項目管理知識重點電子筆記-整理版

1、項目管理知識重點項目管理知識重點第一章第一章項目管理框架部分項目管理框架部分【本章知識重點本章知識重點】★項目及其特點；★項目和運營的相同點與不同點?！镯椖抗芾砑捌鋷讉€過程；★Programprojectsubproject的區(qū)別與關系?！倦娮庸P記電子筆記】1.1項目管理知識體系（項目管理知識體系（PMBOK）PMBOK是美國項目管理學會（PMI）提出的一個涵蓋面很廣的項目管理知識體系，內容包括項目管理（ProjectManagemen

2、t）這一職業(yè)的知識總和。PMBOK不是教科書，它并沒有詳細地解釋知識體系中的那些術語，它只提供了項目管理的一種正確思路和管理技能與知識。PMBOK是以西方人的思維方式，尤其是美國人的思維方式來看待項目管理問題的，所以我們在學習過程中要習慣他們考慮問題的思路。PMI一直不遺余力地促使為項目經理放權，期望創(chuàng)造一個良好的環(huán)境給項目團隊。PMI很重視歷史資料和檢驗教訓，PMBOK知識體系將這些信息作為數據庫的一部分，供項目以及執(zhí)行組織的其它項目

3、使用。數據庫是知識管理的基礎。項目管理是管理偶然性的職業(yè)。我們成為PM（ProjectManager）通常都是偶然的。組織任命某人為PM，有時只是對其技術績效的嘉獎。1.2什么是項目？什么是項目？項目項目(Project)的定義：為創(chuàng)造某項獨特產品、服務或結果所做的一次性努力。日常運作項目共同點1.由人來做；由人來做；2.受制于有限的資源；受制于有限的資源；3.需要規(guī)劃、執(zhí)行和控制需要規(guī)劃、執(zhí)行和控制區(qū)別持續(xù)不斷持續(xù)不斷(Repeat)

4、重復進行重復進行(Ongoing)獨特性獨特性(Unique)一次性一次性(Tempary)1.2.1一次性一次性(Tempary)一次性是指每個項目都有確定的(Definite)開始和確定的結束。當項目目標達到時，項目也就結束了。如果項目目標明顯無法完成時，一般來說項目會終止。一次性一般不適用于項目所產生的產品或服務。項目經常會產生比項目本身更久遠的，事先想到或未曾料到的社會、經濟和環(huán)境影響。1.2.2獨特獨特(Unique)項目所進

5、行的都是以前沒有進行過的事情，因而是獨特的。一項產品或服務盡管其所屬的類別范圍很大，依然會是獨特的。例如辦公樓已經建造了成千上萬座，但其中每一座都是獨特的：不同的業(yè)主、不同的設計、不同的地點、不同的承建人等等。1.3什么是項目管理什么是項目管理(ProjectManagement)？項目管理：項目管理：就是將各種知識、技能、工具和技術應用于項目之中，用來滿足或超過項目干系人對項目的要求和期望。項目管理是通過諸如啟動、規(guī)劃、實施、控制、收

6、尾啟動、規(guī)劃、實施、控制、收尾5個過程進行的。1.5Programprojectsubproject的區(qū)別與關系的區(qū)別與關系大型項目大型項目(programs)：是以協同的方式獲取單獨管理所無法取得之效益的一組項目。許多計劃還包括持續(xù)營運部分。子項目子項目(subprograms)：項目常常被劃分為若干個較易管理的組成部分，稱為子項目。子項目又常常分包給外部的承包商或內部的其它職能單位。子項目一般被視為項目，并按項目進行管理。定義：積極

7、參與項目、或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織。項目干系人對項目及其結果也會施加影響。項目團隊必須弄清誰是干系人，確定他們的要求，然后對這些要求進行管理和施加影響，確保項目取得成功。每個項目都包括的關鍵項目干系人有：★項目經理（PM）★顧客（Customer）★項目實施組織(ganization)★項目班子成員(ProjectTeam)★贊助人(Spons)管理項目干系人的期望是件困難的事，因為干系人的目標往往彼此

8、相距甚遠，甚至互相沖突。通常，解決干系人之間的不同意見應該服從客戶客戶的需求為主。但是這并不等于可以或者應該不考慮其它干系人的需求和期望。在這種分歧意見中找到恰當的解決辦法是項目管理所面臨的一項重要挑戰(zhàn)。2.3組織的影響組織的影響實施項目組織的結構往往對能否獲得項目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約制約作用，大多數現代組織在不同層次上要用到所有下列這些組織結構。PMBOK定義了幾種組織結構，分別是：職能型組織職能型組織、矩陣型組織矩陣

9、型組織、項目型組織項目型組織，矩陣型組織是PMP考試的一個重點，在美國，很多項目都是在矩陣型組織中進行的。優(yōu)點缺點職能型職能型組織組織1.每個雇員都有一個明確的上級2.雇員按專業(yè)劃分，在組織內組成比較專業(yè)化的部門。3.項目成員可以得到部門的技術支持，成員的技能可以不斷提高；4.項目成員有“家（穩(wěn)定的工作位置）”，有安全感。1.部門職能利益高于項目利益，部門更加強調技術的專業(yè)而不是項目目標；2.缺乏明確的責任人，客戶可能找不到聯絡點，防礙

10、客戶參加進項目管理中；3.項目間的跨部門溝通比較困難，職能部門之間的利益沖突會防礙信息的流動；矩陣型矩陣型組織組織1.最大限度地使用公司資源，幾個項目可以分享組織的稀有資源；2.利于橫向、縱向溝通；3.改善了跨職能部門的協調4.項目經理責任制，項目目標非常明確。1.項目成員面對雙重多頭領導；2.職能經理不太可能將最好的資源給項目。當多個項目一起爭資源時，分享稀缺資源會造成較多的沖突；3.溝通途徑比職能型組織順暢，但對于涉及很多成員時，反

11、應速度會慢；4.矩陣型組織的運營成本大，需要大量的程序。項目型項目型組織組織1.項目經理有相當大的獨立性和權限，項目經理對項目盡心盡職；2.組織簡單，項目內的人員職責清晰、溝通容易、反映速度快；3.熟練的人員可以派到類似的項目中。1.組織結構缺乏穩(wěn)定性，項目團隊成員沒有“家（穩(wěn)定的工作位置）”的感覺；2.項目管理成本高，資源配置效率低；3.側重面對項目的決策，而對技術執(zhí)行情況考慮較少。矩陣式（Matrix）組織形式項目特征職能式弱矩陣平