-5/26,5/27-6/2,6/3-6/9,6/10

6、-6/16,,,,,,,,3/25-3/31,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,6/17-6/23,13,,,今天,項(xiàng)目進(jìn)展回顧,,,,1.1,現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系評估,,1.3,新管理體系試點(diǎn)運(yùn)行及完善,,1.2,項(xiàng)目管理體系重新設(shè)計,目前完成的工作基本上和我們的計劃相符,主要工作,預(yù)期成果,選定實(shí)施新體系的試點(diǎn)項(xiàng)目培訓(xùn)、指導(dǎo)試點(diǎn)項(xiàng)目組及相關(guān)人員監(jiān)控新體系

7、的實(shí)施效果總結(jié)分析新體系的實(shí)施效果編寫項(xiàng)目管理手冊,分析市場發(fā)展對公司的挑戰(zhàn)了解公司現(xiàn)行的項(xiàng)目管理體系評估現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系的績效水平比較分析與主要競爭者之間的優(yōu)劣勢比較分析與行業(yè)最佳表現(xiàn)之間的差距分析公司文化和價值觀對改進(jìn)的阻礙,明確對新管理體系的具體要求建立標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的新體系分析新體系實(shí)施的可行性,對方正奧德項(xiàng)目管理現(xiàn)狀的深入分析方正奧德與主要競爭對手及行業(yè)最佳表現(xiàn)的對比分析對項(xiàng)目管理體系改進(jìn)目標(biāo)和改進(jìn)方向的

8、初步確定,實(shí)施新體系的試點(diǎn)項(xiàng)目報告實(shí)施效果分析改進(jìn)意見修正確定的項(xiàng)目管理體系方案項(xiàng)目管理手冊,對新管理體系的明確要求標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的新的項(xiàng)目管理體系方案對成功實(shí)施新體系的主要成功因素的分析,標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化和高效率的項(xiàng)目管理體系,,目前已完成的工作,項(xiàng)目進(jìn)展回顧,,3/26,4/18,5/18,6/23,項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評估和差距分析,方正奧德在項(xiàng)目管理中的主要問題是缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目管理體系和具體實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn),項(xiàng)目目標(biāo)和范圍難以確定

9、對項(xiàng)目的盈利能力估計不足項(xiàng)目的范圍經(jīng)常發(fā)生變動項(xiàng)目的工期經(jīng)常被延長客戶對項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量不很滿意不清楚每個項(xiàng)目盈虧狀況項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊，因項(xiàng)目經(jīng)理而異項(xiàng)目成員的積極性、主動性不高，素質(zhì)提升不明顯跨部門項(xiàng)目小組的溝通不夠暢通，較難協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)對項(xiàng)目管理支持的力度不顯著物流控制不力，給項(xiàng)目造成不必要的損失對客戶的要求反應(yīng)不及時，不準(zhǔn)確,主要問題,現(xiàn) 象,缺乏完善的售前客戶溝通，不能明確確

10、定客戶的需求缺乏詳細(xì)的客戶需求說明書以及客戶對需求說明的確認(rèn)缺乏根據(jù)成本預(yù)算制定項(xiàng)目報價的制度缺乏有效規(guī)范的系統(tǒng)分析缺乏系統(tǒng)的客戶反饋和跟蹤的機(jī)制缺乏以項(xiàng)目為單位的成本管理缺乏有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制和評估的體系缺乏有效的項(xiàng)目進(jìn)度控制體系缺乏明確的項(xiàng)目管理職責(zé)規(guī)范缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項(xiàng)目成果評估體系缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項(xiàng)目成員績效評價體系缺乏員工培養(yǎng)和激勵的機(jī)制缺乏高素質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍缺乏系統(tǒng)有效的知識積累和共享的機(jī)制缺

11、乏整合的物流管理支持缺乏有效的項(xiàng)目售后管理和客戶管理,售前計劃和資源管理項(xiàng)目實(shí)施管理項(xiàng)目組織、人員和管控項(xiàng)目支持工作,,,項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評估和差距分析,導(dǎo)致的直接結(jié)果是項(xiàng)目延期，資源浪費(fèi)和較低的客戶滿意度,項(xiàng)目按時完工率,客戶滿意度,“嚴(yán)格地按照計劃來講，我們沒有一個項(xiàng)目是按時完成的?！薄?某部門主管“延期的原因很多，比方說客戶需求的變化，物流跟不上，項(xiàng)目經(jīng)理水平低，人員調(diào)配不及時等等?！薄?某部門

12、主管有些項(xiàng)目嚴(yán)重延期，半年的項(xiàng)目變成了2年的項(xiàng)目，而且也沒有因此增加項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)…—— 某項(xiàng)目經(jīng)理,“讓客戶滿意的項(xiàng)目，我個人覺得沒有幾個。大多數(shù)項(xiàng)目結(jié)果是客戶不滿意的?！薄?某項(xiàng)目經(jīng)理“奧德可能公司太大了，對我們這個項(xiàng)目不急?！薄?某客戶IT部門主管“奧德在項(xiàng)目總體控制方面做得不好，內(nèi)部協(xié)調(diào)不夠，這也是導(dǎo)致效率降低、項(xiàng)目拖延的原因之一?！薄?某客戶IT部門主管,項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評估和差距分析,,起始

13、日期明確，中間階段沒有細(xì)節(jié)規(guī)定,,項(xiàng)目組得到資源分配，但未實(shí)現(xiàn)資源組合利用,與項(xiàng)目管理的最佳表現(xiàn)相比，方正奧德目前還處在初級階段,,評價內(nèi)容,資源分配,資源利用不充分，項(xiàng)目沒有足夠的資源按時完成,資源按照項(xiàng)目的優(yōu)先級分配,公司范圍的整體資源最佳配置并適時調(diào)整,,項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目過程中沒有規(guī)范的方法明晰和控制項(xiàng)目范圍,應(yīng)用系統(tǒng)的方法界定項(xiàng)目范圍，對項(xiàng)目范圍的控制能力成為項(xiàng)目成功的基礎(chǔ),應(yīng)用成熟有效的方法界定項(xiàng)目范圍；清晰、詳細(xì)的項(xiàng)目范圍

14、將風(fēng)險降低到最低限度,對項(xiàng)目范圍進(jìn)行的界定和控制的方法不夠系統(tǒng)和成熟；使用了控制里程碑的方法,,跟蹤系統(tǒng),沒有系統(tǒng)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展和結(jié)果,項(xiàng)目的跟蹤依賴項(xiàng)目組的定期報告，具有一定的滯后性,項(xiàng)目進(jìn)展和項(xiàng)目結(jié)果得到系統(tǒng)的預(yù)測和跟蹤；重視客戶滿意度,跟蹤系統(tǒng)監(jiān)控了項(xiàng)目資源的最佳利用和客戶滿意度的不斷提升,項(xiàng)目管理的發(fā)展階段,階段 1:隨機(jī)/沒有規(guī)范,階段2:控制,階段3:功能卓越,階段4:整合而有組織,,知識資本,沒有建立系統(tǒng)進(jìn)行主動的積

15、累，知識共享具有隨機(jī)性,鼓勵知識資本的總結(jié)和共享，但缺乏有效的方法和系統(tǒng),系統(tǒng)化的知識資本的積累和共享推動公司競爭能力的提高,嚴(yán)整高效的知識資本系統(tǒng)成為公司的核心競爭力之一,工作計劃,項(xiàng)目確定了若干里程碑,項(xiàng)目的各個過程都建立了明確的關(guān)鍵路徑,整合的關(guān)鍵路徑明確了過程和項(xiàng)目組的交叉，協(xié)調(diào)了項(xiàng)目的詳細(xì)的工作計劃,職責(zé)劃分,職責(zé)劃分不明確，存在重疊和/或空檔,工作任務(wù)明確定義，但工作目標(biāo)不明確,職責(zé)和工作成果清晰規(guī)定；共擔(dān)的責(zé)任得到確認(rèn),職

16、責(zé)規(guī)定定期檢審，所有項(xiàng)目成員明確工作責(zé)任和目標(biāo),,變化管理,在項(xiàng)目管理過程中幾乎沒有或沒有變化管理的專門技能,在項(xiàng)目管理過程中具有一定的變化管理的專門技能,在項(xiàng)目管理過程中具有較強(qiáng)的變化管理的專門技能，項(xiàng)目經(jīng)理受過正規(guī)的培訓(xùn),公司整個組織內(nèi)具備廣泛的技能和專長來支持對于變化的控制和管理,,項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)能力,項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力低，難以得到信賴,項(xiàng)目經(jīng)理具有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力,項(xiàng)目經(jīng)理管理能力扎實(shí)穩(wěn)健,項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力出眾，是最好的、最具智慧的,,指

17、導(dǎo)、方向和控制,高級管理層的總體控制不充分；項(xiàng)目組缺乏統(tǒng)一的方向,建立了項(xiàng)目指導(dǎo)委員會；項(xiàng)目或許有良好的啟動部分，但階段性總結(jié)不充分,較強(qiáng)的項(xiàng)目總控結(jié)構(gòu)，但與公司現(xiàn)行的管理結(jié)構(gòu)未經(jīng)整合；建立了階段性總結(jié)項(xiàng)目進(jìn)展的制度,項(xiàng)目總控與公司管理結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致；有力的項(xiàng)目計劃和指導(dǎo)機(jī)制，并通過每周的項(xiàng)目進(jìn)程總結(jié)付諸實(shí)施,來源：科爾尼公司分析,? 方正奧德目前的位置,項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評估和差距分析,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,通過對各個問題的重要性

18、、緊迫性和實(shí)施難度的綜合分析，我們將確定待解決問題的優(yōu)先級,重要和緊迫程度,實(shí)施的難度,缺乏完善的售前客戶溝通管理和流程設(shè)計，不能明確確定客戶需求缺乏詳細(xì)的需求說明書和系統(tǒng)分析缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目實(shí)施中客戶反饋和跟蹤機(jī)制缺乏明確的項(xiàng)目管理職責(zé)規(guī)范缺乏合適的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍缺乏系統(tǒng)規(guī)范的知識積累和共享的機(jī)制缺乏以項(xiàng)目為單位的成本管理缺乏員工培養(yǎng)和激勵的機(jī)制缺乏統(tǒng)一的物流管理制度缺乏有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制和評價制度缺乏有效的項(xiàng)目成果評

19、估體系缺乏有效的項(xiàng)目售后管理,需要解決的主要問題,高,中,低,低,高,中,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,,待解決問題優(yōu)先級分析,問題6,問題2,問題3,問題4,問題5,問題1,問題7,問題8,問題9,問題10,問題11,問題12,在進(jìn)行項(xiàng)目管理優(yōu)化設(shè)計時，觀念的轉(zhuǎn)變將是改進(jìn)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn),以人為本的管理觀念，依賴管理人員的經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷,為員工創(chuàng)造自由發(fā)展的空間，任其自由發(fā)展,增長是奧德的第一要務(wù)，奧德的問題都應(yīng)當(dāng)在公司業(yè)務(wù)的

20、高速發(fā)展中解決,以制度為本的管理觀念,為員工建立個人職業(yè)發(fā)展計劃并為其實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造條件,奧德追求的增長應(yīng)當(dāng)是創(chuàng)造價值的增長,管理觀念的轉(zhuǎn)變,從,到,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,下一步的設(shè)計將從下面這些模塊出發(fā),項(xiàng)目管理體系,項(xiàng)目知識管理,項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目進(jìn)度管理,項(xiàng)目成本管理,項(xiàng)目質(zhì)量管理,項(xiàng)目人力資源管理,項(xiàng)目風(fēng)險管理,項(xiàng)目評估管理,項(xiàng)目溝通管理,知識管理范圍定義知識積累制度設(shè)計知識共享機(jī)制設(shè)計,項(xiàng)目范圍管理流程需求說明編寫規(guī)范

21、范圍管理職責(zé)定義項(xiàng)目范圍變化控制,項(xiàng)目系統(tǒng)分析項(xiàng)目活動定義工作進(jìn)度設(shè)計工作進(jìn)度控制,項(xiàng)目成本基準(zhǔn)制定項(xiàng)目成本預(yù)算方法項(xiàng)目成本控制方法,項(xiàng)目質(zhì)量計劃項(xiàng)目質(zhì)量保證項(xiàng)目質(zhì)量控制,項(xiàng)目組織設(shè)計崗位職責(zé)定義項(xiàng)目人員選拔制度員工職業(yè)發(fā)展計劃績效評估制度設(shè)計,內(nèi)部溝通體系設(shè)計項(xiàng)目溝通計劃項(xiàng)目績效匯報,項(xiàng)目風(fēng)險辨別風(fēng)險類型定義風(fēng)險反饋設(shè)計風(fēng)險反饋控制,項(xiàng)目評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計項(xiàng)目評估體系設(shè)計項(xiàng)目獎懲制度設(shè)計,項(xiàng)目管理體系

22、優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,項(xiàng)目物流管理,物流管理流程設(shè)計采購合同管理設(shè)計物流跟蹤機(jī)制設(shè)計,,最終的項(xiàng)目管理體系將對上述解決模塊進(jìn)行整合，提交完整的方案,確保項(xiàng)目的嚴(yán)格規(guī)劃實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目成本預(yù)算和控制人力資源利用,項(xiàng)目計劃與資源管理,項(xiàng)目實(shí)施管理,項(xiàng)目組織、人員和管控,項(xiàng)目支持,,目標(biāo)：,關(guān)鍵議題：,確保項(xiàng)目按時按預(yù)算高質(zhì)量完成實(shí)現(xiàn)客戶滿意度提升項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目溝通管理,充分激發(fā)

23、員工的主動性和積極性實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)與公司效益的提升崗位職責(zé)定義績效評估和激勵制度個人職業(yè)發(fā)展計劃,確保公司對項(xiàng)目組從知識、物流等各方面的有力支持知識積累和共享機(jī)制物流管理售后管理,優(yōu)化的項(xiàng)目管理體系,,,,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,,,,,,,,在具體的方案設(shè)計過程中，將充分借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀的項(xiàng)目管理模式,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,EDS、HPC和IGS項(xiàng)目管理的共同點(diǎn),售 前,售前工作必須有項(xiàng)目經(jīng)理的參加

24、對潛在可能的項(xiàng)目有Pipeline管理售前工程師必須有很強(qiáng)的技術(shù)和行業(yè)背景（如IGS要求5-6年以上的經(jīng)驗(yàn)）以人力資源為中心的成本核算每個項(xiàng)目都有獨(dú)立的成本核算代碼（Charge Code）員工需要每周填寫工時投入表（Time Sheet）有嚴(yán)格的項(xiàng)目評估體系，主要以客戶滿意度、成本和進(jìn)度為指標(biāo)項(xiàng)目評估結(jié)果與員工的獎勵、晉升、培訓(xùn)以及其他個人發(fā)展機(jī)會的獲得息息相關(guān)人員的選拔由專門的部門協(xié)調(diào)進(jìn)行，在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)

25、配采取項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，部門主要起支持的作用通過國際項(xiàng)目管理協(xié)會的認(rèn)證提升項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)項(xiàng)目組中除了項(xiàng)目經(jīng)理以外還可以有技術(shù)總管，項(xiàng)目經(jīng)理不需要是技術(shù)專家 項(xiàng)目成員的績效由項(xiàng)目經(jīng)理評估內(nèi)部的知識庫可以共享當(dāng)涉及新的領(lǐng)域時，可以得到海外專家的協(xié)助有專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，對不同層次的員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn),成本核算,項(xiàng)目評估,人員和管控,項(xiàng)目支持,項(xiàng)目管理參照 -- 項(xiàng)目綜合預(yù)測方法,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,項(xiàng)目管理參照 --

26、 HPC的項(xiàng)目范圍管理,客戶經(jīng)理,銷售工程師,項(xiàng)目經(jīng)理,,啟示,在進(jìn)行客戶溝通，確定客戶需求時，具有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)知識的銷售工程師與今后的項(xiàng)目經(jīng)理一道參加客戶需求的分析引導(dǎo)工作在簽署項(xiàng)目合同時，客戶需求說明書作為合同的要件一起需要客戶的書面簽字認(rèn)可，作為今后工作的藍(lán)本和范圍管理的依據(jù)由銷售工程師根據(jù)需求說明書進(jìn)行系統(tǒng)分析，項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對項(xiàng)目小組成員的工作管理（如制定詳細(xì)的工作計劃和工作內(nèi)容）和與客戶的溝通未來的項(xiàng)目小組是項(xiàng)目建

27、議書編寫的主題，保證對項(xiàng)目內(nèi)容理解的前后一致,,,,,項(xiàng)目范圍管理流程,備注,負(fù)責(zé)與客戶就項(xiàng)目信息進(jìn)行溝通合同簽署后，由財務(wù)部門負(fù)責(zé)具體的收帳工作,獲取客戶項(xiàng)目信息,通知銷售主管以及客戶技術(shù)人員準(zhǔn)備,與客戶多次溝通，確認(rèn)客戶需求,合同送總部審批,編寫客戶需求說明書和項(xiàng)目建議書,準(zhǔn)備項(xiàng)目合同,項(xiàng)目合同與作為附件的客戶需求說明書經(jīng)客戶簽字確認(rèn),系統(tǒng)分析,項(xiàng)目進(jìn)度設(shè)計,銷售工程師（Solution Sales）具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)知識

28、銷售工程師全程參與項(xiàng)目的系統(tǒng)分析，是項(xiàng)目組的一部分公司的知識庫是項(xiàng)目范圍確定的有力支持,項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理工作和客戶溝通，通常不參加具體的軟件開發(fā)工作項(xiàng)目建議書由項(xiàng)目組編寫，保證對項(xiàng)目內(nèi)容理解的一致性項(xiàng)目經(jīng)理也是變革管理的主要載體,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,項(xiàng)目管理參照 -- IGS的質(zhì)量管理、變更處理和導(dǎo)師系統(tǒng),項(xiàng)目質(zhì)量組,變更委員會,導(dǎo)師系統(tǒng),由資深項(xiàng)目經(jīng)理或部門經(jīng)理輪流擔(dān)任，職能定位為項(xiàng)目支持功能,當(dāng)客戶變更超過

29、項(xiàng)目經(jīng)理可以決定的權(quán)限，則按項(xiàng)目情況設(shè)立項(xiàng)目變更委員會,每個項(xiàng)目成員都有資深的經(jīng)理作為導(dǎo)師,每年檢視全國各地的項(xiàng)目，抽查項(xiàng)目實(shí)施情況，檢查是否超時超預(yù)算，資源上是否合理以及需要什么支持,變更委員會由高層管理參與，并與客戶溝通以確定是否修改合同并調(diào)整報價,導(dǎo)師將隨時為項(xiàng)目成員提供咨詢和資源支持，溝通職業(yè)生涯發(fā)展情況，幫助員工的成長,組織形式,具體活動,,,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,項(xiàng)目管理參照 -- HPC以人力資源為中心的項(xiàng)目成本核

30、算體系,,啟示,根據(jù)統(tǒng)一的計費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)能夠方便地計算出項(xiàng)目的報價簡化項(xiàng)目成本管理的工作量和明確項(xiàng)目成本管理的重點(diǎn)與主體便于進(jìn)行項(xiàng)目成本控制統(tǒng)計人員利用率，提高作為IT公司最昂貴的成本-人力資本的利用率,以人力資源為中心的項(xiàng)目成本核算體系,,項(xiàng)目成果評估與獎懲,確定各類管理和技術(shù)人員的計費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（Billing Rate）,普通程序員計費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)50美元/小時（示例）,,根據(jù)系統(tǒng)分析確定項(xiàng)目所需的工期和各類項(xiàng)目成員數(shù)量，進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算,項(xiàng)目進(jìn)

31、度計劃項(xiàng)目工作計劃項(xiàng)目成員投入計劃項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算,項(xiàng)目經(jīng)理確定每個項(xiàng)目成員每天投入的時間（包括銷售工程師的時間）,階段人員費(fèi)用統(tǒng)計階段項(xiàng)目成本核算階段員工利用率統(tǒng)計,項(xiàng)目成本核算,人員費(fèi)用統(tǒng)計項(xiàng)目成本核算員工利用率統(tǒng)計,,,,,根據(jù)客戶需求分析和人員計費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，確定項(xiàng)目報價,項(xiàng)目建議書和項(xiàng)目報價,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,項(xiàng)目管理參照 -- 工時投入表（Timesheet）,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,,采用在線系統(tǒng)填寫

32、精確到小時的統(tǒng)計直接與財務(wù)系統(tǒng)連接，自動產(chǎn)生項(xiàng)目成本核算結(jié)果和人員利用率統(tǒng)計,項(xiàng)目管理參照 -- 員工職業(yè)生涯計劃,,啟示,使員工明確自己的發(fā)展方向是促進(jìn)員工成長的有效途徑根據(jù)員工的個人特長和個人發(fā)展設(shè)計，輔以相應(yīng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，確保員工的成長符合公司的文化和發(fā)展的需要完善的員工績效評估機(jī)制是確保員工培養(yǎng)體系正確運(yùn)行的基礎(chǔ),公司知識庫,培訓(xùn)體系,員工職業(yè)生涯計劃體系（部分）,新進(jìn)入公司的普通程序員,,System Architec

33、ture,Pre-Sale Engineer,Project Manager,進(jìn)一步的晉升,項(xiàng)目實(shí)施中的實(shí)地培訓(xùn)針對專業(yè)內(nèi)容的培訓(xùn)資深專家的指導(dǎo),項(xiàng)目成員績效評估個人發(fā)展計劃性格特征分析專項(xiàng)培訓(xùn),員工評估和激勵機(jī)制,,項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向,項(xiàng)目成果評價的標(biāo)準(zhǔn) 對于新的項(xiàng)目管理系統(tǒng)的要求和期望 對于各個設(shè)計模塊的想法和建議…,本次會議將深入討論下一階段的設(shè)計方向,下一階段的工作,具體工作：了解和分析奧德2000年

34、的項(xiàng)目業(yè)績表現(xiàn)確定新體系設(shè)計的重點(diǎn)和方向確定新體系設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)和流程根據(jù)確定的重點(diǎn)和方向分別設(shè)計詳細(xì)的各項(xiàng)目管理方案模塊反復(fù)論證修改各項(xiàng)目管理模塊將分開設(shè)計的管理模塊進(jìn)行整合初步確定項(xiàng)目試點(diǎn)的內(nèi)容和試點(diǎn)選擇的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備項(xiàng)目試點(diǎn)所需的培訓(xùn)資料工作方式：與方正奧德項(xiàng)目小組的成員一道共同設(shè)計方案并編寫項(xiàng)目管理手冊預(yù)計方正奧德項(xiàng)目小組成員將投入>50%的時間要求方正奧德總裁辦、財務(wù)部和人事部的全力支持,下一階段的工作,下

35、一階段的工作,,方案設(shè)計流程優(yōu)化工具/手冊編寫方案試點(diǎn),最終成果：,附錄A:項(xiàng)目管理中存在的主要問題,由于缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項(xiàng)目管理體系和有效實(shí)施的手段，現(xiàn)行的項(xiàng)目管理中暴露出一系列問題,目前項(xiàng)目管理中表現(xiàn)出來的主要問題：項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍難以確定，變動頻繁，難以有效控制項(xiàng)目的工期經(jīng)常被延長項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量得不到有效的保證，客戶對項(xiàng)目的結(jié)果不滿意不清楚每個項(xiàng)目的盈利狀況項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊，因項(xiàng)目經(jīng)理而異，差別很大項(xiàng)目成員的積

36、極性、主動性不高，素質(zhì)提升不明顯物流控制不力，給項(xiàng)目造成較大的損失,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,目前項(xiàng)目范圍管理中的突出困難一方面是客戶的需求自身難以確定；另一方面，奧德也缺乏相應(yīng)的客戶需求確認(rèn)機(jī)制,表現(xiàn)的問題,形成問題的原因,項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍難以確定，變動頻繁，難以有效控制,客戶不清楚自己的需求，沒有準(zhǔn)確表達(dá)自己的需求準(zhǔn)備項(xiàng)目建議書倉促，沒有充分的時間與客戶溝通售前工程師或相關(guān)技術(shù)人員沒有與客戶進(jìn)行充分的溝通沒有對客戶的需求進(jìn)行

37、系統(tǒng)的分析，并進(jìn)行有效的引導(dǎo)對銷售人員、售前工程師、項(xiàng)目經(jīng)理及成員、項(xiàng)目審批小組在項(xiàng)目范圍確定中的職責(zé)定義不明確銷售人員、售前工程師和項(xiàng)目小組之間就項(xiàng)目目標(biāo)和范圍溝通不充分，需求說明書的編寫人不明確合同審批在合同簽署后進(jìn)行，沒有起到控制的作用對詳細(xì)的項(xiàng)目需求說明書的編寫要求不嚴(yán)格需求說明書沒有作為合同附件得到客戶的書面認(rèn)可缺乏知識積累和資深專家的介入，需求分析不充分,原因性質(zhì),外部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部

38、原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因,影響度,5354444353,項(xiàng)目啟動,高5 ??1 低,客戶的需求發(fā)生變化和增加沒有建立明確的客戶需求反饋和跟蹤體系，項(xiàng)目經(jīng)理和銷售人員對需求的變化控制不力項(xiàng)目經(jīng)理的能力不完善，不能有效應(yīng)付客戶的需求變化和增加項(xiàng)目組與客戶缺乏溝通，互不了解對方的進(jìn)展/動向沒有明確規(guī)定項(xiàng)目范圍變更的程序,外部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,5

39、433 3,項(xiàng)目實(shí)施中,原因類型,客戶不成熟客戶溝通客戶溝通客戶溝通職責(zé)劃分內(nèi)部溝通/職責(zé)劃分流程設(shè)計需求編寫規(guī)范制度規(guī)范知識積累,客戶培養(yǎng)客戶溝通人員選拔客戶溝通流程設(shè)計,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,由于多方面原因，項(xiàng)目的實(shí)施過程中工期延長已經(jīng)成為一個普遍現(xiàn)象,表現(xiàn)的問題,形成問題的原因,項(xiàng)目的工期經(jīng)常被延長,客戶要求的工期太緊客戶不積極配合，不能在規(guī)定的時間內(nèi)開始實(shí)施項(xiàng)目沒有正式的項(xiàng)目啟動

40、會議/儀式/文本/事件需求說明書不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，無法作為項(xiàng)目計劃的依據(jù)售前工程師對工程進(jìn)度和工作量的估計不足項(xiàng)目經(jīng)理對工程進(jìn)度和工作量的估計不足，且與售前估計不一致沒有有效估算項(xiàng)目進(jìn)度和工作量的工具和相應(yīng)的培訓(xùn)資源/人員配備不能及時到位,原因性質(zhì),外/內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,影響度,3 2354442,原因類型,客戶溝通客戶溝通客戶經(jīng)驗(yàn)需求編寫

41、規(guī)范知識積累知識積累/內(nèi)部溝通知識積累人員配備,項(xiàng)目啟動,項(xiàng)目實(shí)施中,物流跟不上，不能充分保證設(shè)備的按時按質(zhì)按量到位項(xiàng)目經(jīng)理不能完全勝任管理的工作，不能有效管理進(jìn)度項(xiàng)目經(jīng)理身兼多職，無法專注于項(xiàng)目管理工作缺乏必要的知識成果共享平臺來避免大量的重復(fù)開發(fā)項(xiàng)目成員不能按時按質(zhì)完成分配的任務(wù)跨部門的項(xiàng)目組協(xié)調(diào)困難，溝通不暢，職權(quán)難以界定項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目成員沒有絕對的支配權(quán)，其他項(xiàng)目從項(xiàng)目組抽調(diào)人員，導(dǎo)致項(xiàng)目組人手緊張缺乏有效

42、的項(xiàng)目進(jìn)度控制方法與相應(yīng)的培訓(xùn),結(jié)項(xiàng),外/內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,3 43 32223,物流整合人員選拔職責(zé)劃分知識積累職責(zé)劃分組織機(jī)構(gòu)職責(zé)劃分/內(nèi)部溝通知識積累,缺乏明確的項(xiàng)目結(jié)束標(biāo)志定義沒有正式的項(xiàng)目結(jié)束會議/儀式/事件,內(nèi)部原因內(nèi)部原因,33,制度規(guī)范制度規(guī)范,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,高5 ??1 低,項(xiàng)目質(zhì)量管理中存在的問題主要

43、由于知識儲備的不足和質(zhì)量控制手段的不完善,表現(xiàn)的問題,形成問題的原因,項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量得不到有效的保證，客戶對項(xiàng)目的結(jié)果不滿意,需求說明不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，不能提供項(xiàng)目開發(fā)指南作用缺乏完善的系統(tǒng)分析缺乏必要的知識共享制度，避免重復(fù)開發(fā)的程序不穩(wěn)定程序代碼文檔管理缺乏配置管理工具，依賴手工，項(xiàng)目結(jié)束后無完整的文檔資料供客戶及今后的項(xiàng)目開發(fā)參考缺乏必要的工程質(zhì)量測量工具或指標(biāo)部門間缺乏溝通，沒有充分利用專業(yè)部門和人員的知識經(jīng)驗(yàn)，采用的設(shè)備

44、/軟件/設(shè)計思想不完善沒有成熟的測試工具沒有獨(dú)立明確的項(xiàng)目質(zhì)量測評小組對項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行評定,原因性質(zhì),內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,影響度,44 3 54223,原因類型,需求編寫規(guī)范系統(tǒng)分析知識積累制度規(guī)范/知識積累知識積累制度規(guī)范知識積累制度規(guī)范,項(xiàng)目實(shí)施中,沒有明確設(shè)定雙方認(rèn)可的項(xiàng)目應(yīng)實(shí)現(xiàn)的功能測量指標(biāo)缺乏完善的售后質(zhì)量跟蹤體系缺乏系統(tǒng)規(guī)范

45、的項(xiàng)目總結(jié)制度,內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,234,知識積累制度規(guī)范制度規(guī)范,結(jié)項(xiàng),項(xiàng)目管理中存在的主要問題,高5 ??1 低,尚未全面實(shí)行以項(xiàng)目為單位的核算體系導(dǎo)致單個的項(xiàng)目的盈虧狀況模糊,表現(xiàn)的問題,形成問題的原因,不清楚每個項(xiàng)目的盈利狀況,因?yàn)樯形磮?zhí)行以項(xiàng)目為單位的考核體系，項(xiàng)目經(jīng)理缺乏項(xiàng)目成本管理意識項(xiàng)目成本控制的主體不明確缺乏簡單有效的項(xiàng)目成本控制和核算的方法沒有能夠及時查詢項(xiàng)目收支情況的機(jī)制,原因性質(zhì),內(nèi)部原

46、因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,影響度,544 3,原因類型,成本核算職責(zé)劃分知識積累制度規(guī)范,項(xiàng)目實(shí)施中,項(xiàng)目成本控制結(jié)果與項(xiàng)目成果評價/項(xiàng)目獎懲制度之間的聯(lián)系不明確沒有明確的項(xiàng)目決算機(jī)制沒有建立系統(tǒng)規(guī)范的項(xiàng)目成果評價機(jī)制,內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,434,獎懲制度成本核算獎懲制度,結(jié)項(xiàng),尚未全面實(shí)行以項(xiàng)目為單位的財務(wù)考核體系缺乏細(xì)致有效的項(xiàng)目成本和報價成本預(yù)算體系，根據(jù)“項(xiàng)目管理報價體系”確

47、定的項(xiàng)目報價欠缺對項(xiàng)目成本的考慮對于成本預(yù)算的合理性缺乏判斷標(biāo)準(zhǔn)/依據(jù),內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,544,成本核算成本核算/項(xiàng)目報價制度規(guī)范,啟動,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,高5 ??1 低,缺乏統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目經(jīng)理選拔和培養(yǎng)機(jī)制是導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊的主要原因之一,表現(xiàn)的問題,形成問題的原因,項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊，因項(xiàng)目經(jīng)理而異，差別很大,缺乏有效的項(xiàng)目管理工具（如項(xiàng)目進(jìn)度控制，質(zhì)量保證等工具）缺乏明確的項(xiàng)

48、目質(zhì)量測評體系缺乏對項(xiàng)目成員有效的管理手段（特別針對跨部門的項(xiàng)目小組），對項(xiàng)目成員的工作控制不力項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)的工作太多，無法進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理缺乏制度化的項(xiàng)目后臺監(jiān)督、支持機(jī)制,原因性質(zhì),內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,影響度,43223,原因類型,知識積累制度規(guī)范組織機(jī)構(gòu)制度規(guī)范制度規(guī)范,項(xiàng)目實(shí)施中,沒有統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目總結(jié)制度對于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員的績效評估結(jié)果與激勵制度之間沒有直

49、接的聯(lián)系,內(nèi)部原因內(nèi)部原因,34,制度規(guī)范獎懲制度,結(jié)項(xiàng),沒有明確的項(xiàng)目經(jīng)理選拔機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)沒有明確系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃，促進(jìn)員工的自我完善沒有有效的針對項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)機(jī)制對項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)定義不明確缺乏固定的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍,內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,43343,人員選拔員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)職責(zé)劃分人員選拔,項(xiàng)目啟動,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,高5 ??1 低,由于缺乏明確的項(xiàng)目成

50、員評價、獎懲制度和員工的職業(yè)發(fā)展前景計劃，項(xiàng)目成員的積極性和主動性得不到充分的發(fā)揮,表現(xiàn)的問題,形成問題的原因,項(xiàng)目成員的積極性、主動性不高，素質(zhì)提升不明顯,由于沒有詳細(xì)有效的需求和系統(tǒng)分析，缺乏對項(xiàng)目實(shí)施內(nèi)容的明確詳細(xì)分工缺乏有效的知識積累和共享的機(jī)制項(xiàng)目經(jīng)理或相關(guān)技術(shù)人員對成員的指導(dǎo)不到位，項(xiàng)目成員缺乏對整體的了解和把握跨部門合作時對項(xiàng)目成員的約束機(jī)制不明確對長期出差、高強(qiáng)度工作的合理回報,原因性質(zhì),內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)

51、部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,影響度,43222,原因類型,系統(tǒng)分析/職責(zé)劃分知識積累職責(zé)劃分組織機(jī)構(gòu)獎懲制度,項(xiàng)目實(shí)施中,沒有統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目總結(jié)制度對項(xiàng)目成員的項(xiàng)目工作評價缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范對項(xiàng)目成員的項(xiàng)目工作評價過程及其結(jié)果不透明項(xiàng)目成員的績效評估結(jié)果與對員工的激勵制度之間沒有直接的聯(lián)系，不能充分發(fā)揮項(xiàng)目成員的責(zé)任心和創(chuàng)造力未建立員工流動機(jī)制和淘汰機(jī)制，限制了員工職業(yè)發(fā)展,內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因

52、內(nèi)部原因內(nèi)部原因,33 3 23,制度規(guī)范評價制度評價制度獎懲制度制度規(guī)范,結(jié)項(xiàng),沒有明確系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展前景計劃，促進(jìn)員工的自我完善沒有有效的員工知識和技能培訓(xùn)體系對項(xiàng)目成員的職責(zé)定義不夠清晰,內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,334,員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)職責(zé)劃分,項(xiàng)目啟動,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,高5 ??1 低,目前的物流流程比較松散，控制不力，導(dǎo)致項(xiàng)目不必要的損失,表現(xiàn)的問題,形成問題的原因,

53、物流控制不力，給項(xiàng)目造成較大的損失,提出需求者是銷售人員而非項(xiàng)目經(jīng)理，不利于對需求內(nèi)容和時間的把握與控制由提出采購/物流需求到最終運(yùn)送前流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致請求不能得到及時的處理沒有科學(xué)有效的發(fā)貨確認(rèn)和控制文檔，導(dǎo)致貨物配置錯誤或缺失缺乏有效的對運(yùn)輸質(zhì)量控制的方法，導(dǎo)致產(chǎn)品運(yùn)輸途中破損或缺失缺乏系統(tǒng)的物流質(zhì)量跟蹤的體系，無法有效追查物流中存在的問題，不能有效采取相應(yīng)的改善措施沒有明確規(guī)定物流各個環(huán)節(jié)的崗位職責(zé),原因性質(zhì),內(nèi)部原

54、因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)/外部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,影響度,4433 23,原因類型,流程設(shè)計流程設(shè)計知識積累知識積累職責(zé)劃分/流程設(shè)計職責(zé)劃分,項(xiàng)目實(shí)施中,合同產(chǎn)品審核時，沒有相應(yīng)地將項(xiàng)目采購需求進(jìn)行系統(tǒng)整理和規(guī)劃，錄入產(chǎn)品采購/需求庫沒有充分利用產(chǎn)品記錄庫，與合同管理/審核結(jié)合起來公司沒有明確的對物流進(jìn)行全程跟蹤控制的部門,內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因,334,流程設(shè)

55、計流程設(shè)計流程/職責(zé)劃分,項(xiàng)目啟動,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,高5 ??1 低,綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn),形成問題的原因,原因綜合,客戶不清楚自己的需求，沒有準(zhǔn)確表達(dá)自己的需求客戶的需求在項(xiàng)目實(shí)施過程中發(fā)生變化和增加客戶要求的工期太緊客戶不積極配合，不能在規(guī)定的時間內(nèi)開始實(shí)施項(xiàng)目準(zhǔn)備項(xiàng)目建議書倉促，沒有充分的時間與客戶溝通,客戶不成熟,缺乏需求說明書管理規(guī)范,售前工程師或相關(guān)技術(shù)人員沒有與客

56、戶進(jìn)行充分的溝通沒有對客戶的需求進(jìn)行系統(tǒng)的分析，并進(jìn)行有效的引導(dǎo)沒有建立明確的客戶需求反饋和跟蹤體系，項(xiàng)目經(jīng)理和銷售人員對需求的變化控制不力沒有明確規(guī)定項(xiàng)目范圍變更的程序項(xiàng)目組與客戶缺乏溝通，互不了解對方的進(jìn)展/動向沒有正式的項(xiàng)目啟動和結(jié)束會議/儀式/文本/事件,對詳細(xì)的項(xiàng)目需求說明書的編寫要求不嚴(yán)格需求說明書不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，無法作為項(xiàng)目計劃的依據(jù)需求說明不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，不能提供項(xiàng)目開發(fā)指南作用,缺乏有效的客戶溝通/溝通管

57、理不完善,合同審批在合同簽署后進(jìn)行，沒有起到控制的作用需求說明書沒有在簽署項(xiàng)目合同時得到客戶的書面認(rèn)可物流跟不上，不能充分保證設(shè)備的按時按質(zhì)按量到位由提出采購/物流需求到最終運(yùn)送前流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致請求不能得到及時的處理,缺乏合理的項(xiàng)目實(shí)施程序,客戶溝通,制度規(guī)范,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)（續(xù)）,形成問題的原因,原因綜合,缺乏明確的崗位職責(zé)定義,項(xiàng)目經(jīng)理身兼多職，承擔(dān)的工

58、作太多，無法專注于項(xiàng)目管理工作項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目成員沒有絕對的支配權(quán)，其他項(xiàng)目從項(xiàng)目組抽調(diào)人員，導(dǎo)致項(xiàng)目組人手緊張對銷售人員、售前工程師、項(xiàng)目經(jīng)理及成員、項(xiàng)目審批小組在項(xiàng)目范圍確定中的職責(zé)定義不明確缺乏固定的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍跨部門的項(xiàng)目組協(xié)調(diào)困難，溝通不暢，職權(quán)難以界定缺乏對項(xiàng)目成員有效的管理手段，對項(xiàng)目成員的工作控制不力，特別是跨部門合作時對項(xiàng)目成員的約束機(jī)制不明確項(xiàng)目經(jīng)理或相關(guān)技術(shù)人員對成員的指導(dǎo)不到位，項(xiàng)目成員缺乏對整體的了解

59、和把握提出物流需求者是銷售人員而非項(xiàng)目經(jīng)理，不利于對需求內(nèi)容和時間的把握與控制沒有明確規(guī)定物流各個環(huán)節(jié)的崗位職責(zé)，沒有明確的對物流進(jìn)行全程跟蹤控制的部門,程序代碼文檔管理制度不規(guī)范，項(xiàng)目結(jié)束后沒有完整的文檔資料可供客戶以及今后的項(xiàng)目開發(fā)參考沒有獨(dú)立明確的項(xiàng)目質(zhì)量測評小組對項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行評定缺乏完善的售后質(zhì)量跟蹤體系沒有統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目總結(jié)制度,缺乏明確的組織管理規(guī)范,制度規(guī)范,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,綜合上述形成問題的原因，可以

60、找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)（續(xù)）,形成問題的原因,原因綜合,尚未實(shí)行以項(xiàng)目為單位的考核體系缺乏細(xì)致有效的項(xiàng)目成本和報價成本預(yù)算體系，根據(jù)“項(xiàng)目管理報價體系”確定的項(xiàng)目報價欠缺對項(xiàng)目成本的考慮因?yàn)樯形磮?zhí)行以項(xiàng)目為單位的考核體系，項(xiàng)目經(jīng)理缺乏項(xiàng)目成本管理意識，項(xiàng)目成本控制的主體不明確沒有能夠及時查詢項(xiàng)目收支情況的機(jī)制和工具沒有明確的項(xiàng)目決算機(jī)制,缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目成本/利潤管理制度,沒有建立系統(tǒng)規(guī)范的項(xiàng)目成果評價機(jī)制項(xiàng)目成員的績效評

61、估結(jié)果與對員工的激勵制度之間沒有直接的聯(lián)系，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理對成員的約束減弱對項(xiàng)目成員的項(xiàng)目工作評價缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，評價過程及其結(jié)果不透明,缺乏規(guī)范統(tǒng)一的評價體系和相應(yīng)的激勵制度,沒有明確的項(xiàng)目經(jīng)理選拔機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn),沒有明確系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃，促進(jìn)員工的自我完善沒有有效的針對項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)機(jī)制沒有有效的員工知識和技能培訓(xùn)體系缺乏有效的知識積累和共享的機(jī)制,缺乏明確的選拔機(jī)制,缺乏完善的員工培養(yǎng)計劃,制度規(guī)范,項(xiàng)目管理中存

62、在的主要問題,綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)（續(xù)）,形成問題的原因,原因綜合,缺乏系統(tǒng)的物流解決方案,合同產(chǎn)品審核時，沒有相應(yīng)地將項(xiàng)目采購需求進(jìn)行系統(tǒng)整理和規(guī)劃，錄入產(chǎn)品采購/需求庫沒有充分利用產(chǎn)品記錄庫，與合同管理/審核結(jié)合起來公司沒有明確的對物流進(jìn)行全程跟蹤控制的部門由提出采購/物流需求到最終運(yùn)送前流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致請求不能得到及時的處理缺乏系統(tǒng)的物流質(zhì)量跟蹤的體系，無法有效追查物流中存在的問題，

63、不能有效采取相應(yīng)的改善措施,沒有充分利用產(chǎn)品記錄庫，將合同審核與需求管理結(jié)合起來缺乏有效的客戶需求說明書設(shè)計和系統(tǒng)分析缺乏對工程進(jìn)度和工作量的有效估計缺乏必要的知識成果共享平臺來避免大量的重復(fù)開發(fā)缺乏必要的工程質(zhì)量測量工具或指標(biāo)缺乏簡單有效的項(xiàng)目成本控制和核算的方法沒有科學(xué)有效的發(fā)貨確認(rèn)和控制文檔，導(dǎo)致貨物配置錯誤或缺失缺乏有效的對運(yùn)輸質(zhì)量控制的方法，導(dǎo)致產(chǎn)品運(yùn)輸途中破損或缺失,缺乏有效的項(xiàng)目管理工具,流程設(shè)計,知識積累,

64、項(xiàng)目管理中存在的主要問題,解決方案模塊,形成問題的原因綜合,… 并對應(yīng)相應(yīng)的解決方案,客戶不成熟,缺乏詳細(xì)的需求說明書和系統(tǒng)分析,缺乏完善的售前客戶溝通管理和流程設(shè)計，不能明確確定客戶需求,缺乏項(xiàng)目實(shí)施中的系統(tǒng)的反饋、跟蹤機(jī)制和對變更的管理,市場培育,缺乏明確的項(xiàng)目管理職責(zé)規(guī)范,售前客戶溝通管理售前項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目合同管理流程設(shè)計,需求說明書編寫規(guī)范和系統(tǒng)分析規(guī)范需求說明書編寫的責(zé)任規(guī)定及評價標(biāo)準(zhǔn),反饋跟蹤制度變革管理,項(xiàng)目成

65、員職責(zé)規(guī)范,缺乏合適的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍,人員選拔員工職業(yè)生涯計劃,缺乏系統(tǒng)規(guī)范的知識積累和共享的機(jī)制,知識積累和共享體系相應(yīng)的激勵機(jī)制,售前,售中,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,解決方案模塊,形成問題的原因綜合,… 并對應(yīng)相應(yīng)的解決方案（續(xù)）,缺乏以項(xiàng)目為單位的成本管理,缺乏員工培養(yǎng)和激勵的機(jī)制,缺乏統(tǒng)一的物流管理制度,以人力資源為中心的項(xiàng)目成本管理體系項(xiàng)目獎懲制度項(xiàng)目成本管理職責(zé)定義,員工職業(yè)生涯計劃基于項(xiàng)目的員工評價和激勵體

66、系,整合供應(yīng)鏈管理,售中,售后,缺乏有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制和評價制度,項(xiàng)目質(zhì)量管理體系,缺乏有效的項(xiàng)目成果評估體系,項(xiàng)目成果評估標(biāo)準(zhǔn)體系獎懲制度,缺乏有效的項(xiàng)目售后管理,客戶滿意度調(diào)查跟蹤體系售后服務(wù)跟蹤體系,項(xiàng)目管理中存在的主要問題,對項(xiàng)目進(jìn)展的跟蹤和定期檢審,項(xiàng)目跟蹤、檢審制度,附錄B:現(xiàn)行項(xiàng)目管理流程概覽,現(xiàn)行的項(xiàng)目管理流程中的各個環(huán)節(jié)存在著一系列問題,銷售立項(xiàng),合同評審,申請/籌備實(shí)施物流,項(xiàng)目實(shí)施,項(xiàng)目驗(yàn)收,售后支持,

67、主要問題,項(xiàng)目立項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，導(dǎo)致立項(xiàng)的項(xiàng)目數(shù)與成功銷售的項(xiàng)目數(shù)比例較低(20-30%)售前投入的技術(shù)力量較弱，難以準(zhǔn)確全面地理解和把握客戶的需求,由于時間壓力，技術(shù)實(shí)施部門對合同的評審不夠充分，尤其對于大項(xiàng)目，難于發(fā)現(xiàn)一些重要問題，造成實(shí)施過程中的隱患合同與項(xiàng)目建議書脫節(jié)，通常合同中未包含詳細(xì)的需求說明和項(xiàng)目范圍條款，導(dǎo)致實(shí)施過程中對客戶需求和項(xiàng)目進(jìn)展的失控,項(xiàng)目經(jīng)理在制定項(xiàng)目計劃時缺乏系統(tǒng)的方法和工具，特別是在沒有詳細(xì)的客

68、戶需求說明和系統(tǒng)分析時，項(xiàng)目計劃無據(jù)可依，具有一定的主觀性和盲目性物流流程設(shè)計不盡合理，導(dǎo)致貨物遲發(fā)、漏發(fā)和錯發(fā)，影響項(xiàng)目進(jìn)度,項(xiàng)目經(jīng)理與客戶的交流不足，如沒有定期的正式(書面)匯報，導(dǎo)致實(shí)施過程中客戶滿意度的降低實(shí)施過程中，公司總部/總控組對各個項(xiàng)目的跟蹤、控制缺乏有效方法，導(dǎo)致部分項(xiàng)目的失控或控制手段的滯后,缺乏項(xiàng)目的客戶滿意度調(diào)查驗(yàn)收由客戶單方進(jìn)行，技術(shù)主管未全面參與，而客戶的認(rèn)識水平所限，未能發(fā)現(xiàn)潛在的問題，并就項(xiàng)目成果取