164科爾尼—德隆天山水泥發(fā)展戰(zhàn)略建議書

1、德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司新疆天山水泥股份有限公司,項目建議書,2001年12月10日,創(chuàng)造以成本優(yōu)勢為核心的快速增長,,報告內容,項目范圍和方法項目組成員和時間投入工作計劃附件：對德隆/天山項目的理解對中國水泥行業(yè)的理解相關案例分析相關科爾尼公司顧問簡歷,項目范圍和方法,通過與天山和德隆歷時一個多月的交流和實地了解，我們建議的項目范圍基本涵蓋了天山目前最需解決的問題,評估管理平臺,評估天山股份公司新管理平臺/烏昌事業(yè)部組

2、織設計方案通過溝通達成評估管理平臺和事業(yè)部組織的標準按照該標準體系，提出評估意見及可能的改善建議與方案收集評估及運營改進所需的數據和信息,擴張戰(zhàn)略的研究,運營改進的設計,速贏方案的實施,并購整合操作規(guī)程,天山水泥業(yè)務低成本戰(zhàn)略研究（以烏昌和巴州地區(qū)為主）單個企業(yè)內部運營效益改善研究以區(qū)域為單元的整合與協(xié)同帶來的效益研究通過戰(zhàn)略性投入與產業(yè)布局調整所帶來的成本效益研究估算水泥最低成本測算改進目前運營和以區(qū)域市場整合分別創(chuàng)造

3、的效益 ，及其在價值鏈各環(huán)節(jié)的體現和實現的時間表,在項目時間內，輔導速贏方案的實施,未來三~五年企業(yè)擴張戰(zhàn)略的研究財務策略（對財務管理體系的要求）人力資源發(fā)展策略,實施,科爾尼公司將提出幫助天山實施各改進措施的輔導計劃,贈送,提供管理培訓,項目方法將綜觀企業(yè)運營的各個方面，根據天山的具體情況決定側重點，并兼顧近期效益和遠期目標,,,,組織/人力資源,財務,信息管理,生產,物流,采購,營銷,研發(fā),IT 技術,發(fā)展戰(zhàn)略,公司方向,運營

4、功能,支持系統(tǒng),,,本項目重點,項目成果,,,對新管理平臺的評估和改進建議,,明確的降低成本的目標、方法和前提條件,,未來三~五年企業(yè)擴張戰(zhàn)略,并購整合操作規(guī)程,,第三階段,第二階段,第一階段,項目分三個階段，目標是在2002年3月底前完成,項目啟動,1.2 內部綜合評估,2.3 外部評估,3.1 實施計劃,2.4 擴展戰(zhàn)略的設計,2.1 運營改進的設計,,,1周,,,6-8周,3周,,實線框為本次項目內容,,,,,,2.2 速贏方案的

5、實施,3.2 整合規(guī)程的制定,實施,,,決策點,1.1 管理平臺評估,,,3~4周,,項目啟動工作將奠定項目成功的基礎,階段性成果,確定項目小組和各成員時間的投入項目小組的工作規(guī)范和管理分小組詳細工作計劃會議和研討會時間安排采訪和實地考察計劃溝通計劃數據和信息收集計劃和表格/問卷培訓計劃,組成聯合項目小組制定詳細項目工作計劃準備已有信息和數據清單安排采訪和實地考察建立交流方式和渠道設計信息和數據收集問卷深化項目

6、探討的問題項目啟動會議,,任務和活動,,,,,,,,,,1.1 項目的第一階段將主要集中評估天山的新管理平臺/烏昌事業(yè)部組織,分析和評估內容,現狀分析包括：天山各主要水泥廠的組織結構圖、各部門組織結構圖匯報系統(tǒng)各崗位的功能和職責各功能崗位上的人數目前設定崗位人數的依據評估內容包括：公司總部的組織結構各部門主要功能和職責各部門關鍵業(yè)績指標事業(yè)部組織架構新管理系統(tǒng),階段性成果,對天山股份公司新管理平臺/烏昌事業(yè)部組織

7、設計方案加以評估，提出必要補充調整意見及可能的改善建議與方案若實施平臺，在項目期間，提供有助于實施的管理培訓,了解、分析和評估烏昌地區(qū)主要水泥廠的生產、經營和管理現狀對天山公司決策層、相關水泥廠管理人員進行廣泛的訪談評估天山股份公司新管理平臺/烏昌事業(yè)部組織設計方案通過溝通達成評估管理平臺和事業(yè)部組織的標準按照該標準體系，提出評估意見及可能的改善建議與方案,,任務和活動,,,,,,,,,,1.2 在第一階段，同時要作全面徹底的

8、內部評估，以發(fā)現改進運營的機會,基本財務分析,分析內容,各主要水泥廠前三年實際和明年財務數據損益表資產負債表現金流量表成本分析以活動為基礎的成本分析準備計算每噸水泥成本構成各主要成本驅動因素的未來趨勢運營資金管理付款政策應收帳款和超付款期帳款的水平原料、熟料和水泥庫存占用資金水平天山目前的貸款水平和貸款成本,主要水泥廠的基本財務狀況和趨勢收入、凈利潤利潤率、資產回報率等財務比率按成本多少排列的主要運營活動或

9、采購水泥成本構成及趨勢客戶按應收帳款從多到少的排序,階段性成果,了解、分析和評估天山在烏昌和巴州地區(qū)主要主要水泥廠的生產、經營和管理現狀基本財務分析價值鏈各個環(huán)節(jié)：采購和外包生產流程/布局營銷和銷售物流管理分析和評估天山的核心競爭力,,任務和活動,,,,,,,,,,各主要產品的原料耗量水平，例：生產每噸水泥的煤消耗量每噸水泥的石灰石耗量每噸水泥的電耗量主要原料的采購成本和年采購量石灰石原煤沙、石墨、鐵礦渣

10、等其他原料其他主要購置備件、物品的成本和年采購量外包職能費用和成本(除運輸、倉儲外)主要供應商名單、供應量和價格目前的采購運作方式，例：統(tǒng)一采購還是分散采購、供應商的決定程序和標準、采購計劃的制定、價格重審的頻率等等了解內部用戶的真實需求和對現狀的反饋,1.2 在第一階段，同時要作全面徹底的內部評估，以發(fā)現改進運營的機會 （續(xù)）,對天山主要水泥廠的采購和外包現狀有盡可能全面和客觀的認識了解和評估對天山、屯河及其他下屬廠之間的

11、共性和差異的認知可以統(tǒng)一采購的原料或物品的清單內部用戶對各主要原料、備件和物品或外包職能的真實需求,采購和外包,了解、分析和評估天山在烏昌和巴州地區(qū)主要主要水泥廠的生產、經營和管理現狀基本財務分析價值鏈各個環(huán)節(jié)：采購和外包生產流程/布局營銷和銷售物流管理分析和評估天山的核心競爭力,,任務和活動,評估內容,階段性成果,,,,,,,,,,對天山主要水泥廠的生產流程和布局現狀有盡可能全面和客觀的認識了解和評估對天山、屯河及

12、其他下屬廠之間的共性和差異的理解發(fā)現各主要廠的生產流程中的瓶頸發(fā)現各主要廠的生產布局的不合理處,階段性成果,1.2 在第一階段，同時要作全面徹底的內部評估，以發(fā)現改進運營的機會 （續(xù)）,生產流程和布局,了解、分析和評估天山在烏昌和巴州地區(qū)主要主要水泥廠的生產、經營和管理現狀基本財務分析價值鏈各個環(huán)節(jié)：采購和外包生產流程/布局營銷和銷售物流管理分析和評估天山的核心競爭力,,任務和活動,每條生產線操作流程圖各主要生產運營

13、環(huán)節(jié)所耗人工時各主要生產運營環(huán)節(jié)的設備利用率原料破碎配料生料磨生粉庫預加熱機窯熟料庫添料水泥磨包裝入庫/散裝庫生產計劃和生產調度,評估內容,,,,,,,,,,1.2 在第一階段，同時要作全面徹底的內部評估，以發(fā)現改進運營的機會 （續(xù)）,評估內容,產品銷量、價格、客戶類型營銷策略定價策略主要的營銷手段和方式客戶管理系統(tǒng)銷售預測系統(tǒng)廣告促銷費用的計劃管理銷售隊伍人數、層次、分布和業(yè)績銷售人員的激勵機制

14、,階段性成果,對天山主要水泥廠的營銷和銷售現狀有盡可能全面和客觀的認識了解和評估對天山、屯河及其他下屬廠之間的共性和差異的理解,營銷和銷售,了解、分析和評估天山在烏昌和巴州地區(qū)主要主要水泥廠的生產、經營和管理現狀基本財務分析價值鏈各個環(huán)節(jié)：采購和外包生產流程/布局營銷和銷售物流管理分析和評估天山的核心競爭力,,任務和活動,,,,,,,,,,1.2 在第一階段，同時要作全面徹底的內部評估，以發(fā)現改進運營的機會 （續(xù)）,評估

15、內容,原料和水泥的運輸需求和地點、距離、運輸成本和計算方法原料、熟料和水泥的倉儲地點、倉儲量和周轉時間目前運輸和倉儲的計劃和調度,階段性成果,對天山主要水泥廠的物流管理現狀有盡可能全面和客觀的認識了解和評估對天山、屯河及其他下屬廠之間的共性和差異的理解,物流管理,了解、分析和評估天山在烏昌和巴州地區(qū)主要主要水泥廠的生產、經營和管理現狀基本財務分析價值鏈各個環(huán)節(jié)：采購和外包生產流程/布局營銷和銷售物流管理分析和評估天山

16、的核心競爭力,,任務和活動,,,,,,,,,,測算效益對生產、經營和管理各環(huán)節(jié)作三個方面的考慮從每個獨立水泥廠考慮，若改進目前流程和操作，能產生多大效益？從天山股份整體考慮，若整合目前的流程和操作，能產生多大的協(xié)同效益？各項改進措施的初期所需要投入的資源是多少？組織和管理如何調整天山股份的組織結構和業(yè)務流程，提高各部門的工作效率，優(yōu)化人員配置？,明確的效益測算優(yōu)化經營管理和業(yè)務流程并購后整合的協(xié)同效益對調整組

17、織結構和主要業(yè)務流程的要求，和調整建議,2.1 在第一階段現狀評估的基礎上，參照國內外最佳模式發(fā)掘降低成本的運營改進機會,在對現狀有全面了解的基礎上，發(fā)現改進的機會天山內部各企業(yè)之間的比較與競爭對手操作的比較與國際、國內最佳模式的比較對生產、經營、物流等各環(huán)節(jié)進行綜合分析組織各方面最佳操作模式的培訓各改進方案征得相關人員的認可將改進責任經上級主管認可后，落實到關鍵決策者,,任務和活動,主要問題,成果,,,,,,,,,,2.

18、1 在第一階段現狀評估的基礎上，參照國內外最佳模式發(fā)掘降低成本的運營改進機會 (續(xù)),主要問題,采購和外包對于可以統(tǒng)一采購的原料？設備或物品，實行統(tǒng)一采購能獲得的效益是多少？對運營會產生怎樣的影響？對目前采購流程有什么新的要求？比較各廠每噸水泥耗原料量的多少，分析真實耗用量，有哪些可以節(jié)約的環(huán)節(jié)，需要采取怎樣的手段實行節(jié)約？對于外包職能，是否“自制”比外包更質優(yōu)價廉？是否有減低成本和用量的空間？,成果,改進采購和外包流程和方法的建

19、議對改進采購和外包流程、方法、及供應商后成本降低的測算,在對現狀有全面了解的基礎上，發(fā)現改進的機會天山內部各企業(yè)之間的比較與競爭對手操作的比較與國際、國內最佳模式的比較對生產、經營、物流等各環(huán)節(jié)進行綜合分析組織各方面最佳操作模式的培訓各改進方案爭得相關人員的認可將改進責任經上級主管認可后，落實到關鍵決策者,,任務和活動,,,,,,,,,,2.1 在第一階段現狀評估的基礎上，參照國內外最佳模式發(fā)掘降低成本的運營改進機會 (

20、續(xù)),主要問題,生產流程和布局如何解決目前生產的瓶頸問題？如何整體考慮天山的生產能力，安排生產計劃和調度，提高勞動生產率和生產設備利用率？如何減少各生產水泥產品組合的復雜性，提高生產效率？營銷和銷售如何通過整合營銷和銷售管理，增強在市場的銷售力度，同時減低銷售費用？如何整合對主要客戶管理？怎樣的定價策略將有助于長期的利潤最大化？,成果,改進生產流程和布局的建議對改進生產流程和布局后成本降低的測算改進營銷和銷售管

21、理的建議對改進營銷和銷售管理后成本降低的測算,在對現狀有全面了解的基礎上，發(fā)現改進的機會天山內部各企業(yè)之間的比較與競爭對手操作的比較與國際、國內最佳模式的比較對生產、經營、物流等各環(huán)節(jié)進行綜合分析組織各方面最佳操作模式的培訓各改進方案爭得相關人員的認可將改進責任經上級主管認可后，落實到關鍵決策者,,任務和活動,,,,,,,,,,2.1 在第一階段現狀評估的基礎上，參照國內外最佳模式發(fā)掘降低成本的運營改進機會 (續(xù)),主要

22、問題,物流管理統(tǒng)一的物流管理應具備哪些功能？產生怎樣的效益？如何減低原料、熟料、水泥以及原煤、備件等主要物資的庫存水平？如何優(yōu)化運輸資源的配置？如何降低運輸有效需求量和單位成本？如何降低倉儲成本費用？運營資金管理是否能在不影響銷售情況下，調整付款政策，加強應收帳款管理，縮短拖欠款時間？,成果,改進物流管理的建議對改進物流管理后成本降低的測算改進運營資金管理的建議對改進運營資金管理后成本降低的測算,在對現狀有

23、全面了解的基礎上，發(fā)現改進的機會天山內部各企業(yè)之間的比較與競爭對手操作的比較與國際、國內最佳模式的比較對生產、經營、物流等各環(huán)節(jié)進行綜合分析組織各方面最佳操作模式的培訓各改進方案爭得相關人員的認可將改進責任經上級主管認可后，落實到關鍵決策者,,任務和活動,,,,,,,,,,業(yè)務群領導層,業(yè)務群副總裁,財務部,營銷中心,,,,,2.數據收集,3.初步的價格定位,4.制定價格政策細則,1.明確戰(zhàn)略選擇,5.試點及調整,6.全面

24、推廣,改進方案將描述改建后的核心業(yè)務流程,六步走定價流程將簡化原有繁雜的定價程序，使定價和市場之間的關系更加緊密,定價流程可分為六個步驟來完成,按照這一流程，我們將進一步明確相關各個部門或個人的職責,業(yè)務群領導層,業(yè)務群副總裁,財務部,營銷中心,,2.數據收集,1.明確戰(zhàn)略選擇,由業(yè)務群領導確認需要定價的產品種類，產品數量，以及某些產品的價格變動可能引起的對相關產品銷量的影響根據該產品或產品類別在業(yè)務群中的戰(zhàn)略地位、目前及未來期望達到

25、的市場占有率、競爭情況、初步的成本匡算確定產品的市場定位,1. 具體說明,2. 具體說明,進行價格定位數據搜集，主要包括:最終用戶價格偏好經銷商價格/毛利偏好競爭對手價格指數及變動情況同類產品價格及銷量變化比分析等各種可能價格下的銷售預測提供價格設定范圍,業(yè)務群領導層,業(yè)務群副總裁,財務部,營銷中心,3.初步的價格定位,按照這一流程，我們將進一步明確各個部門或個人的職責(續(xù)),4.制定價格政策細則,3. 具體說明,營銷中心將

26、初步的價格范圍交由財務部進行財務影響核算營銷中心和財務部共同確定初步的產品價格定位由業(yè)務群副總裁確認產品價格初步定位,4. 具體說明,初步價格獲得審批后，由營銷中心制定新價格下的返利政策、地區(qū)最低/最高限價，并撰寫試點地區(qū)銷售政策,并描述相關負責人的崗位職責,營銷總監(jiān),2.2 速贏方案實施就是在發(fā)現優(yōu)化機會后，立即改進可以立竿見影的環(huán)節(jié),水泥廠,服務公司,水泥廠,,,,,,,,,,服務公司,,現狀,目標,,,,,,,,,,,,,,,

27、,,,,,,,,集中訂單接收和調配,稱重數據自動傳輸入SAP系統(tǒng)調整車輛調度人員配置,,運輸車輛成本增加分包質量,從車輛調配剝離運輸監(jiān)控,改進重點,,成本減少(百萬馬克),0.5,0.2,3.2,0.3,定單接收和調配,運輸,結算,客戶返遣,公司1,公司2,公司3,公司1,公司2,公司3,工廠1,工廠2,工廠3,工廠1,工廠2,工廠3,,速贏措施,舉例,,,速贏方案的實施將由天山項目組成員負責，科爾尼公司給予輔導，以盡快獲取應有的

28、效益,,,,,,,,,,車輛調配,2.3 對外部市場的評估是制定戰(zhàn)略的依據,評估內容,產品市場需求量分標號分區(qū)域主要客戶類型及其購買因素需求驅動因素及其發(fā)展趨勢競爭狀況競爭對手的生產能力、市場份額優(yōu)勢和弱勢價格變化及趨勢水泥分銷渠道當地有關水泥生產、銷售以及原料開采相關的規(guī)定,階段性成果,對目標市場（以疆內為主）的概況和未來發(fā)展趨勢的了解分標號需求量的預測對疆內競爭狀況進一步的認識和了解對疆內目標客戶的認知和了

29、解從市場和客戶角度，對天山核心競爭力的評估,水泥市場,分析天山已掌握的市場資料進行實地訪談，對象主要包括建材公司、建筑公司、重大基建項目負責部門、混凝土攪拌站、相關政府部門、其他水泥公司等；包括天山和屯河目前主要客戶和非客戶了解和評估未來的目標市場（以疆內為主）確定疆內可能進入的與水泥相關的行業(yè)了解和評估疆內水泥生產的上下游工業(yè)疆外的實地考察由天山配合科爾尼共同完成總結主要發(fā)現,,任務和活動,,,,,,,,,,2.3 對外

30、部市場的評估是制定戰(zhàn)略的依據,評估內容,對如礦山、能源、生產物流能力、客戶資源等多種與水泥相關的戰(zhàn)略資源的現狀及其競爭態(tài)勢的研究投資及投資回報率對水泥銷售的影響供需狀況競爭狀況可能研究的行業(yè)為混凝土攪拌水泥運輸和倉儲煤礦開采電廠,階段性成果,對水泥生產相關行業(yè)的宏觀評估對全疆戰(zhàn)略資源分布和競爭態(tài)勢的初步評估所建議方案的投入資金需求和投資回報率實施的可行性分析,對天山目前的主要區(qū)域市場作實地調查了解分析天山已掌握

31、的市場資料進行實地訪談，對象主要包括建材公司、建筑公司、重大基建項目負責部門、混凝土攪拌站、相關政府部門、其他水泥公司等；包括天山和屯河目前主要客戶和非客戶了解和評估未來的目標市場確定可能進入的與水泥相關的行業(yè)了解和評估水泥生產的上下游工業(yè)總結主要發(fā)現,,任務和活動,上下游及相關行業(yè),,,,,,,,,,2.4 擴張戰(zhàn)略將確定未來五年的發(fā)展目標，和回答兩個關鍵性問題,主要問題,什么是天山未來發(fā)展的遠景目標？天山目前的核心競爭力

32、是什么？要實現遠期目標，天山需要在哪些方面進行改進？“在哪里競爭”-天山應進入哪些區(qū)域市場，提供哪些產品/服務？“如何競爭”為建立總體成本優(yōu)勢，天山應考慮如何規(guī)劃全疆的相關戰(zhàn)略資源？天山應以何種方式進行資源的整合布局，通過擴張、收購、自建、或戰(zhàn)略聯盟？各方案的投入和回報是多少？鞏固擴展成果的運營模式是怎樣？,成果,明確的遠景目標對核心競爭力的明確認識及培育計劃的設計天山需要提高能力的方面明確未來全疆資源規(guī)劃布局方案以

33、及擴張戰(zhàn)略方案對潛在目標區(qū)域市場的分析，并提出擴張戰(zhàn)略對不同資源整合方案和擴張模式的分析，并提出具體建議對潛在合作對象的分析，并提出具體建議,確定未來三到五年的企業(yè)發(fā)展目標分析全疆的水泥生產資源（礦產及相關設施位置及產能）分布，提出對資源全面整合的戰(zhàn)略方案分析和確定未來的目標市場初步提出在疆外擴張的戰(zhàn)略分析并建議擴張的模式建立財務模型，測算收入、回報和所需投入確定各方案成功的關鍵因素建議未來鞏固擴展成果的運營模式,,

34、任務和活動,,,,,,,,,,3.1 實施計劃將為各項改進舉措的實施設計時間表和關鍵步驟,成果,運營改進的實施計劃所有改進措施的實施優(yōu)先級實施的主要任務和步驟各項效益可實現的時間表和里程碑保證方案實施的具體措施 ，包括人員職責，實施的要求和考核及激勵機制實施管理方案擴張戰(zhàn)略的實施計劃各項建議下一步的主要工作下一步需要解決的主要問題實施輔導計劃項目涉及的內部及外部信息的資料庫,確定未來各項改進舉措實施的優(yōu)先級及可行性

35、制定實施計劃和實施管理方案保證效益實現，設計相關的組織、業(yè)務流程和激勵機制設計實施管理方案制定深化擴張戰(zhàn)略評估的下一步行動計劃組織實施方案的培訓,,任務和活動,,,,,,,,,,實施計劃將提供天山實施運營改進建議和擴張戰(zhàn)略的路線圖,運營改進實施計劃的預期成果采購和外包對采購和外包流程和方法提出具體改進建議及實施措施，并制定主要實施任務、步驟、相關人員職責要求和考核及激勵機制具體測算改進采購和外包流程、方法、及供應商后成本降

36、低的空間生產流程和布局對生產流程和布局提出具體改進建議及實施措施, 并制定主要實施任務、步驟、相關人員職責要求和考核及激勵機制具體測算改進生產流程和布局后成本降低的空間物流管理對物流管理提出具體改進建議及實施措施, 并制定主要實施任務、步驟、相關人員職責要求和考核及激勵機制具體測算改進物流管理后成本降低的空間此外我們將對所有改進措施實施優(yōu)先排序并制定各項效益可實現的時間表和里程碑，以發(fā)揮實施方案的最大效益,實施計劃提供天

37、山實施運營改進建議和擴張戰(zhàn)略的路線圖,擴張戰(zhàn)略實施計劃的預期成果未來五年的疆內的擴張計劃水泥生產資源整合的目標企業(yè)、擴張模式、步驟、時間表和里程碑在目標市場擴張和滲透的策略、步驟和時間表對水泥生產前后向資源整合的目標企業(yè)、擴張模式、步驟、時間表和里程碑未來五年的疆外的擴張計劃對于本次項目研究的目標市場- 宏觀的擴張步驟、時間表和里程碑- 對收購對象的建議及進一步評估的計劃對于本次項目未研究的目標市場- 進一步市場評估

38、的計劃,3.2 并購整合規(guī)程將結合天山屯河的整合經驗和科爾尼的整合方法論而設計,主要問題,哪些是決定并購后成功的關鍵因素？在并購前需要作怎樣的準備？在并購宣布之后需要做些什么？怎樣做？整合方案本身包含怎樣的內容？哪些是整合時的主要任務？哪些是整合后的業(yè)務流程？控制和管理整合實施的關鍵點有哪些？怎樣監(jiān)控整合進展和效果？整合時的管理組織結構應怎樣組成，主要職責有哪些？并購后的企業(yè)需要有怎樣的管理系統(tǒng)？,成果,適合天山的整合模

39、式包括：并購前的考慮因素并購后實施整合的操作規(guī)程先進的企業(yè)管理系統(tǒng),根據2.1階段中可以發(fā)揮協(xié)同效益的環(huán)節(jié)和舉措，分析和總結天山屯河的整合經驗以科爾尼公司并購后整合方法論為基礎，設計適合天山的整合規(guī)程在天山和屯河管理系統(tǒng)基礎上，結合2.1設計的新流程，制定并購后企業(yè)管理系統(tǒng)組織科爾尼公司并購后整合方法論的培訓,,任務和活動,,,,,,,,,,,項目資源和時間,為保證天山項目的成功，我們建議由德隆、天山和科爾尼公司顧問組成聯合

40、項目工作小組,項目指導委員會,天山：張麗榮、賀明華、姚旭明德隆：唐萬平、馬少峰科爾尼：朱偉、孟凡辰,項目管理,天山：姚旭明、李風春、李陽、徐大業(yè)德隆：虞留海、顧躍強科爾尼：孟凡辰、丁海英,運營改進小組,德隆和天山成員（4-6名）科爾尼：孫品修（組長）、沈學軍、方驊、葉翔,戰(zhàn)略規(guī)劃小組,德隆和天山成員（4-6名）科爾尼：張燕、馮娟,專家顧問,,天山和德隆的項目小組成員應視具體工作量而配備，以支持和保證項目任務的按時完成,Mar

41、c FoestermannThomas Klotz（戰(zhàn)略專家）Douglas Beal（并購整合專家）謝德?。ㄎ锪骷斑\營專家）德隆公司指派顧問,科爾尼公司顧問對此項目的時間投入,朱偉 – 副總裁兼大中國區(qū)總經理孟凡辰 – 董事經理丁海英 – 經理孫品修 – 副理Marc F. – 經理其他顧問,,科爾尼顧問,,,,,,,,,,,,,,,,第8周,第10周,第9周,第7周,第6周,第5周,第4周,第3周,第2周,第1周,

42、第16周,第15周,第14周,第13周,第12周,第11周,,,,,,,,時間 投入,40天,75天,15天1,75天,75天,16天,,,,,,,,,,,,,,,注：具體日期將視項目進程而定,,,工作計劃,我們的目標是在2002年3月底前完成全部項目任務,項目啟動1.1 新管理平臺評估1.2 內部綜合評估2.1 運營改進的設計2.2 速贏方案的實施2.3 外部評估2.4 擴展戰(zhàn)略的規(guī)劃3.1 實施計劃3.2 整合規(guī)程

43、的制定項目中期及最終報告會（天山）項目進展匯報（天山）項目進展匯報（德隆）培訓計劃,主要任務,第8周,第10周,第9周,第7周,第6周,第5周,第4周,第3周,第2周,第1周,第16周,第15周,第14周,第13周,第12周,第11周,,,,,,,,,,,,總體工作計劃和交流溝通計劃,,,,,每周一次,,每兩周一次,,按天山實際情況安排,管理培訓計劃將結合天山具體的需求而設計,公司組織設計市場信息收集和分析市場營銷銷售隊伍

44、的管理銷售預測策略采購談判技巧物流管理項目投資財務評估并購后整合規(guī)程,培訓內容,第8周,第10周,第9周,第7周,第6周,第5周,第4周,第3周,第2周,第1周,第16周,第15周,第14周,第13周,第12周,第11周,,管理培訓將以推動項目進程和未來實施為出發(fā)點，提升天山經營管理水平為目的,*** 具體內容和時間將與天山最后商定 ***,附件:對德隆/天山項目的理解,,在最近的兩年中，天山股份采用兼并收購的手段，已迅速

45、成長為新疆地區(qū)建材行業(yè)的龍頭企業(yè)之一,單位：(百萬元),最近三年的業(yè)績迅猛增長,來源：新疆天山水泥股份有限公司2000年年報,天山股份的現狀,天山股份是西北地區(qū)最大的水泥企業(yè)，也是全國位居前列的大型水泥企業(yè)在新疆的市場占有率約為40%“天山” “屯河”為新疆第一、第二位的水泥品牌天山股份的水泥年生產能力達235萬噸，擁有新疆地區(qū)最先進的生產技術和裝備100%旋窯水泥約50%新干法技術220萬噸，即94%，的生產能力在烏昌地區(qū)

46、,在日益激烈的市場競爭中，天山也面臨著許多嚴峻的挑戰(zhàn),天山的市場環(huán)境,客戶方面新疆地區(qū)客戶對高標號水泥的需求程度低于沿海水平對品牌和質量的重視程度還有待提高，最主要的購買因素是價格只有約30%的需求注重質量和品牌競爭方面隨著市場的好轉，許多水泥企業(yè)進一步擴大生產能力，使未來的競爭越發(fā)激烈競爭對手利用較少的技術設備方面的投入而取得成本上的優(yōu)勢由于水泥行業(yè)的特點，為取得規(guī)模效益，疆內其他水泥企業(yè)也會開始合并，以提高市場競爭力，

47、并且全國范圍的企業(yè)整合是必然趨勢中國進入WTO，國際型的水泥集團也將進一步加強在中國市場的滲透原料供應方面主要原料價格受到國家控制，有上升的趨勢,天山面臨的挑戰(zhàn),經營方面雖然銷售額和利潤上升，但總體利潤率呈下降趨勢在產品成本上沒有占據優(yōu)勢，平均成本高于競爭對手天山在質量和品牌上的優(yōu)勢沒有充分體現在效益上在并購其它水泥企業(yè)后業(yè)務的協(xié)同效益還沒有充分發(fā)揮對進一步并購企業(yè)的整合缺少一套嚴格規(guī)范和系統(tǒng)化的操作模式戰(zhàn)略方面制定

48、躋身于未來中國水泥/建材行業(yè)領先地位的發(fā)展戰(zhàn)略,,通過前幾次的交流，我們認識到德隆和天山管理層已為天山的發(fā)展提出了一系列的思路和設想,達到一千萬噸產能，占領100%新疆市場,提高市場取勝能力、成本優(yōu)勢能力和企業(yè)綜合能力,以運營改善為核心，以成本降低為重點,在適當的時候向疆外市場及全國市場發(fā)展,考慮進入相關建材行業(yè)的可能性,有效控制疆內相關戰(zhàn)略資源,這些思路和設想可以歸結為創(chuàng)造股東利益的三個方面,明確發(fā)展目標和戰(zhàn)略對疆內以及鄰近地區(qū)水泥

49、及其相關行業(yè)之現狀和發(fā)展的把握對未來發(fā)展目標的現實而又大膽的設定未來的發(fā)展方向和資源的戰(zhàn)略規(guī)劃,提高企業(yè)經營效率在評估天山所有資產的利用率的基礎上，進行優(yōu)化重組與國際、國內最佳操作模式的比較分析，改進天山的運營流程提高經營和管理手段,建立先進的運營機制擁有一套系統(tǒng)化的整合模式，支持未來并購后有效地對新公司進行整合，迅速實現協(xié)同效益設計有效的組織構架和業(yè)務流程，落實和保證建議的改進措施得到實施和持續(xù),降低成本,增加收入,利益

50、的持久性,,,,實現方法,企業(yè)目標,股東利益最大化,根據新疆市場、行業(yè)特點和天山股份的現狀，最根本和首先需要解決的是要建立成本優(yōu)勢,建立成本優(yōu)勢是天山進一步發(fā)展的根本前提,,天山面臨的一個關鍵挑戰(zhàn)是如何全面規(guī)劃全疆的水泥相關資源以建立最優(yōu)化的總體成本優(yōu)勢，并從而有效地遏阻競爭對手,巴州地區(qū),阿克蘇地區(qū),喀什地區(qū),塔城地區(qū),阿勒泰地區(qū),伊犁地區(qū),,阿勒泰,,阿克蘇,,塔城,,喀什,,,,,烏魯木齊,吐魯番,,哈密,,烏昌地區(qū),吐哈地區(qū),如

51、何有效地對全疆水泥行業(yè)的相關資源（如礦產資源、能源、生產能力、物流能力、客戶資源等）進行規(guī)劃布局，以形成合理化的產業(yè)鏈形態(tài)并建立全局性的總體成本優(yōu)勢？各種規(guī)劃的方案（如新建、改建、兼并、撤銷等）有什么相應的財務影響？哪種方案能夠帶來最大的經濟效益？如何以這種總體成本優(yōu)勢為基礎建立市場進入壁壘，有效遏阻競爭對手的發(fā)展？,天山面臨的戰(zhàn)略決策,,天山股份,,,,成本優(yōu)勢的建立也需要全方位地改進企業(yè)的管理和經營能力，特別是發(fā)揮并購后公司的協(xié)

52、同效益,企業(yè)戰(zhàn)略,組織結構,業(yè)務流程,管理體系,生產,物流,財務,采購,營銷,企業(yè)的組織結構、業(yè)務流程與管理體系是否根據企業(yè)戰(zhàn)略的需求進行了優(yōu)化？,如何實現更有效的市場營銷，以擴大客戶規(guī)模并提高客戶滿意度？,如何實現優(yōu)化的資產與財務管理以獲取高質量的資產與資本結構？,如何實現更好的物流管理以提高物流效率、降低物流成本？,如何優(yōu)化生產管理以取得勞動生產率的改進？,研發(fā),如何充分發(fā)揮企業(yè)的購買力，實現外購成本的最優(yōu)化？,如何把握和預測市場需

53、求，有效地發(fā)展出市場歡迎的產品組合？,同時，天山要有一個明確的遠景目標,國際水泥行業(yè)的領先者之一國際化公司水泥生產能力=~8千萬噸占全球水泥市場份額的3-4%銷售收入= ~ 140億元銷售收入2001至2010年年均增長率 = ~45%銷售利潤率 = ~15%,國內水泥行業(yè)領先者之一水泥生產能力=~5千萬噸占全國水泥市場份額的~5% 銷售收入= ~80億元銷售收入2001至2010年年均增長率= ~35%銷售利潤率

54、= ~20%,天山不同的遠景目標,國際建材行業(yè)的領先者之一高度國際化公司水泥生產能力=~1億噸占全球水泥市場份額的4-5% ，亞洲第一水泥銷售收入占公司總收入的約70%總銷售收入= ~ 240億元銷售收入2001至2010年年均增長率 = ~50%銷售利潤率 = ~10%,示意,,,,… 和實現這一遠景目標的擴張戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略至少要能夠回答兩個關鍵問題,,,,,市場增長,市場份額,高,低,低,高,繼續(xù)擴張威懾新的競爭者

55、投資建立防止新競爭者進入市場的障礙,保持成本優(yōu)勢發(fā)現和投資新的增長機會改變行業(yè)結構,撤出發(fā)現新的成長機會加盟市場領先企業(yè),提高質量和服務尋找合作伙伴發(fā)現市場特殊需求,發(fā)展戰(zhàn)略分析,,發(fā)展策略總的戰(zhàn)略方向近期經營舉措,在哪里競爭?,如何競爭?,,天山位置在哪里？策略是怎樣？,并購是天山近年來成長的主要模式，對并購后企業(yè)的整合將直接關系到為股東創(chuàng)造的價值,1)所有在該表中股東價值創(chuàng)造和損失相對于行業(yè)平均水平的幅度是在宣布合

56、并的3個月之前和24個月之后統(tǒng)計的；所有股東的收益包括分紅和估價的增值來源: 科爾尼1998年全球 PMI 調查,,不同行業(yè)兼并案例價值創(chuàng)造的對比 1,股東價值的創(chuàng)造,,39.9%,-67.7%,,33.3%,-42.3%,航空和國防,礦產和建材,,17.7%,-23.6%,汽車和交通,,35.1%,-36.6%,,35.5%,-73.4%,消費品行業(yè),,12.8%,-31.5%,公用事業(yè),,6.9%,-34.2%,通信和電子

57、,,23.8%,-47.9%,建筑和機械,銀行,,43.0%,-52.6%,,55.8%,媒體和娛樂,-47.4%,化工和醫(yī)藥,,股東價值的損失,科爾尼公司的一項針對兼并整合的調查顯示在所有行業(yè)中都有不少成功和失敗的先例,1.選擇了錯誤的并購對象收購方的發(fā)展戰(zhàn)略不明確收購策略沒有和整體發(fā)展策略保持一致選擇收購對象時沒有考慮業(yè)務或文化的兼容性在簽交易和約之前，沒有太多考慮合并后的整合問題2.缺少具體的合并規(guī)劃和準備沒

58、有準備精干的整合操作小組整合的各項任務沒有按重要性排序也沒有協(xié)調沒有建立具體的合并方案和時間表3.失敗的整合操作 沒有合適地整合產品，價格和服務沒有實現合并后的成本效益低效率的溝通信息技術的支持沒有和業(yè)務需求保持一致 4.沒有獲得長期的利益 對長期利益沒有事先明確和數量化管理層沒有投入足夠的關心和推動,失敗的主要原因,,大多數的合并,,天山需要一套系統(tǒng)化的整合操作規(guī)程，以避免在并購的過程中導致失敗的因素,綜上所

59、述，我們理解的咨詢項目的總體目標是促進天山實現以成本優(yōu)勢為核心價值的快速增長,天山如何實現以成本優(yōu)勢為核心的快速增長？,如何建立成本優(yōu)勢？,天山應有怎樣的發(fā)展遠景和擴張戰(zhàn)略？,全面系統(tǒng)的整合操作模式是怎樣？,天山如何通過對全疆資源的全面規(guī)劃和新的戰(zhàn)略性投資項目取得綜合的成本優(yōu)勢？天山如何以區(qū)域市場為單位，優(yōu)化資源配置，充分獲得協(xié)同效益？天山如何在目前運營系統(tǒng)中建立成本優(yōu)勢？,天山應該提出怎樣的發(fā)展遠景目標？從產品和市場地域而言，天

60、山應朝怎樣的方向擴展？天山應該采取怎樣的擴展模式？為實現遠景目標，天山必須培養(yǎng)或獲取什么樣的核心競爭力？,哪些是影響并購后整合成功的關鍵因素？在并購之前，天山通常需要作怎樣的準備？在并購之后，天山應如何推進整合？控制哪些環(huán)節(jié)？怎樣控制？整合后企業(yè)管理系統(tǒng)應是怎樣的？,怎樣的管理平臺最有利于促進天山的發(fā)展？,天山股份公司的組織架構應是怎樣？是否應實行以區(qū)域市場為單位的事業(yè)部制?管理系統(tǒng)是否完善？新管理平臺設計是否促進建立成本

61、優(yōu)勢？,附件:對中國水泥行業(yè)的理解,,經過二十多年的高速發(fā)展，我國已成為世界上最大的水泥生產國和消費市場,中國水泥總產量 (1985-2000),資料來源：Chinainfobank,(億噸),復合年增長率 (1985-2000)為9.72%,從70年代末開始我國的水泥工業(yè)開始其高速發(fā)展的歷程，從1985年到2000年水泥產量的年復合增長率達到9.72%從1985年后我國的水泥產量一直保持在世界首位。2000年我國產量占全球水泥總

62、產量的40%。同時，我國也是世界最大的水泥消費市場，2000年水泥消費也占全球水泥消費的40%左右需求的主要驅動因素是各地方興未艾的基礎設施建設、商務辦公樓、居民住宅、賓館飯店建筑、廠房等建設歷史數據顯示水泥需求量的增長直接與國民生產總值增長成正比，可見我國水泥的需求量在未來5-10年仍將快速增長,評述,但我國水泥行業(yè)極度分散，競爭的地域特征濃厚；低標號水泥產能過剩，地方保護主義，以及不正當競爭，導致大多水泥企業(yè)連年虧損,進入壁壘

63、– 低（中）,行業(yè)內競爭 – 激烈并呈現強烈的地域特色,替代威脅 – 低,中國的水泥企業(yè)大多緊密依靠當地的礦產資源，而中國的石灰石開采是一個極度分散的行業(yè)，供應商的力量相當有限,水泥的替代成品由于技術、工藝或成本的多方面原因仍未被廣泛接受,由于技術成熟度高、產品生命周期長、原料相對易得、設備制造技術要求低、產品標準化程度高等因素，低標號水泥制造制造的進入壁壘較低優(yōu)質水泥和特種水泥由于設備投資較高，技術工藝要求嚴格，因此其進入壁壘相對

64、較高,中國的水泥行業(yè)極度分散，2000年全國有7000多家水泥廠，而排名前25位的廠家產量之和不到全國總產量的10%中國還未出現全國性的水泥企業(yè)，競爭的地域特色濃厚70%以上的競爭主要集中在低標號產品，低端產品的產能過剩，小廠林立，市場上很多不正當競爭，行業(yè)總體效益低下,水泥市場的客戶主要是混凝土生產商、水泥制品生產商、建筑承包商以及大型工程的采購機構由于水泥廠商的分散程度很高，產品的標準化程度高，客戶相對擁有較高的談判力量,供應

65、商力量 – 低,客戶力量 – 高,,,,,這些不良現象正在逐步被改變，“十五”期間還將得到更大改觀,調整產品結構提高干法水泥生產能力，達到年產1.2~1.3億噸，或占總產量的20%提高特種水泥比例至3%散裝水泥的比例達到30%調整技術結構提升干法水泥生產技術和設備達到九十年代國際水平開發(fā)日產8,000噸的生產線調整行業(yè)結構將平均年產量從現在的10萬噸提高到25萬噸使前十位水泥生產企業(yè)的市場分額從目前的5%提高到17%,

66、水泥行業(yè)“十五”規(guī)劃目標,到2000年底，全國已有8千萬噸的立窯水泥廠被關閉；2001年上半年又關閉1千5百萬噸的小水泥生產能力2000年旋窯水泥產量占水泥總產量的比例已從1995年20%，提高到約26%散裝水泥的比例也從1997年的15%，提高到2000年的20%水泥行業(yè)已開始并購重組,發(fā)展變化,通過近年來的兼并收購，已形成一些有區(qū)域性影響力的水泥集團,中國有影響力的大型水泥企業(yè)舉例,來源：各上市公司年報，Chinain

67、fobank,由于行業(yè)內的兼并收購，中國的水泥行業(yè)已經出現了一些區(qū)域性的較有影響力的水泥集團。如海螺集團2000年的產量以達到600萬噸左右,而從全球來看，水泥行業(yè)是一個高度整合的行業(yè)，大型建材集團在全球范圍內進行競爭,世界10大水泥集團2000年產能 (單位：萬噸),注1：現改名霍爾西姆 (Holcim)注2：2001年初拉法基收購藍圈后已成為全球最大的水泥集團來源：各上市公司年報，Chinainfobank,2000年全球的水

68、泥消費量為16億噸左右，而世界10大水泥集團2000年的總產能為5.3億噸，銷售量達到接近４億噸，占有全球市場的25%大型水泥集團都采取了積極的全球化競爭戰(zhàn)略。如拉法基利用投資新廠、兼并收購、合資等方式進入了60多個國家和地區(qū)大型水泥集團一般都是水泥、集料、混凝土的綜合供應商。能更好地為其終端用戶服務，并更好地控制水泥市場，穩(wěn)定主導產品價格許多水泥集團還垂直整合了礦山開采的業(yè)務，進一步加強了其在建材行業(yè)的競爭優(yōu)勢,評述,中國的大型

69、水泥企業(yè)具有良好的發(fā)展環(huán)境和機遇，同時也面臨著挑戰(zhàn),在未來的10至15年內，我國主要驅動水泥需求的宏觀經濟關鍵因素包括：中國城市化進程的加快，中小城鎮(zhèn)建設投資規(guī)模將大幅增長“西部大開發(fā)”，及全國范圍內一系列重點工程的展開，如南水北調、西氣東輸、青藏鐵路、全國高速公路網的建設等從2000年起住宅產業(yè)化成為國民經濟新的增長點。未來數年內全國范圍內住宅建設將迎來高潮作為扶持重點水泥企業(yè)發(fā)展的“六大水泥新標準”已于2001年4月正式實施