某國有企業(yè)員工流失現(xiàn)狀及原因探析

1、某國有企業(yè)員工流失現(xiàn)狀及原因探析某國有企業(yè)員工流失現(xiàn)狀及原因探析摘要：文章針對某國有企業(yè)長期以來員工流失嚴重、用人成本高、人員斷檔脫節(jié)等問題進行了分析。某有企業(yè)（以下簡稱A公司）為國家重點保軍企業(yè)，由于其特殊性，使得其背著沉重的歷史包袱，社會負擔大，加之所處行業(yè)經(jīng)濟效益不容樂觀，產品品種比較落后，市場需求量不大，因此在人員競爭戰(zhàn)役中完全處于劣勢。文章指出，A公司在國有企業(yè)中具有一定的代表性。下載關鍵詞：A公司員工流失國有企業(yè)中圖分類號：

2、F272文獻標識碼：A文章編號：10044914（2017）1126002一、薪酬激勵機制不健全從目前來看普通國有企業(yè)的工資水平，普遍低于非國有制企業(yè)以及機關事業(yè)單位，這是一個無需辯駁的事實，因此國有企業(yè)的薪資缺乏競爭力。而且由于國有企業(yè)擔負著沉重的歷史負擔，社會責任感也比較強，人員繁冗而且結構不合理，因此，在企業(yè)與非國有制企業(yè)獲得相同利潤的同時，國有企業(yè)的人均利潤要低很多，使得近幾年一些國有企業(yè)員工工資上漲的速度比不上物價上漲的速度，

3、薪資水平不升反降，使得一些職工很難維持生計，許多員工對薪資水平不滿。A公司就屬于這類國有企業(yè)，普通員工收入很低，甚至實際到手的工資低于山西省最低工資標準（山西省2015年最低工資標準為1620元月），導致員工滿意度非常低，從而產生流失意向，并且開始對可能地意向單位進行考察和比較，一旦跳槽會比繼續(xù)留任帶給他們更多的經(jīng)濟利益時，員工就會選擇離職，造成員工流失，這也是造成目前A公司員工流失現(xiàn)象嚴重的最主要的原因。從A公司的薪酬結構來看，基礎工

4、資部分統(tǒng)一按照500元標準執(zhí)行，因此不能形成有效激勵，而且員工看來這一部分工資已經(jīng)成了雙因素理論中的保健因素，起不到任何的激勵作用?？冃ЧべY作為薪酬結構中主體考核部分，只有技能、技術崗位人員的績效工資系數(shù)增加0.2，這對普通職工來說，基本沒有吸引力，很難激勵員工，而且對于銷售、技術人員的激勵作用也不是很明顯。年功工資也是按照統(tǒng)一標準發(fā)放，激勵作用收效甚微。能夠獲得津貼的人很少，對大多數(shù)人來說沒有激勵作用。而只有計件工資能夠對生產單位的一

5、線生產人員起到比較好的激勵作用。二、績效評估體系不合理A公司的員工績效考核的內容主要由工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三個部分組成，每一部分由相應的考核指標組成?？己藘热葜泄ぷ鳂I(yè)績、工作態(tài)度部分實行季度、年度掛鉤考核，工作能力部分實行年度考核。雖然A公司建立了一套比較完善的績效評價體系，希望通過客觀、公正的績效考評機制，引導、督促員工工作目標達成行為，調動員工的工作和主動性，但是該考核體系卻不甚合理，存在吃大鍋飯的現(xiàn)象。其中工作態(tài)度和工作能

6、力很難判斷，工作能力僅靠年末職工的一份個人總結來評價，未免太過偏頗。而工作業(yè)績要依照工作效率來評價，每個員工由于所做工展，而且也使得外來人員對企業(yè)缺乏認同感，并最終導致外來人員選擇流出企業(yè)。在人員管理的理念上，我國的一些國有企業(yè)往往存在著很大的誤區(qū)。一方面企業(yè)通常把人這項資源視為牟利工具，當企業(yè)發(fā)展速度較快時，人員的需求量較大，人員資源就成為了企業(yè)牟利的工具；但是當企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸時，甚至出現(xiàn)虧損時，企業(yè)就會認為員工是企業(yè)的負擔。另一

7、方面，由于國有企業(yè)經(jīng)濟實力有限，而且被傳統(tǒng)觀念所影響，一般都會認為員工的報酬可以通過支付其工資來實現(xiàn)，基本不會考慮應給予員工其他形式的激勵，而且長期以來國有企業(yè)的很多福利早已變成了保健因素，缺乏激勵效果。因此，大部分國有企業(yè)不愿意在開發(fā)人力資源上進行投資，就更不用說職業(yè)生涯設計了。這就導致企業(yè)內的老員工往往覺得前途渺茫，缺乏動力，只好選擇離職；而企業(yè)外部的人員則會認為即使進入該企業(yè)中也不會有好的發(fā)展，所以不選擇進入這類企業(yè)。另外，在人員

8、使用這個問題上，我國的一些國有企業(yè)對人員往往抱著過于大的期望，總想著一旦重用了哪些人員，他們就要為企業(yè)帶來立竿見影的收益，顯得太過于急功近利。這樣的企業(yè)留給員工的發(fā)展空間太小，而且對企業(yè)尋覓優(yōu)秀員工也沒有好處。再說，即使企業(yè)挑選的優(yōu)秀人員已經(jīng)取得了非常好的業(yè)績，他們要服務于本企業(yè)也還要有一個適應的過程。真正好的企業(yè)文化氛圍應該具備利用好人員的能力，做到取其長、避其短，讓優(yōu)秀的員工發(fā)揮其潛力的管理理念。五、企業(yè)發(fā)展前景不明朗首先，像A公司

9、這樣的國有企I往往背著沉重的歷史包袱，社會負擔比較大，又由于歷史的沿襲，大鍋飯、平均主義問題比較嚴重。A公司現(xiàn)有在職職工2300多人，職工家屬卻達到10000人之多，而且大多數(shù)家屬都是原廠的退休職工。雖然現(xiàn)在退休職工由社會保障體系來負擔，但是對于企業(yè)來說，仍然是意味者較大的負擔，導致管理者的壓力較大，可能會造成管理層人員的流失現(xiàn)象。其次，目前企業(yè)發(fā)展的前景不是很明朗，也是由于A公司從事的是軍工產品的生產，產品比較落后，國內市場需求量很小

10、，只做訓練和國家?guī)齑媸褂茫€有一少部分出口到一些國家，經(jīng)濟效益不容樂觀。為了改變這種窘境，A公司選擇了一些自負盈虧的民用產品項目，包括干粉滅火器、汽車消聲器、摩托車消聲器等，但是由于滯后的管理水平和管理制度的影響，而且缺乏良好的銷售人員激勵制度、優(yōu)秀的產品開發(fā)技術人員，導致這些上馬的民用產品項目前景也不容樂觀。再次，由于國家政策的影響以及城市改造、擴建的需要，在2012年時，全國范圍內的兵工企業(yè)大規(guī)模合并、搬遷，A公司也與其他幾家企業(yè)合

11、并為某集團公司，三家原本獨立的企業(yè)想要順利整合到一起是需要比較長的一個過程的。在這三家企業(yè)合并時，A公司的科研部門被合并到了總公司，由集團公司發(fā)薪資，而剩下的生產車間、輔助車間等均保持原來的編制不變，生產任務、產品種類、技術支持和沒有進行合并之前是完全一致的。這樣，對于A公司來說，沒有獲得更多更好的產品項目以及產品生產任務，所以，企業(yè)的發(fā)展前景沒有得到很好地改觀。人員流動的原因是多方面的，除了由于企業(yè)內部的原因，當然還有競爭企業(yè)的用人措