039麥肯錫—中國聯(lián)通開拓業(yè)務增長的戰(zhàn)略

1、開拓業(yè)務增長的戰(zhàn)略,,,機密,此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。,討論、培訓文件二零零一年八月,,今日議題,遠景目標企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務計劃財務模型和財務指標制定,,今日議題,遠景目標企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務計劃財務模型和財務指標制定,宏偉的遠景目標是支持企業(yè)增長的首要因素,,宏偉的遠景

2、目標是為了···,,?,對企業(yè)形成,重大挑戰(zhàn)，使之不,滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長,? 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊,? 創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展的平臺,? 形成以業(yè)績?yōu)橹鞯钠髽I(yè)文化---大家為了共同的理想而奮斗,? 提升在外界的地位,,什么是好的遠景目標 ？,,? 有崇高的意義---如孟山都的“我們要向全世界提供糧食”? 有比較明確的，又是十分具體挑戰(zhàn)性的目標--

3、如30%年銷售額與利潤增長率? 簡潔、容易對內外溝通，盡可能作到人盡皆知? 基于對今后三、五及十年的市場、行業(yè)與公司發(fā)展去向和理想的認真考慮和分析,公司遠景目標的要素,遠景目標：基于對未來的觀點，高層管理人員對公司的遠景做的一幅令人振奮的藍圖,,,,,對未來的觀點,,競爭領域,競爭優(yōu)勢的來源,對于未來公司業(yè)務所處的運作空間中政府法規(guī)、競爭及經濟環(huán)境的展望,公司將參與的業(yè)務及地理范圍,公司,,公司為實現(xiàn)遠景目標

4、將開發(fā)/重點傾斜利用的技能；一份對公司如何會取得成功的說明,舉例---不同的電信營運商用著不同的遠景來指導戰(zhàn)略,法國電信無論是通過互聯(lián)網還是電話，傳遞的是語音、文件還是影象，在這個星球上，我們承諾我們將通過開發(fā)創(chuàng)新、便于使用的產品和服務給人們帶來更多的交流上的便利。讓我們來創(chuàng)造一個更智能化的世界,英國電信英國電信為自己確立了一個宏偉的目標：成為世界上最成功的通信集團。為了實現(xiàn)這個目標，我們將通過下列工作，為股東創(chuàng)造

5、價值：1）在全球市場上把握各種機遇，2）建設我們目前的業(yè)務，特別是在高速增長的領域，3）按最高的整體標準進行運作，4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務。,新加坡電信我們的目標是成為世界一流的電信和郵電集團，以最佳質量和可靠性能提供各種的優(yōu)秀的物有所值的服務和產品。在為新加坡創(chuàng)造經濟和社會財富的同時，盡我們對社會應盡的義務。,,全新也應當擁有明確的、量身定做的遠景,,今日議題,遠景目標企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中

6、國企業(yè)的啟示業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務計劃財務模型和財務指標制定,,麥肯錫關于增長的三個層面的主要觀點,1、一個宏偉的遠景目標和有效結合長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關鍵2、要成功起動增長，企業(yè)必須： 2.1 取得增長的資格； 2.2 形成增長的決心； 2.3 建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力；3、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、短三個時間層面的業(yè)

7、務、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理。,長期保持領先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn),100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)多年來的業(yè)績變化（1912----95）,,100,49,31,20,,,,,1912年是“前100強”,被收購、破產或被收鬼國有,,仍生存下去，但不在是前100強,1995年仍是前100強的企業(yè),普遍的生存之道? 富有創(chuàng)造性? 愿意進行改革 ? 能因時制宜，調整業(yè)務組合,資料來源：《商業(yè)周刊》，麥肯錫分析,要達到領先，企

8、業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理，鑄造投資者的信心,衡量標準 ? 利潤 ? 銷售收入 ? 選擇方案價值 ? 投資資本回報 ? 凈現(xiàn)值 關鍵成功因素 ? 集中于業(yè)績 ? 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境

9、 ? 探索/特許的地位員工 ? 業(yè)務維持者 ? 建立業(yè)務者 ? 贏家和幻想者 能力 ? 完整的能力基礎 ? 通過購買或自己 ? 能力要求可能不十分

10、 發(fā)展需要的能力 清楚激勵理念 ? 以財務方面為主 ? 以里程碑為主 ? 以行為/具體工作為主,,,,,拓展并確保核心事業(yè)之運作,發(fā)展新業(yè)務,開創(chuàng)未來的事業(yè)機會,第一層面,第二層面,第三層面,MCI均衡發(fā)展3個增長層面，實現(xiàn)了遠高于競爭對手的收入增長,層面1：傳統(tǒng)本地和長途電話經營服務層面2：從合資企業(yè)收購公司，建立新業(yè)務，如數據通信、局域

11、網。被收購 的公司包括MCI通信公司，Embattle participators S.A. CompuServe, ANS通信公司，Brooks Fiber properties層面3：MCI國際公司---通過合資進入國際市場（包括Echo Star communication和Telephonic de Espana)

12、,,結果,,? MCI國際公司的銷售額1998年達176.8億，與1997年相比增加了140.5%? 1999年前半年銷售額比1998年同期增加266%? 相反，競爭對手的增長卻很有限?AT&T銷售額增長了3.7%?Sprint：7.7%?SBC通信公司：15.8%,注：MCI的財務欺詐與其業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略無關,企業(yè)應該避免以下六種不健康之層面,1、核心業(yè)務受到嚴重威脅或由于沒有新業(yè)務或長期規(guī)劃而面臨業(yè)務下滑2、以核心

13、業(yè)務為代價，過分強調增長3、過分重視核心業(yè)務，而沒有新業(yè)務4、初始缺乏核心業(yè)務，因此無法為層面2和3的原動力提供資金5、許多令人激動的未來業(yè)務選擇沒有轉變?yōu)樾聵I(yè)務6、營建下一代業(yè)務，但并未發(fā)展層面3的新業(yè)務來確保長期發(fā)展,,,,均衡發(fā)展三個層面的關鍵議題,層面1：? 核心業(yè)務是否正在產生足夠的收益和現(xiàn)金用來增長投資？ ? 在以后的幾年中是否存在強大的業(yè)績導向來驅動利潤的增加？

14、 ? 公司的成本結構與產業(yè)內其它公司的相比具有競爭力嗎？ ? 經營業(yè)績是否穩(wěn)定？ ? 市場份額是否穩(wěn)定/增長？ ? 公司面對可改變產業(yè)結構的新競爭者、新技術或新法規(guī)時，是否仍 能保持住自己的市場位置？層面2：?有哪些新業(yè)務能夠產生與核心業(yè)務相同的經濟價值？ ? 新業(yè)務在市場上是否具有

15、分量？ ? 公司在作實質性投資來加速新業(yè)務增長時有困難嗎？ ? 在這些新業(yè)務中投資者的信心是否在不斷增加？ ? 新業(yè)務能夠把創(chuàng)業(yè)人才吸引到企業(yè)內來嗎？層面3：? 領導層是否花足夠的時間去思考增長機會和產業(yè)演變？ ? 公司是否已開發(fā)出一套用于擴展現(xiàn)存業(yè)務和創(chuàng)建新業(yè)務的新選擇 組合？

16、 ? 這些新業(yè)務的想法與去年的有無明顯不同？與3年前相比呢？與5年 前相比呢？ ? 公司是否正在開發(fā)有吸引力的方法來將這些機會變成新業(yè)務？ ? 這些想法是否已經從初始步驟變得切實可行？,,麥肯錫關于增長的三個層面的主要觀點,1、一個宏偉的遠景目標和有效結合長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關鍵2、要成功起動增長，

17、企業(yè)必須： 2.1 取得增長的資格； 2.2 形成增長的決心； 2.3 建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力；3、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、短三個時間層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理。,爭取增長的資格,原則,描述,影響,,,,優(yōu)良的營運業(yè)績 力圖成為市場領 ? 使管理者能領導，并

18、 低成本生產企業(yè) 在財務上支持增長舉措,,措,?為建立增長的基礎提供必要的業(yè)績規(guī)范,戰(zhàn)略性資產剝離 鑄造投資者的信心,剝離對企業(yè)未來無關緊要的業(yè)務使投資者確信增長舉措是好的投資,?為新的增長創(chuàng)造領導者和財務能力?確保足夠的資金以實現(xiàn)增長,,,優(yōu)良的營運業(yè)績：諾基亞，1990—96,,? 采取激烈的營運

19、合理化方案，提高效率（關閉工廠、裁員和降低營運資金）? 外包零件生產?外包產品研究與開發(fā),,,,,,,1991 1992 1993 1994 1995,,,,,,35251550--5,?,?,,,,,投資回報率%,諾基亞先賣掉不良資產再重回增長軌道,1986年時有多元化的 業(yè)務，但沒有盈利 1996年出售電視業(yè)務1993—95年出售公

20、用事業(yè)業(yè)務1988年出售鞋類業(yè)務1996年出售電纜業(yè)務1990年出售手巾紙業(yè)務1991年出售化工業(yè)務1991年出售電器業(yè)務,到1996年成為全球電信業(yè)的領導力量在14個國家有生產基地在45個國家有員工，在120個國家銷售產品,從… 變?yōu)椤?非電信業(yè)務的銷售額占總銷售額的比例從70%下降到3

21、0%,電信業(yè)務的銷售額從20億芬蘭馬克增至258億芬蘭馬克,作出增長的決心,獲得高層主管的承諾,提出更高的目標,去除組織結構中的障礙,? 統(tǒng)一領導層的認識? 關鍵管理人員要符合工作要求,? 樹立遠大的目標是表示決心的有利方法? 推動員工采用新思維? 企業(yè)活動和投入要有重點,? 確保企業(yè)文化、個人偏見、管理系統(tǒng)和激勵機制不會對啟動增長產生負面影響,諾基亞通過年報宣布增長的雄心,1991年年報

22、 諾基亞是歐洲技術集團1992年年報 諾基亞是國際電器及電器技術集團1993年年報 諾基亞是國際電信及電器集團1994年年報 諾基亞是領先的國際電信公司,,,,吉列重新定義市場，從而發(fā)現(xiàn)新的增長機會,60%的刀片和剃須刀市場,20%

23、男性修飾品市場,5%個人日用護理消費品的市場,,,?刀片及剃須刀 ?刀片及剃須刀 ?婦女修飾品 ? 剃須膏 ?婦女除體毛及修

24、 ? 防臭劑/防汗劑 飾用品 ?須后水 ? 洗發(fā)/護理用品

25、 ? 口腔護理,增長的七個自由度,,,,,,,,3,7,2,4,5,6,1,步入新的競爭領域,行業(yè)結構的改進,,新的領域,新的運貨方式,新的產品及服務,新顧客,針對現(xiàn)有顧客的現(xiàn)有產品,,我們應如何做……..,建立能力平臺，取得增長的動力,? 獲得成功增長的企業(yè)往往需要組合所需的能力，以良好的狀態(tài)戰(zhàn)勝競爭對手---它們還能迅速判斷在已有的能力

26、中哪些是新的能力平臺所需要的---它們用切實的、一步一步的獲取尚沒有的能力，以充實能力平臺? 成功的企業(yè)的能力平臺隨不同層面業(yè)務的不同而不同，并能在增長階梯的每一步，都能在原有基礎上進行充實，以形成競爭者難以模仿的能力,持續(xù)增長是一個能力的吐舊納新、使業(yè)務階梯式的演進的過程,醞釀增長方案,檢驗業(yè)務模型,復制已 證實,獲取贏利,,,,,尋找并獲取未來增長的方案,檢驗業(yè)務理念的商業(yè)可行性,通過創(chuàng)建業(yè)

27、務措施，實現(xiàn)增長潛力,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,各步驟 ? 抓主機遇 ? 建立新能力? 為下一步建立新方案,,,,,,,,,通過釋放積累增長，將增大潛力最大化，并作好滑坡業(yè)務的管理,優(yōu)勢? 將遠大目標和最初的步驟聯(lián)系起來? 建立可以管理的進一步措 施? 鼓勵創(chuàng)業(yè)行為? 使能力組合更為明晰? 建立新能力和鞏固的地位? 按次序擴展“視野”? 管理風險

28、，增加資本效率,實現(xiàn)增長應具備的能力,增長階梯動態(tài),每一步必須：,,? 抓住機遇? 建立實力? 為將來創(chuàng)立新的選擇方案,,,,,,,,,,遠大目標,,,,現(xiàn)有的實力,,,新的實力,,,所需的未來實力,,,,,具體業(yè)務能力，發(fā)展能力，特殊資產，特殊關系,迪斯尼的發(fā)展就是一不斷發(fā)展其臺階組合的畫面,,,,,,,,,,1920 1930 1940 1950 1960

29、 1970 1980 1990,,動畫,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,動畫人物授權,音樂出版,書籍出版,迪斯尼商店,直接郵購,好萊塢唱片,超級圖書,發(fā)展軟件,ESPN,商店,顧客產品,,,,,,,動畫電影,現(xiàn)場電影,電視節(jié)目,,,,,,,,,,試金石電影,家庭錄象,好萊塢電影,Miramax,電影娛樂,,,,,,,迪斯尼頻道,KCAL-TV,ABC TV廣播網,廣播電視,

30、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,迪斯尼樂園,,沃特迪斯尼世界,EPC-OT,東京迪斯尼樂園,歐洲迪斯尼樂園,,動物世界迪斯尼樂園的美洲,主題公園,迪斯尼/米高梅攝影棚,曲球棍,生活劇場,棒球,生活娛樂,旅游及度假區(qū)的發(fā)展,迪斯尼協(xié)會度假,漫游路線,度假、旅游及房地產的發(fā)展,新的階梯才意味著生存，迪斯尼的發(fā)展經歷就是最好的印證。在這里，一個發(fā)展階梯總是蘊涵著下一個發(fā)展階梯

31、，這種組合不斷發(fā)展，從動畫、電影，到商品籌劃、主題公園；從旅館、度假村到房地產的開發(fā)。,持久的增長也要求新舊產品間順暢的銜接轉換,,,產品,市場,,層面1驅動核心增長,層面2建立新興增長動力動勢,層面3獲取未來增長方案,? 通過開發(fā)新功能以 及 附件，例如電話 外殼不同尺寸的電 池等來擴大產品開 發(fā)? 贏得私人電訊營運 商作為新的客戶? 推出第一代無線產 品（例如Nokia9000 集電話、傳

32、真、電 子郵件和上網功能 于一身）? 通過更強大的分銷 網絡，提高在亞太、 美國和其他歐盟國 家的定位,,? 建立研發(fā)聯(lián)盟，以進 行無線數據傳輸和終 端技術的產品開發(fā)? 為電信市場的完全開 放以及進入其他市場 作準備條件,諾基亞舉例,,,? 通過建立品牌促進 手機銷售? 使產品系列延伸， 例如“象Swatch一樣 的手機”? 向公共電訊營運商 擴大固定和移動

33、網絡 的銷售? 進一步向斯堪的納 維亞半島以及西歐 部分地區(qū)滲透,,麥肯錫關于增長的三個層面的主要觀點,1、一個宏偉的遠景目標和有效結合長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關鍵2、要成功起動增長，企業(yè)必須： 2.1 取得增長的資格； 2.2 形成增長的決心； 2.3 建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力；3、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對

34、長、中、短三個時間層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理。,贏得持久的增長必須形成新的企業(yè)文化與系統(tǒng),? 要實現(xiàn)持久增長必須把創(chuàng)業(yè)作為企業(yè)的行為，在企業(yè)內部 鼓勵和培育增長的文化，建立小型企業(yè)所具有的創(chuàng)新、創(chuàng) 業(yè)精神? 還有對不同層面的業(yè)務采用不同的創(chuàng)業(yè)、管理方式，包括系 統(tǒng)化的、各有所別的人力資源與業(yè)績管理模式,不同發(fā)展層面的系統(tǒng)化的業(yè)務管理模式,人才管理,業(yè)績管理,業(yè)務計劃,? 人才類型? 人才管理策略

35、? 計劃各有側重? 內容? 業(yè)績? 衡量標準,? 營運人才? 根據短期業(yè)績 給予合理獎罰? 保護、延伸和 提高現(xiàn)有業(yè)務 的利潤? 年營運計劃? 短期財務業(yè)績 和現(xiàn)金流量? 利潤，成本， 生產率,? 創(chuàng)業(yè)人才? 給予自我管 理，行動的 自由；給予 創(chuàng)業(yè)的機會? 投資建立新 業(yè)務 ? 創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略? 增長和資金 利用率? 銷售增長， 市場

36、分額， 新客戶等,? 預見未來的 人才? 給予榮譽， 地位以及事 業(yè)發(fā)展機會? 判斷未來的 機會選擇 ? 投資決定? 回報量和成 功率? 機會評估， 項目各階段 設定的目標 等,,,,第一層面 第二層面 第三層面,麥肯錫三層面增長理論對于中國企業(yè)的啟示,第一個啟示---中國企業(yè)要突出核心業(yè)務，為營造今后的主業(yè)而實施元化第二個啟示---企業(yè)發(fā)

37、展必須有利可圖，兼顧行業(yè)整體要求，競爭與合作并行第三個啟示---中國企業(yè)應著力于滿足現(xiàn)有國內需求，同時通過創(chuàng)新適當超前，塑造市場第四個啟示---中國企業(yè)應學會在不景氣中尋求發(fā)展機遇,盡管總體市場不夠成熟，不少中國企業(yè)正在為持續(xù)發(fā)展做出巨大努力,,,,企業(yè) 核心業(yè)務 實施的遠景戰(zhàn)略,海爾 ? 電冰箱/冰柜 進入

38、電腦生產和生物技術 業(yè)，以使業(yè)務多元化 ? 成立數學科技發(fā)展公司 ? 空調機 ? 與北京航空大學成立軟

39、 件公司 ? 彩電 ? 投資九千萬購得80%青 島第三制藥廠的所有權春蘭 ? 空調

40、 投資汽車業(yè)使之成為第二 大支柱產業(yè) ? 彩電 ? 建立國際水平的年產發(fā)動 機100萬臺，摩托車

41、 100萬輛的生產基地 ? 投資7000萬元建成國家技術 中心以改進制造技術和質量 廈華 ? 彩

42、電 ? 投資2億元進入電信業(yè)務康佳 ?彩電 ? 成為國際一流多元化集團， 發(fā)展移動通信，使之成為第

43、 二大核心業(yè)務,,?這些企業(yè)能否成功的實現(xiàn)鴻圖偉略呢？,海爾增長的三個層面,,,,,,層面一,層面二,層面三,? 電冰箱主業(yè)--強大品牌，市 場占有率第一--利潤良好，盡 管利潤近年有 下滑所,? 更全面的家 電產品，如---空調---洗衣機? 信息家電,生物制藥技術金融業(yè)等等還在發(fā)展,,,目標,成功的實現(xiàn)多元化，國際發(fā)展,過去近十年每年50%以上銷售額增長，成為中國最受人推崇的公司

44、之一,海南航空也在作出這樣的努力,從幾千萬資本起家，發(fā)展成為中國八大航空公司之一，其約8%的凈利潤率在國際航空企業(yè)中亦名列前茅。,,,,層面一,? 幾個地區(qū)（海 口、寧波）為 主的點到點航 線? 旅游業(yè),,層面二,? 公務機? 支線“毛細 血 管”網絡,,層面三,? 國際網絡,目標成為世界領先的航空公司，成為中國三大航空公司之一,,中國企業(yè)在尋求增長和發(fā)展過程中，面臨一系列的戰(zhàn)略選擇和困惑，往往可持續(xù)性

45、不強,四大問題 1、搞好主業(yè)還是 尋求多元化？2、增長與利潤是 否有矛盾？哪 個更重要？3、趕超世界先進 趨勢還是滿足 現(xiàn)有國內需求？4、宏觀經濟形式 不景氣，總需求 增長緩慢，何談 發(fā)展機遇？,迄今為止的經驗與教訓? 不少企業(yè)盲目發(fā)展多元化，失敗例子很多（如著名的巨人集團）? 過分追求規(guī)模與量的擴張，而忽視利潤與

46、 價值創(chuàng)造，在許多行業(yè)造成惡性競爭、重 復投資、市場高度不規(guī)范? 技術創(chuàng)新理論上認識很多，實踐成功還不 多。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新能力，同 時也有不少企業(yè)覺得國內需求本身就與先 進技術發(fā)展有脫節(jié)? 98年以來的整體宏觀經濟環(huán)境使不少企業(yè) 放棄了或至少延緩了本來宏偉的發(fā)展目標 尤其是第二、三層面業(yè)務的開拓，企業(yè)缺 乏自身尋找新的經濟增長點，啟動市場的 能力,可持續(xù)性發(fā)展對中國企業(yè)的第一個啟示

47、---突出核心業(yè)務，為營造今后的主業(yè)而實施元化,? 首先必須明確核心技能與核心業(yè)務，可以有幾個，但總體上宜少不 宜多，通過節(jié)支、增收與技術創(chuàng)新，來創(chuàng)造最大的價值，取得發(fā)展 的權利 ? 同時必須清楚的認識到，任何現(xiàn)有業(yè)務都會有一個成熟、利潤率逐 步下降的過程，因而必須及時考慮多元化；但多元化不是為了今天 的規(guī)模擴張，也不是為了多元化而多元化。多元化是為了不斷尋找 并發(fā)展未來兩、三年來可以成為新的經濟增長點

48、的新的核心業(yè)務， 也就是說，核心業(yè)務是動態(tài)的概念，應該不斷調整，它永遠是企業(yè) 的中心任務和最主要的利潤源泉。多元業(yè)務之間應該是有一定的聯(lián) 系的 ? 中國企業(yè)管理者因此必須同時具備今天和未來若干年的眼光，而不 是局限于短期考慮，爭上項目，擴大短期規(guī)模與知名度。,第二個啟示---企業(yè)發(fā)展必須有利可圖，兼顧行業(yè)整體要求，競爭與合作并行,? 首先是第一層面的業(yè)務必須能產生足夠利潤以支持其他層面， 第一層面的

49、業(yè)務的發(fā)展必須基于增加盈利能力的基礎。在中 國特殊的環(huán)境中，這在相當程度上意味著改善行業(yè)整體行為 積極促使行業(yè)結構調整，而不是依靠惡性循環(huán)的不良競爭 ? 第二層面的業(yè)務可以以銷售收入快速增長為主要目標，但也 必須充分認識今后盈利的可能性，確保凈現(xiàn)值最大化。既要 有遠見敢于投資，又必須確保投資的總效益，必要時考慮適 當的投資組合，減少風險，增大效益 ? 比較遠的第三層面的業(yè)

50、務則應以少量投資，增大選擇的可能性 與靈活性為主?？梢远嘧鲆恍┗A工作，考慮與行業(yè)內外企業(yè) 的多種形式的廣泛合作，既規(guī)避風險，也有利于促發(fā)市場朝某 一有利方向發(fā)展,第三個啟示---中國企業(yè)應著力于滿足現(xiàn)有國內需求，同時通過創(chuàng)新適當超前，塑造市場,,? 企業(yè)首先要能作到至少在某幾個領域能比其他所有競爭對手都能滿足 現(xiàn)有需求。這也是取得發(fā)展的資格的重要因素 ? 在中國現(xiàn)實條件下，加強主業(yè)經營以取得增長的

51、資格，與啟動增長可 以同步，不一定要分先后。優(yōu)秀的中國企業(yè)應該考慮如何主導市場， 塑造顧客需求，發(fā)掘潛在的需求。在許多行業(yè)，中國顧客通常需求特 征細分不明顯區(qū)別，無從取舍者數量不小，有效的塑造這些需求，既 可產生第二層面業(yè)務的點子，也能在第一層面業(yè)務上加強顧客忠誠度? 技術創(chuàng)新就是開拓新產品新業(yè)務的重要途徑，必須與適當超前的塑造 挖掘顧客潛在需求結合起來，注重產業(yè)化與市場化。創(chuàng)新的第一個問 題應該是“

52、我們將給用戶帶來怎樣的額外價值？”，而不是“我們新產品的指標如何如何如何先進？”具備能夠給用戶帶來實際的巨大額外價值的技術創(chuàng)新才能開創(chuàng)新的業(yè)務與新的經濟增長點。,第四個啟示---中國企業(yè)應學會在不景氣中尋求發(fā)展機遇,,? 許多中國企業(yè)在一段時間內的超高速的發(fā)展往往得助于有利于其發(fā)展的 宏觀 大環(huán)境甚或某些特殊政策。但是，在競爭日益激烈及不可避免的經濟增長放緩的背景下，不少企業(yè)適應能力不強，持 續(xù)

53、性增長能力不強? 學會在不景氣中尋找機會是關鍵，通常至少有幾類發(fā)展機會 ---加大市場投資，利用其他企業(yè)松緩下滑時機，迅速取得更大的市場主 導權，使市場占有率取得跳躍式增長（如九十年代初美國康柏等） ---利用行業(yè)不景氣的現(xiàn)實，加速行業(yè)結構調整重組（如民航、化工等） ---加速發(fā)展第二層面業(yè)務，反過來刺激支持第一層面業(yè)務，形成良性循 環(huán)（如在美國大蕭條時期成立的GE金融事業(yè)部，中國的信貸消

54、費，與農村市場的啟動等） ---剝離部分業(yè)務，敢于有所不為，取得發(fā)展資金。（如韓國大宇、泰國Samart)? 在不景氣下成長發(fā)展的企業(yè)必將具有獨特競爭力，并形成持久發(fā)展的能力與動力,,今日議題,遠景目標企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務計劃所需考慮的關鍵議題戰(zhàn)略與業(yè)務制定的具體內容財務模型和財務指標制定,制定業(yè)務單元戰(zhàn)略所需考慮的三個關鍵議題,需要回答三個維度的問題,,,,,,,,,何

55、處競爭,如何競爭,何時競爭,第一維度：何處競爭,客戶,產品,垂直一體化程度,渠道,地域市場,,,,,,?,,,,,何處競爭,第二維度：如何競爭,,,,如何競爭,,客戶,競爭者,行業(yè)價值鏈,內外部的參與者,,,,,?,? 價值定位,? 易于接受變革,? 競爭對手的地位? 自己的競爭優(yōu)勢,,,,,第三維度：何時競爭,,,,何時競爭,,行業(yè)內成功因素的重大變化,行業(yè)的非均衡,不存在結構性的優(yōu)勢,? 市場進入/退出時間?

56、 執(zhí)行投資和運營項目? 決定是否改變競爭的 基礎或革新的基礎? 以不斷的變化來追求 一系列暫時性的優(yōu)勢,,,重要性因素,何時競爭,,,,,某網絡公司實例,,,,,--產品：書籍、玩具 和醫(yī)藥產品--地域：全球--渠道：因特網到客戶--垂直一體化：通過戰(zhàn) 略聯(lián)盟來實現(xiàn),何處競爭,如何競爭,何時競爭,,,--客戶獲取：低成本、品種全 和送貨及時--競爭對策：雖具有先行者優(yōu) 勢，但主要需防備以傳統(tǒng)

57、企 業(yè)為后盾的大型新興企業(yè)--行業(yè)價值鏈：有效的管理主 要批發(fā)商的供應--內外部的參與者：創(chuàng)始人信 心十足,,今日議題,遠景目標企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示業(yè)務單元戰(zhàn)略和業(yè)務計劃所需考慮的關鍵議題戰(zhàn)略與業(yè)務制定的具體內容財務模型和財務指標制定,業(yè)務單元業(yè)務計劃的主要內容,主要內容1、業(yè)務單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2、宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對單元 影響的評估? 今后

58、五年內國內、外宏觀經濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢? 今后五年內行業(yè)的發(fā)展展望--產品發(fā)展趨勢--主要法規(guī)及經營環(huán)境變化 ? 宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將本單元造成的影響--創(chuàng)造的主要機會--造成的主要威脅3、單元現(xiàn)狀分析? 本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢? 本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4、業(yè)務單元面臨的主要競爭對手分析（國內外競 爭者）? 競爭對手近幾年業(yè)績分析（和本單元比較）? 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措? 對手

59、戰(zhàn)略舉措對本單元的潛在威脅,以下我們將通過舉例，對戰(zhàn)略與業(yè)務計劃的部分內容加以解釋和說明這些例子來自不同的行業(yè)，有些是實例，有些僅作為示意，演示的數據并不準確此部分演示內容不宜作為對任何行業(yè)做分析和評估的依據，特此說明,5、業(yè)務單元五年戰(zhàn)略（方案）? 本業(yè)務單元今后五年將在哪些市場競爭 --地理市場 --產品定位 --業(yè)務模型? 如何競爭：主要競爭手段? 主要戰(zhàn)略舉措 --市場擴張 --新客

60、戶、渠道的建立6、業(yè)務單元五年經營及財務目標預測? 主要增長點預測? 總銷售額? 市場分額? 投資資本回報（ROIC）7、配合業(yè)務單元戰(zhàn)略的主要資源需求預測? 資本投資? 人才8、和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結,市場規(guī)模分析,關鍵增長因素 ? 隨經濟增長的數據通信需求增加--快速增加的用戶數--每用戶通信量的劇增 ? 對寬帶數據通信的需求增加 ? 互聯(lián)網用量迅猛增加 ? 多媒體信息量增加 ?

61、目前數據通信滲透率很低，有巨大發(fā)展?jié)摿?? 目前價格比世界水平高很多，而價格的迅速降低將抵消部分增長,,中國數據通信市場億人民幣,230,,,增值服務網絡聯(lián)接,230--240,＜10,430,670,1998 2002 2005,,,,,,,90,520,200,870,∥,∥,年遞增率 1998—2002 2002--2005,22%,18%,,保守的預

62、計增長比目前美國和歐洲市場稍低（30%--40%）,增值服務? 網絡管理? 系統(tǒng)整合? 數據中心外 包,網絡連接? 租用專線? X.25? 楨中繼? ATM—IP? VPN（虛擬專網）,行業(yè)的未來市場發(fā)展趨勢,本公司的競爭優(yōu)勢及弱點,,,,,,,,國內電話業(yè)務,國際電話業(yè)務數據服務業(yè)務其他業(yè)務,主要優(yōu)勢 主要弱點/局限,? 我們在每一個業(yè)務

63、市場有什么關鍵的技能？有什么成功因素？? 哪些是我們的弱點/主要局限？,公司無形資產狀況分析,公司目前無形資產狀況? 缺乏獨特的專業(yè)知識? 吸引了一部分高素質的員工，但在舊的不完善的體制下不能發(fā)揮其作用? 與政府機構有著良好合作關系? 與部分客戶和供應商有合作關系? 強勁的品牌,知識,,,,舉例,? 報告、手冊、數據庫 ? 技術 ? 管理方面 ? 日常運營方面 ? 公司文化

64、? 公司士氣 ? 零售技能 ? 交易技能等 ? 與政府 ? 與行業(yè)組織 ? 與媒體 ? 與供應商、銷售商 ? 與客戶 ? 知名度 ? 社會影響 ? 品牌 ? 產品信譽 ? 服務信譽,細則分類,信息、經驗軟流程精神上職業(yè)技能與非商業(yè)實體與商業(yè)實體公司名譽產品形象,,,,,,,,,,,,,,,,,商譽,關系,人員,行業(yè)競爭分析,中國電信? 已建成干線光纜

65、1.4萬公里，覆蓋全國30多個主要省市? 正在建3條國際出入信道? 將可提供包括數據通信IP電話，長途電話，移動通信及互聯(lián)網等一體化的通信服務,國際通信公司? 香港電信，和記黃埔，AT&T：租用線路；主要為跨國公司提供數據通信主要是網絡增值服務,吉通? 已在全國建設金橋衛(wèi)星小站100個，覆蓋了30個省市的大中城市? 撥號上網用戶數百萬? 3條國際出入信道? 提供衛(wèi)星通信，Internet接

66、入，增值服務， Intranet/Extranet工程、 IP相關服務 等業(yè)務,中國廣播電影電視局? 全國廣播電視網25萬公里，其中干線光纜5萬公里；覆蓋全國50%面積，70%的城市? 將實施“中國高速互聯(lián)網絡示范工程”在一年半的時間在全國構造一個寬帶數據傳輸網? 主要針對家庭用戶,中國聯(lián)通,業(yè)務發(fā)展的市場選擇,業(yè)務一

67、 業(yè)務二 業(yè)務三100%=XX億 XX億 100%=XX XX 100%=XX XX ---% ---% ---% ---% ---% ---

68、%,,,,,,,,,,,,,,D,,,,,,D,D,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,地區(qū)A 地區(qū)B地區(qū)C,2000 2005 2000 2005 2000 2005,地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C地區(qū)D地區(qū)E地區(qū)F地區(qū)G,地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C地區(qū)D地區(qū)E地區(qū)F地區(qū)