淺談我國(guó)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)

1、淺談我國(guó)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)淺談我國(guó)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)摘要：從案例分析著手，引入內(nèi)部控制的定義，提出了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部控制方面存在的問(wèn)題，構(gòu)筑了民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想和原則，然后從內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)開始，探討了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部控制措施設(shè)計(jì)，以及民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部控制保障制度的建立。簡(jiǎn)歷大全關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)，內(nèi)部控制，環(huán)境建設(shè)，控制活動(dòng)設(shè)計(jì)，內(nèi)部審計(jì)三十年來(lái)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)不論是規(guī)模上還是數(shù)量上都得到了很大發(fā)展，出現(xiàn)了一大批經(jīng)營(yíng)多元化的集團(tuán)

2、公司，但是內(nèi)部控制的缺失嚴(yán)重制約了民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大及自身競(jìng)爭(zhēng)力的提升；比如筆者了解到一家民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，下設(shè)五大事業(yè)部，共有子公司20余家。其中農(nóng)業(yè)事業(yè)部下面的園林綠化公司和農(nóng)資貿(mào)易兩家子公司，因規(guī)模小，財(cái)務(wù)沒(méi)有建立存貨進(jìn)銷存臺(tái)賬，結(jié)轉(zhuǎn)成本采用期末實(shí)地盤點(diǎn)庫(kù)存，再用期初數(shù)加本期購(gòu)進(jìn)數(shù)減盤點(diǎn)數(shù)倒擠的辦法計(jì)算，不僅將銷售過(guò)程中可能出現(xiàn)的錯(cuò)弊掩蓋了，而且不利于公司可以動(dòng)態(tài)了解到各類存貨的庫(kù)存情況。實(shí)際上是公司缺乏對(duì)存貨必要的內(nèi)部控制。我國(guó)

3、《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系》從今年開始逐步實(shí)施，意味著強(qiáng)化內(nèi)部控制已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分，企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制的有效性正在受到政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管和廣大投資者的關(guān)注。一、內(nèi)部控制的定義根據(jù)美國(guó)COSO委員會(huì)對(duì)內(nèi)部控制定義，以及我國(guó)財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)等五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及相關(guān)配套指引規(guī)范，內(nèi)部控制是由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在為實(shí)現(xiàn)企業(yè)控制目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程。內(nèi)部控制是在業(yè)務(wù)系

4、統(tǒng)中建立控制措施的流程。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)全體員工的共同參與，并應(yīng)隨著環(huán)境變化而持續(xù)改進(jìn)。內(nèi)部控制是企業(yè)自身的免疫系統(tǒng)，其本質(zhì)是自我調(diào)節(jié)，自我約束。二、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問(wèn)題我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)是從個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶逐步發(fā)展壯大而來(lái)，采用的家族式管理，其公司治理方式主要依賴人治而非嚴(yán)格的制度；一些關(guān)鍵崗位只用自己的親戚且長(zhǎng)期未輪崗；很多重大事項(xiàng)憑董事長(zhǎng)一人拍腦袋，未先進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，也未實(shí)行集體決策制；缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，盲目追求做大做強(qiáng)；內(nèi)部信息溝通不

5、順暢；流程缺乏規(guī)范，執(zhí)行力差；考核機(jī)制不健全；缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制等等；內(nèi)部控制的缺失，嚴(yán)重制約了很多民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。三、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想1、遵循“統(tǒng)籌規(guī)劃、整體設(shè)計(jì)、急用先行、分步實(shí)施”的原則；2、堅(jiān)持以“源頭治理”和“過(guò)程控制”為核心；3、對(duì)民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)有的管理制度、業(yè)務(wù)流程和職責(zé)權(quán)限進(jìn)行全面梳理；4、準(zhǔn)確評(píng)估民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)和潛在風(fēng)險(xiǎn)；5、將風(fēng)險(xiǎn)管理理念融入民營(yíng)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中；6、制訂民營(yíng)企業(yè)管理工作

6、的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和制度化；簡(jiǎn)歷大全7、增強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，合理保證企業(yè)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。部牽制，若一個(gè)人做某項(xiàng)工作可能掩蓋錯(cuò)誤和舞弊，那就分成幾個(gè)環(huán)節(jié)由不同的員工來(lái)分別處理，就可以達(dá)到相互牽制的目的。企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制系統(tǒng)時(shí)，首先應(yīng)確定哪些崗位和職務(wù)是不相容的；其次要明確規(guī)定各個(gè)機(jī)構(gòu)和崗位的職責(zé)權(quán)限，使不相容崗位和職務(wù)之間能夠相互監(jiān)督、相互制約，形成有效的制衡機(jī)制。例如：授權(quán)批準(zhǔn)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的人就不能再經(jīng)辦這項(xiàng)業(yè)務(wù)，經(jīng)辦某項(xiàng)業(yè)務(wù)的人就不

7、能進(jìn)行這項(xiàng)業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)記錄，同樣的道理，會(huì)計(jì)記錄與財(cái)產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢查等職務(wù)或崗位都應(yīng)該進(jìn)行分離。比如對(duì)銷售業(yè)務(wù)的崗位分離，可以分為談價(jià)、發(fā)貨、收款（或批準(zhǔn)賒賬）、會(huì)計(jì)記賬并報(bào)告等環(huán)節(jié)來(lái)分工；對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)可以分為請(qǐng)購(gòu)、審批、購(gòu)買、驗(yàn)收、付款、采購(gòu)后評(píng)估等環(huán)節(jié)來(lái)分工處理。2、民營(yíng)企業(yè)在辦理各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，必須經(jīng)過(guò)規(guī)定程序的授權(quán)批準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立明確實(shí)用的授權(quán)審批方式，使管理層在合理的范圍內(nèi)委派或限制權(quán)力，對(duì)于重大的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)

8、行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或擅自改變集體決策。授權(quán)審批形式通常有常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)。常規(guī)授權(quán)是指企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中按既定的職責(zé)和程序進(jìn)行的授權(quán)，特別授權(quán)是企業(yè)在特殊情況、特定條件下對(duì)辦理例外的、非常規(guī)性業(yè)務(wù)事項(xiàng)的權(quán)力、條件和責(zé)任的應(yīng)急性授權(quán)。在日常工作中，我們常常發(fā)現(xiàn)，大量的常規(guī)性的工作很容易得到正確處理，并且經(jīng)過(guò)完全授權(quán)，造成問(wèn)題最多的往往是那些非經(jīng)常性發(fā)生的和不重復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)。因此民營(yíng)企業(yè)管理層在制訂

9、業(yè)務(wù)授權(quán)的控制措施時(shí)，內(nèi)部控制設(shè)計(jì)師應(yīng)將注意力放在這些是非經(jīng)常性發(fā)生的業(yè)務(wù)事項(xiàng)上?？偨Y(jié)大全3、堅(jiān)持“源頭治理”和“過(guò)程控制”?！霸搭^治理”主要從預(yù)算控制著手，要求民營(yíng)企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施全面預(yù)算管理制度，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源合理配置，明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強(qiáng)化預(yù)算約束，實(shí)行源頭控制。預(yù)算控制的內(nèi)容涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，民營(yíng)企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算的編

10、制及檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，比較、分析內(nèi)部各單位未完成預(yù)算的原因，并對(duì)未完成預(yù)算的不良后果采取改進(jìn)措施?！斑^(guò)程控制”是指企業(yè)全體員工共同監(jiān)控內(nèi)部控制體系在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的執(zhí)行情況。它是評(píng)估企業(yè)內(nèi)部控制體系在一定時(shí)期內(nèi)運(yùn)行質(zhì)量的過(guò)程，并在必要時(shí)作出修改，并使企業(yè)內(nèi)部控制體系做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)，隨著情況的需要而變化調(diào)整，使更多的控制集中到會(huì)出問(wèn)題的薄弱環(huán)節(jié)（即關(guān)鍵控制點(diǎn)）。通過(guò)實(shí)時(shí)測(cè)評(píng)關(guān)鍵控制點(diǎn)、實(shí)時(shí)整改控制缺陷、實(shí)時(shí)監(jiān)督控制的質(zhì)量，確保內(nèi)部