某國(guó)有企業(yè)員工流失現(xiàn)狀及原因探析

1、某國(guó)有企業(yè)員工流失現(xiàn)狀及原因探析某國(guó)有企業(yè)員工流失現(xiàn)狀及原因探析摘要：文章針對(duì)某國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)員工流失嚴(yán)重、用人成本高、人員斷檔脫節(jié)等問(wèn)題進(jìn)行了分析。某有企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱A公司）為國(guó)家重點(diǎn)保軍企業(yè)，由于其特殊性，使得其背著沉重的歷史包袱，社會(huì)負(fù)擔(dān)大，加之所處行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不容樂(lè)觀，產(chǎn)品品種比較落后，市場(chǎng)需求量不大，因此在人員競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)役中完全處于劣勢(shì)。文章指出，A公司在國(guó)有企業(yè)中具有一定的代表性。下載關(guān)鍵詞：A公司員工流失國(guó)有企業(yè)中圖分類號(hào)：

2、F272文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：10044914（2017）1126002一、薪酬激勵(lì)機(jī)制不健全從目前來(lái)看普通國(guó)有企業(yè)的工資水平，普遍低于非國(guó)有制企業(yè)以及機(jī)關(guān)事業(yè)單位，這是一個(gè)無(wú)需辯駁的事實(shí)，因此國(guó)有企業(yè)的薪資缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。而且由于國(guó)有企業(yè)擔(dān)負(fù)著沉重的歷史負(fù)擔(dān)，社會(huì)責(zé)任感也比較強(qiáng)，人員繁冗而且結(jié)構(gòu)不合理，因此，在企業(yè)與非國(guó)有制企業(yè)獲得相同利潤(rùn)的同時(shí)，國(guó)有企業(yè)的人均利潤(rùn)要低很多，使得近幾年一些國(guó)有企業(yè)員工工資上漲的速度比不上物價(jià)上漲的速度，

3、薪資水平不升反降，使得一些職工很難維持生計(jì)，許多員工對(duì)薪資水平不滿。A公司就屬于這類國(guó)有企業(yè)，普通員工收入很低，甚至實(shí)際到手的工資低于山西省最低工資標(biāo)準(zhǔn)（山西省2015年最低工資標(biāo)準(zhǔn)為1620元月），導(dǎo)致員工滿意度非常低，從而產(chǎn)生流失意向，并且開(kāi)始對(duì)可能地意向單位進(jìn)行考察和比較，一旦跳槽會(huì)比繼續(xù)留任帶給他們更多的經(jīng)濟(jì)利益時(shí)，員工就會(huì)選擇離職，造成員工流失，這也是造成目前A公司員工流失現(xiàn)象嚴(yán)重的最主要的原因。從A公司的薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)看，基礎(chǔ)工

4、資部分統(tǒng)一按照500元標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，因此不能形成有效激勵(lì)，而且員工看來(lái)這一部分工資已經(jīng)成了雙因素理論中的保健因素，起不到任何的激勵(lì)作用?？?jī)效工資作為薪酬結(jié)構(gòu)中主體考核部分，只有技能、技術(shù)崗位人員的績(jī)效工資系數(shù)增加0.2，這對(duì)普通職工來(lái)說(shuō)，基本沒(méi)有吸引力，很難激勵(lì)員工，而且對(duì)于銷售、技術(shù)人員的激勵(lì)作用也不是很明顯。年功工資也是按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，激勵(lì)作用收效甚微。能夠獲得津貼的人很少，對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)沒(méi)有激勵(lì)作用。而只有計(jì)件工資能夠?qū)ιa(chǎn)單位的一

5、線生產(chǎn)人員起到比較好的激勵(lì)作用。二、績(jī)效評(píng)估體系不合理A公司的員工績(jī)效考核的內(nèi)容主要由工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力三個(gè)部分組成，每一部分由相應(yīng)的考核指標(biāo)組成?？己藘?nèi)容中工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度部分實(shí)行季度、年度掛鉤考核，工作能力部分實(shí)行年度考核。雖然A公司建立了一套比較完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，希望通過(guò)客觀、公正的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，引導(dǎo)、督促員工工作目標(biāo)達(dá)成行為，調(diào)動(dòng)員工的工作和主動(dòng)性，但是該考核體系卻不甚合理，存在吃大鍋飯的現(xiàn)象。其中工作態(tài)度和工作能

6、力很難判斷，工作能力僅靠年末職工的一份個(gè)人總結(jié)來(lái)評(píng)價(jià)，未免太過(guò)偏頗。而工作業(yè)績(jī)要依照工作效率來(lái)評(píng)價(jià)，每個(gè)員工由于所做工展，而且也使得外來(lái)人員對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，并最終導(dǎo)致外來(lái)人員選擇流出企業(yè)。在人員管理的理念上，我國(guó)的一些國(guó)有企業(yè)往往存在著很大的誤區(qū)。一方面企業(yè)通常把人這項(xiàng)資源視為牟利工具，當(dāng)企業(yè)發(fā)展速度較快時(shí)，人員的需求量較大，人員資源就成為了企業(yè)牟利的工具；但是當(dāng)企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸時(shí)，甚至出現(xiàn)虧損時(shí)，企業(yè)就會(huì)認(rèn)為員工是企業(yè)的負(fù)擔(dān)。另一

7、方面，由于國(guó)有企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力有限，而且被傳統(tǒng)觀念所影響，一般都會(huì)認(rèn)為員工的報(bào)酬可以通過(guò)支付其工資來(lái)實(shí)現(xiàn)，基本不會(huì)考慮應(yīng)給予員工其他形式的激勵(lì)，而且長(zhǎng)期以來(lái)國(guó)有企業(yè)的很多福利早已變成了保健因素，缺乏激勵(lì)效果。因此，大部分國(guó)有企業(yè)不愿意在開(kāi)發(fā)人力資源上進(jìn)行投資，就更不用說(shuō)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)了。這就導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)的老員工往往覺(jué)得前途渺茫，缺乏動(dòng)力，只好選擇離職；而企業(yè)外部的人員則會(huì)認(rèn)為即使進(jìn)入該企業(yè)中也不會(huì)有好的發(fā)展，所以不選擇進(jìn)入這類企業(yè)。另外，在人員

8、使用這個(gè)問(wèn)題上，我國(guó)的一些國(guó)有企業(yè)對(duì)人員往往抱著過(guò)于大的期望，總想著一旦重用了哪些人員，他們就要為企業(yè)帶來(lái)立竿見(jiàn)影的收益，顯得太過(guò)于急功近利。這樣的企業(yè)留給員工的發(fā)展空間太小，而且對(duì)企業(yè)尋覓優(yōu)秀員工也沒(méi)有好處。再說(shuō)，即使企業(yè)挑選的優(yōu)秀人員已經(jīng)取得了非常好的業(yè)績(jī)，他們要服務(wù)于本企業(yè)也還要有一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程。真正好的企業(yè)文化氛圍應(yīng)該具備利用好人員的能力，做到取其長(zhǎng)、避其短，讓優(yōu)秀的員工發(fā)揮其潛力的管理理念。五、企業(yè)發(fā)展前景不明朗首先，像A公司

9、這樣的國(guó)有企I往往背著沉重的歷史包袱，社會(huì)負(fù)擔(dān)比較大，又由于歷史的沿襲，大鍋飯、平均主義問(wèn)題比較嚴(yán)重。A公司現(xiàn)有在職職工2300多人，職工家屬卻達(dá)到10000人之多，而且大多數(shù)家屬都是原廠的退休職工。雖然現(xiàn)在退休職工由社會(huì)保障體系來(lái)負(fù)擔(dān)，但是對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，仍然是意味者較大的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致管理者的壓力較大，可能會(huì)造成管理層人員的流失現(xiàn)象。其次，目前企業(yè)發(fā)展的前景不是很明朗，也是由于A公司從事的是軍工產(chǎn)品的生產(chǎn)，產(chǎn)品比較落后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求量很小

10、，只做訓(xùn)練和國(guó)家?guī)齑媸褂?，還有一少部分出口到一些國(guó)家，經(jīng)濟(jì)效益不容樂(lè)觀。為了改變這種窘境，A公司選擇了一些自負(fù)盈虧的民用產(chǎn)品項(xiàng)目，包括干粉滅火器、汽車消聲器、摩托車消聲器等，但是由于滯后的管理水平和管理制度的影響，而且缺乏良好的銷售人員激勵(lì)制度、優(yōu)秀的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)人員，導(dǎo)致這些上馬的民用產(chǎn)品項(xiàng)目前景也不容樂(lè)觀。再次，由于國(guó)家政策的影響以及城市改造、擴(kuò)建的需要，在2012年時(shí)，全國(guó)范圍內(nèi)的兵工企業(yè)大規(guī)模合并、搬遷，A公司也與其他幾家企業(yè)合

11、并為某集團(tuán)公司，三家原本獨(dú)立的企業(yè)想要順利整合到一起是需要比較長(zhǎng)的一個(gè)過(guò)程的。在這三家企業(yè)合并時(shí)，A公司的科研部門被合并到了總公司，由集團(tuán)公司發(fā)薪資，而剩下的生產(chǎn)車間、輔助車間等均保持原來(lái)的編制不變，生產(chǎn)任務(wù)、產(chǎn)品種類、技術(shù)支持和沒(méi)有進(jìn)行合并之前是完全一致的。這樣，對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)，沒(méi)有獲得更多更好的產(chǎn)品項(xiàng)目以及產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)，所以，企業(yè)的發(fā)展前景沒(méi)有得到很好地改觀。人員流動(dòng)的原因是多方面的，除了由于企業(yè)內(nèi)部的原因，當(dāng)然還有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的用人措