知識經濟時代的人力資源管理

1、知識經濟時代的人力資源管理,蔣志青,蔣志青自由學者 管理顧問研究方向：1、信息技術與決策支持；2、信息技術與組織結構變革；3、能力結構與人力資源管理。,《企業(yè)業(yè)務流程設計與管理》 《企業(yè)組織結構設計與管理》 《知識經濟時代的人力資源管理》 《成事在人》（合著）,第二屆“ERP在中國”主講人 第三屆“ERP在中國”主講人,從企業(yè)戰(zhàn)略角度，建設一個可持續(xù)發(fā)展的健康企業(yè)（四個視角：財務、顧客、流程

2、、知識）； 從企業(yè)運行角度，建立一個快速反應的管理平臺（四個特性：產品特性、營銷特性、產銷特性、生產特性）。,主要內容,第一章 人力資源管理在企業(yè)管理中的位置第二章 工作分析與工作設計的新方法第三章 勝任能力模型與評鑒中心第四章 流程分析、勝任能力模型與人力資源規(guī)劃 第五章 基于勝任能力模型人力資源招聘第六章 基于勝任能力的人力資源培訓和職業(yè)生涯設

3、計第七章 業(yè)績管理的新方法第八章 基于流程的崗位價值評估和基于行為指標的工資幅度附件一 流程和組織結構管理優(yōu)化案例。附件二 業(yè)績管理優(yōu)化案例附件三 薪酬管理優(yōu)化案例,第一章人力資源管理在企業(yè)管理中的位置?。?、企業(yè)的基本運作 ２、人力資源管理在企業(yè)管理中的位置?。场⒎椒ㄊ锹殬I(yè)經理人的核心能力,1、企業(yè)的基本運作,做什么→怎樣做→誰來做→做得如何→如何分配　　戰(zhàn)略管理→流程管理→勝任能

4、力模型→業(yè)績管理→薪酬管理,2、人力資源管理在企業(yè)管理中的位置,核心　　　　　　　 ↗信息流（訂單、預測、計劃---）競→戰(zhàn)略管理→流程管理→物流（設計、生產、儲運---）爭 　　 　 ↘責任鏈（部門、崗位）→資質模型力 　　　↓ 　　 　↓　　

5、　　 組織結構 ——→ 　人 力 資 源 管 理　　　　　　　　　　　　　　　　↙ ↙ ↙ 　↓ ↘ ↘　　 人力資 招聘 培訓 職業(yè)生 業(yè)績 薪酬　　 源規(guī)劃 涯發(fā)展 管理 管理,人才先于戰(zhàn)略

6、　　　　人才是執(zhí)行力　　　　先做大后做強　　　　先做強后做大,3、方法是職業(yè)經理人的核心能力,我們所面對的重大問題無法在我們制造出這些問題時的思考層次上解決。 ——愛因斯坦,愛因斯坦三角形,,無解,問題,位置,學習（視角、擴大定義域、系統(tǒng)）,,有可能有解,,人力資源管理主要職能是把合格的人安置在合適的崗位上（Right person in righ

7、t job）。 所謂合適的崗位是依據戰(zhàn)略和流程確定的工作職責，所謂合格的人是能夠勝任工作職責的員工。 定義工作職責是通過工作分析和設計實現的，定義員工勝任能力是通過建立企業(yè)勝任能力模型實現的。,方法變了,知識經濟時代管理學的創(chuàng)新主要表現為：工作分析從職能分析發(fā)展為系統(tǒng)分析。主要的系統(tǒng)分析方法為：企業(yè)發(fā)展分析方法——核心競爭力分析方法、戰(zhàn)略管理分析方法—平衡計分卡和管理系統(tǒng)分析方法——流程分析方法。

8、 核心競爭力分析方法將企業(yè)發(fā)展由單純依據偶然機會，發(fā)展為依據“環(huán)境信息、顧客信息、競爭對手信息、自身能力信息”的系統(tǒng)分析；平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略由單純的財務分析，發(fā)展為基于“學習/成長—流程—顧客—財務” 四個構面的系統(tǒng)分析；流程分析方法將企業(yè)管理由傳統(tǒng)的“信息流、物流、資金流”分析發(fā)展為“ 信息流、物流/服務流、責任鏈”的系統(tǒng)分析。,方法變了,在工作分析從職能分析發(fā)展為系統(tǒng)分析的同時，員工能力分析從素質分析發(fā)展為勝任能力分析

9、。即，從分析人的智力、體力、知識、技能和經驗來識別能力，發(fā)展為不僅分析人的智力、體力、知識、技能和經驗，還要分析人的動機、特質和自我概念，這樣才能全面識別人的能力。企業(yè)勝任能力模型成為企業(yè)識別人才的標準。　　 由于工作分析和能力分析方法的改變，人力資源管理的一切領域，從人力資源規(guī)劃、招聘、培訓，到業(yè)績管理和薪酬管理的方法全部發(fā)生了根本的改變，這就催生了知識經濟的時代人力資源管理學。,第二章 工作分析與工作設計的新方法第一節(jié)

10、核心競爭力分析與戰(zhàn)略定位第二節(jié)平衡計分卡與戰(zhàn)略管理第三節(jié) 基于流程的組織結構設計,傳統(tǒng)的工作分析方法,以加里·德斯勒為代表： 1、工作分析信息的方法：（1）訪談法。（2）問卷法。（3）觀察法?，F場工作日記/日記法。 2、量化的工作分析技術：（1）職位分析問卷法。（2）功能性工作分析法,目前國內外的人力資源管理學教授，都是以一個局外人來訪談、觀察和記錄實際工作者的工作，局外人的局外分析，使分析復雜化；他們不能夠以一個

11、實際的工作者的身份來認識工作，因此他們的工作分析勢必遠離工作實際。此外，更為重要的是，他們采用的是針對職位的職能分析方法，他們沒有認識到今天工作分析已經從職能分析發(fā)展為系統(tǒng)分析，他們沒有掌握今日工作分析的最實際有效的分析方法—核心競爭力分析方法、平衡計分卡戰(zhàn)略分析方法和流程分析方法。,第一節(jié)核心競爭力分析與戰(zhàn)略定位,核心競爭力是美國管理學家普蘭哈拉德與赫梅爾于1990年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的《公司核心競爭力》中提出的。核心競爭力是指企

12、業(yè)內部整合知識和技能，尤其是協(xié)調各方面知識和技能的能力。　三個特征：明顯的競爭優(yōu)勢：具有戰(zhàn)略價值，能為顧客帶來長期價值，為企業(yè)創(chuàng)造長期市場主動權。擴展應用潛力的延展性；支持企業(yè)向更有生命力的新專業(yè)領域延伸，是一種基礎性的能力。競爭對手難以模仿的獨特性：為企業(yè)所獨有。孕育于企業(yè)文化。,第一節(jié)核心競爭力分析與戰(zhàn)略定位,普蘭哈拉德與赫梅爾的局限：是一種定性的分析，不具有操作性。 　核心競爭力分析方法是一種定性與定量相結

13、合的方法，具有操作性。,核心競爭力分析方法,企業(yè)核心競爭力是企業(yè)核心能力和競爭能力的合稱。 企業(yè)的核心能力是針對顧客需求的而言的，是企業(yè)滿足顧客需求的能力。企業(yè)的競爭能力是針對競爭對手的能力而言的，是企業(yè)自身強于競爭對手的能力。,核心競爭力決定企業(yè)戰(zhàn)略方向,核心能力是一個矢量。它是企業(yè)的資源—人力、財力和物力的合力，其核心是企業(yè)的人力資源。員工的知識、技能和才干所構建的能力結構是人力資源的實質，規(guī)定了核心能力指向顧

14、客需求的方向.企業(yè)的競爭能力是一個標量。它表現為企業(yè)的驅動力、人力、財力、物力的某一方面或者它們的合力強于競爭對手的程度。,核心競爭力模型：　　CC：CuN/CC1：CuN/---CCi：CuN　C C（Core Competency ）為企業(yè)的核心能力，Cu N（ Customer Need） 為顧客需求。CC：CuN是 企業(yè)的核心能力與顧客需求的匹配程度?！　C：CuN/CCi：CuN則為企業(yè)與任一個競爭對手的核心能力的比較

15、。,核心競爭力模型建立在給定環(huán)境中以下三個方面的分析決策之上的：　　　客戶對某種產品或服務的需求和購買力；企業(yè)的核心能力能否滿足這種需求；與競爭對手相比企業(yè)的競爭能力能否提供質量更好，價格更合理的產品或服務。企業(yè)明確了自己的核心能力，也就明確了自己的市場機會，為戰(zhàn)略指明了方向：最好的市場機會是什么？企業(yè)根據自身的競爭能力就可以審視現有的能力能否抓住這個機會？如果自身能力不足，應如何配置資源？機會成本是多少？從而明確企業(yè)的競爭策略。,核

16、心競爭力模型通過核心競爭力量表來判斷企業(yè)在特定時期的核心競爭力狀態(tài)。核心競爭力量表的基本能力要素 是顧客服務能力、人力資源能力、管理能力和財務能力。每種基本能力包含一組子能力要素。企業(yè)的商業(yè)模型不同，能力要素不同；企業(yè)的生命周期不同，戰(zhàn)略不同，能力要素的權重不同。 ..\TCP\案例.doc,第二節(jié)平衡計分卡與戰(zhàn)略管理,戴維·諾頓和羅伯特·卡普蘭提出的平衡記分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)

17、略目標，關鍵衡量指標以及行動方案，并分別歸類在財務、顧客、內部流程與學習成長四個維度。,平衡計分卡結構,公司愿景和戰(zhàn)略,客戶維度,,,,內部流程維度,我們要在哪些方面練好“內功”？,,,財務維度,如何滿足股東的要求？,學習與發(fā)展維度,,如何滿足顧客的要求？,我們能否保持活力，不斷創(chuàng)新和提升？,,利潤,運作成本,銷售,財務,,客戶數量,客戶層次,客戶滿意,客戶,,流程優(yōu)化,部門協(xié)調,回應速度,內部管理,,員工建議,員工能力,員工士

18、氣,員工學習和發(fā)展,,,,,,,,,四個構面相互關聯(lián)、相互影響,四個構面相互關聯(lián)、相互影響,戰(zhàn)略目標；提高20%的銷售收入 顧客面：推出3種新產品，在三個省市擴展渠道，提高增加20%的銷售收入 流程面：縮短新產品開發(fā)周期時間35%，優(yōu)化渠道拓展流程。 學習/成長面：引進PDM，增加渠道力量。,平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具,,,,,你離平衡計分卡有多遠？,財務管理顧客管理流程管理人力資源管理,第三節(jié) 基于流程的組織結構設

19、計,1、組織結構定義2、流程是管理的基石3、流程設計與管理4、組織結構設計與管理,1、組織及組織結構的定義:2000版ISO9000族標準的質量管理體系術語中，組織（organization）的定義為：職責、權限和相互關系得到有序安排的一組人員及設施。組織結構（organizational structure）的定義為：人員的職責、權限和相互關系的有序安排。,2、流程是管理的基石,（1） 企業(yè)流程的定義 （2） 企

20、業(yè)流程的結構 （3） 流程是一種資源 （4）企業(yè)流程設計的意義,2、流程是管理的基石,上個世紀后期，管理學界意識到基于職能的組織結構設計方法存在流程被阻斷問題，于是，開始了基于流程的組織結構設計方法的實證研究，今天組織結構流程式設計方法已經趨于成熟。,2、流程是管理的基石,（1） 企業(yè)流程的定義 ISO9000（2000版）關于過程/流程（process）的定義： 一組將輸入轉化為輸出的相互關

21、 聯(lián)或相互作用的活動。,2、流程是管理的基石,ISO9000（2000版）關于流程與產品/服務的關系： 產品和服務是流程的結果。,客戶需求驅動流程、流程驅動組織、組織驅動企業(yè)資源。,（2）企業(yè)流程的結構 輸入 輸 出,,,（3） 流程

22、是一種資源,半個世紀以來管理觀念的的轉變： 　成本→質量→時間 　 質量→成本→時間　 時間→質量→成本 質量管理大師戴明的警告,世界先進國家的企業(yè)，在經歷了“低成本和質量保證”的競爭之后，進入了“彈性和速度”的管理優(yōu)化階段。今天，以時間為基礎的競爭模式成為企業(yè)管理的關注的要點。,流程管理最重要的績效指標是通流效率:,工作占用時間 通流效率 =

23、 * 100% 系統(tǒng)運行時間,,美國通用汽車公司近日發(fā)布２００５財政年度報告顯示，這家全球最大的汽車制造商在2005財務年度虧損86億美元，虧損額創(chuàng)下1992年以來最高水平。 根據統(tǒng)計，日本日產汽車公司生產一輛汽車耗時不超過16個工時，比美國通用汽車公司少８個工時，比福特汽車公司少10個工時，而日產汽車公司平均每輛車2069美元的利潤則遠遠超過

24、美國通用汽車公司。,企業(yè)流程運行的通流效率決定企業(yè)以時間為基礎的競爭模式的執(zhí)行力，最終決定公司的業(yè)績。因此，企業(yè)流程被認定為一種企業(yè)資源。,（4）企業(yè)流程設計的意義,流程管理與戰(zhàn)略管理的關系流程管理與信息管理系統(tǒng)的關系流程分析與組織結構設計流程責任鏈與勝任能力模型流程管理與崗位業(yè)績指標流程分析與崗位價值評估,ISO9000的改進：ISO9000（94版）：產品質量管理→ISO9000（2000版）：工作質量管理。,2000

25、版ISO9000族標準明確規(guī)定了八項質量管理原則，其中第四條原則是：“過程方法。將相關的資源和活動作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結果?！?。在引言中強調，要從增值的角度考慮過程，持續(xù)改進過程。,企業(yè)的質量管理分為兩個層次： 產品/服務質量管理。它的對象是企業(yè)的產品/服務，管理規(guī)范是ISO9000。 工作流程管理。它的對象是企業(yè)的工作流程。管理規(guī)范是企業(yè)工作流程管理制度。企業(yè)工作流程管理是企業(yè)管理

26、水平的實際體現，它決定著企業(yè)經營工作、管理工作及業(yè)務工作的質量。,案例,,流程管理員的責任,負責組織編制流程管理體系文件及文件控制。在管理者代表的領導下，確保公司流程管理體系正常運行。檢查、評估流程運行質量指標的執(zhí)行。當市場、設備及人員等條件發(fā)生變化時，流程管理人員要適應變化而優(yōu)化流程。當流程責任鏈發(fā)生變化時，要根據責任鏈調整崗位，并改寫崗位書。當流程的輸出原則發(fā)生變化時，要依據輸出原則修正崗位業(yè)績指標。,3、流程設計與管理,

27、流程設計原則 流程設計方法 流程管理制度,4、組織結構設計與管理,組織結構設計原則 組織結構設計方法 組織結構管理制度,4、組織結構設計與管理,組織結構設計是建立組織的職責、職權和工作關系。組織結構流程設計方法要點是，根據實際運行的流程范圍，設置崗位和部門；依據流程責任鏈規(guī)定崗位和部門職責；根據組織權力分配原則，授予部門負責人職權，規(guī)定決策權限。,流程分析就是對流程基本結構的分析，

28、從保證流程運行質量角度分析流程的輸入、輸入準則、信息流、物流、責任鏈、輸出準則和輸出。通過分析流程輸入、輸入準則可以明確工作的起始條件，通過分析流程輸入和流程輸出可以確定工作職能，通過分析信息流、物流、責任鏈就可以定義工作的內容，通過分析流程輸出準則和輸出可以確定工作職責和考核指標。輸出準則和輸出也是崗位評估（顧客價值、工作難度）的依據。總之，通過流程分析就可以全面完整地定義工作。,企業(yè)組織結構標準化。 制定組織結構文

29、件。職能定位、職責范圍、職權范圍、績效目標、職位說明書一切組織結構和職位要素描述標準化。,企業(yè)問題,1、流程不規(guī)范：沒有信息流、責任鏈2、組織結構不是依據流程設計3、崗位說明書不規(guī)范：能力定義模糊，沒有責任鏈、工作關系和工作職權,流程文件案例,1、不軌范圍文件...\圍海\問題與方案\7.工程物資管理程序.doc.2、規(guī)范文件..\圍海\問題與方案\檔案管理流程.doc,崗位說明書案例,1、不軌范圍文件..\圍海\問題與方

30、案\崗位描述.doc2、規(guī)范文件..\講稿\A_市場營銷部組織結構與崗位說明書.doc,所有的人力資源管理人員都應該掌握基于流程的組織結構設計方法。,第三章 勝任能力模型與評鑒中心 1、商業(yè)模型與資質模型 2、資質模型與人才測評,１、商業(yè)模型與資質模型 人的勝任能力是有差別的. 企業(yè)的能力結構是有差別的.,是什么使你與其他人有所不同？ 為什么你只能看到你能看

31、到的東西？ 你是被遺傳塑造還是在更大程度上其實被個人經歷塑造？,人的能力是有差別的,每一個人的能力不同的原因，在于每個人的大腦神經網絡結構是不同的。 “一個孩子三歲時，一千億個神經元中，每個神經元各自建立了十五萬個突觸的聯(lián)結。在后來的大約十年中，他的大腦開始整合它的突觸聯(lián)結網。牢固的聯(lián)結得以加強，而薄弱的聯(lián)結逐漸消亡。美國教授哈里·丘甘尼博士把這個篩選的過程比作一個公路體系：‘常走的路越走越寬，

32、不走的路漸漸荒蕪?！?。---當孩子十幾歲時，他的突觸聯(lián)結只有三歲的一半了，已經開辟了一個與眾不同的聯(lián)結網絡。---它們告訴他對什么信號注意，什么可以不理睬。它們決定他在哪些領域會出類拔萃，在哪些領域會苦苦掙扎。它們制造了他所有的熱情和冷漠?！?勝任能力的內容包含不同的層次,,價值觀自我形象個性/人格內驅力/社會動機,,,,知識技能,動機、特質和自我概念是勝任能力概念的核心。動機。一個人對某種事物持續(xù)渴望，進而付諸行動的念頭。

33、特質。身體的特征以及擁有對情景或信息的持續(xù)反應。自我概念。關于一個人的態(tài)度、價值及自我印象。,麗利·史賓賽和幸格·史賓賽在《才能評鑒法》書中形象地比喻“你可以教導一只火雞如何爬樹，但更容易的事，則是直接雇用一只松鼠?！?企業(yè)的能力結構是有差別的.,商業(yè)模型與勝任能力模型 任職資格與勝任能力模型,“勝任能力模型”是一整套針對特定組織、特定崗位的勝任能力組合。例如管理人員勝任能力模型、技術人員勝任能力模型和業(yè)務人

34、員勝任能力模型等等。 勝任能力模型是企業(yè)的人才標準。,設計人才勝任能力模型,,銷售人才勝任能力模型,,員工的勝任能力,信息收集、信息分析式、人際理解、客戶服務、組織承諾、溝通能力。團隊領導、培養(yǎng)他人、自信、成就導向、沖擊與影響、關系建立、主動性。團隊合作、秩序與品質、組織認知、自我控制、監(jiān)控能力、彈性。,人力資源管理經理人應掌握設計勝任能力模型的方法。,２、資質模型與人才測評,評鑒中心方法的實質特

35、征是使用情景測驗觀察測評對象的特定行為情景。情景測驗要求測評對象完成的不同作業(yè)有：郵件處理、案例分析、演說、工作會議等。---經過培訓的多個測評師觀察對象的行為并獨立做出評估。他們將各自的評估討論匯總的結果得出每個測評對象在各項指標上的強項和弱項。處于培訓、發(fā)展目的的評鑒中心，個人可以從中學習新的管理技能，團隊可以提高組織功效。,..\上海人民出版社\人力資源管理\第三章勝任能力模型與勝任能力測評.doc測評案例\中原地產管理資質評鑒

36、中心指標及矩陣.ppt測評案例\集體報告 0627.doc測評案例\geren.doc 人力資源管理經理人應掌握評鑒中心設計方法。,第四章 流程分析、勝任能力模型與人力資源規(guī)劃 1、人力資源規(guī)劃的定義 2、人力資源規(guī)劃的內容 3、人力資源計劃的方法,1、人力資源規(guī)劃的定義,人力資源規(guī)劃是人力資源的數量、質量和人才結構的戰(zhàn)略規(guī)劃，是保障企業(yè)人力資源供給與需求的平衡，優(yōu)化人才結構的全

37、面長遠的發(fā)展計劃。,2、人力資源規(guī)劃的內容,（1）人力資源數量規(guī)劃 員工配置計劃的主要內容包括，根據戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)進入一個新的產品領域，需要增加的新的崗位組合、員工的任職資格和數量。 員工擴充計劃的主要內容包括，需要擴編的崗位的類別和員工數量。 員工退休解聘計劃的主要內容包括，規(guī)劃期內退休人員名單，退休程序啟動時間表；規(guī)劃期內解聘人員名單，解聘方式：永久解聘或臨時解聘，

38、解聘程序啟動時間表。,員工轉崗計劃 由于企業(yè)在發(fā)展，隨時會有崗位結構或數量變化，或者某位關鍵業(yè)務崗位的人員離開公司，員工轉崗計劃將保證企業(yè)的關鍵崗位不會發(fā)生空缺。 員工繼任計劃 由于企業(yè)在發(fā)展，隨時會有職位的升遷變化，或者某位管理職位的人員離開公司，如果沒有繼任計劃，某一職位長期空缺，將影響企業(yè)運轉。 員工晉升計劃 對于企業(yè)，

39、隨著規(guī)模的擴大，組織機構的調整，有計劃地提升優(yōu)秀員工，勝任高一級職務，是人力資源管理的重要職能。對于員工個人，晉升計劃給予員工發(fā)展空間，滿足員工自我實現的需求。,（２）人力資源質量規(guī)劃人力資源質量規(guī)劃是依據戰(zhàn)略規(guī)劃提升員工勝任能力的工作規(guī)劃，主要包括人力資源培訓計劃和職業(yè)生涯發(fā)展計劃。人力資源培訓計劃的主要內容是，針對員工崗位任職資格，制訂崗位工作培訓內容，提高員工崗位勝任能力和員工工作業(yè)績。職業(yè)生涯發(fā)展計劃的主要內容包括，識別和

40、評估員工的勝任能力，與員工進行職業(yè)生涯發(fā)展溝通，將員工納入轉崗計劃或晉升計劃，對員工進行系統(tǒng)培訓，提升員工的勝任能力，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。,（3）人才結構規(guī)劃人才結構規(guī)劃是依據戰(zhàn)略規(guī)劃設計合理的能力結構的工作規(guī)劃。人才結構規(guī)劃主要內容包括，中高層管理人員的職位結構、任職資格與配置計劃，技術、工藝、質量、生產、銷售和財務人員等業(yè)務人員的崗位結構、任職資格與配置計劃。企業(yè)的商業(yè)模型不同，能力結構不同。例如，研發(fā)類企業(yè)是以產品設計能力

41、為核心的能力結構，美國英特爾公司就是這類企業(yè)。營銷類企業(yè)是以關系能力為核心的能力結構，美國戴爾公司就是這類企業(yè)。企業(yè)應依據自身的商業(yè)模型制訂人才結構規(guī)劃，合理配置人才。,3、人力資源規(guī)劃方法,（1）人力資源信息庫（2）定崗定編定員設計（3）人力資源需求預測方法（4）人力資源供給預測方法..\上海人民出版社\人力資源管理\第四章 人力資源規(guī)劃.doc,第五章 基于勝任能力模型人力資源招聘,人力資源招聘是依據人力資源規(guī)劃，尋找

42、、吸引、甄選和錄用能夠勝任空缺崗位新員工的過程。 人力資源管理的重要職能就是源源不斷地為企業(yè)配置合格的人力資源，這主要是通過員工培訓和員工招聘實現的。但是員工培訓是針對內部員工的，而員工招聘不僅面向企業(yè)內部，同時也面向外部世界。通過持續(xù)地從企業(yè)外部吸納優(yōu)秀人才，不僅充實了人力資源的力量，更為重要地是，新員工給企業(yè)帶來新的思想，新的觀念，使得企業(yè)充滿活力。,企業(yè)招聘活動分為招聘和錄用兩大步驟 。

43、 招聘活動的依據：基于戰(zhàn)略、流程和勝任能力的人力資源規(guī)劃：數量計劃、質量計劃和人才結構計劃。 勝任能力測評與員工招聘。,第六章 基于勝任能力的人力資源培訓和職業(yè)生涯設計,人力資源的價值源于員工的勝任能力。提高人力資源的價值有兩個層面：一是提高員工的勝任能力，二是開發(fā)員工的勝任能力。提高員工勝任能力的方法是通過員工培訓實現的，針對員工現在的工作崗位所必須掌握的知識、技能和勝任能力實施培訓，目標是提高員工的工作業(yè)績。

44、開發(fā)員工勝任能力的方法是通過員工職業(yè)生涯發(fā)展實現的，針對員工的勝任能力特點實施培訓和設計職業(yè)生涯，目標是將員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展成功地結合在一起。員工培訓與員工開發(fā)的不同在于，員工培訓是針對員工工作崗位的勝任能力要求，而員工開發(fā)是針對員工本人的勝任能力特點。,系統(tǒng)管理培訓案例,..\..\蔣志青資料\家庭電腦資料副本(2005年7月25日)\管理顧問培訓教材\“企業(yè)管理顧問”培訓班.doc,職業(yè)生涯發(fā)展的主要內容包括，建立職

45、業(yè)發(fā)展體系，識別和評估員工的勝任能力，與員工進行職業(yè)生涯發(fā)展溝通，設計職業(yè)生涯發(fā)展計劃，將員工納入轉崗計劃或晉升計劃，對員工進行職業(yè)生涯發(fā)展培訓和工作實踐，評估職業(yè)生涯發(fā)展效果。 企業(yè)職業(yè)發(fā)展體系包括兩部分：人才評價標準和職業(yè)通道。,人才評價標準是勝任能力模型,深圳萬科公司從2004年5月，到11月份，歷時6個多月，開發(fā)出系列資質模型：“萬科通用資質模型”、“萬科領導力資質模型”、“市場營銷資質模型”、“規(guī)劃設計資

46、質模型”、“工程管理資質模型”、 “項目發(fā)展資質模型”和“客戶關系資質模型”等7個資質模型。,晉升通道 管理職位 市場職位 技術職位 決策層 總經理 總監(jiān) 總工程師 高級經理 高級經理 技術專家 管理層

47、 經理 經理 開發(fā)部經理 高級主管 高級主管 項目負責人 執(zhí)行層 管理主管 銷售主管 技術主管 員工 員工 員工,管理團隊職業(yè)生涯發(fā)展案例,

48、2005年，上海神明控制有限公司制訂了管理團隊職業(yè)生涯發(fā)展計劃。為保證管理團隊成員職業(yè)生涯發(fā)展的科學性，建立了管理資質模型作為人才評價標準。并采用評鑒中心技術，全面測評公司各位后備人才的資質情況。測評后，為每個后備人才提供職業(yè)生涯發(fā)展建議。,第七章 業(yè)績管理的新方法,1、工作績效指標 2、行為績效指標,1、工作績效指標,經營指標也稱為KPI指標，P是performance。經營指標能夠分解到某些部門和崗位，成為

49、部門指標和崗位指標?！?流程指標也稱為KpI指標，p是process。流程指標是具體的崗位績效指標。,2、行為績效指標：　組織行為指標：使命、愿景、價值、資質模型；　個人行為指標：信息搜集能力、信息分析能力、溝通能力、領導能力、戰(zhàn)略決策能力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力等行為指標。 行為指標案例.doc,硬軟指標,績效硬指標與績效軟指標 顧客滿意度與顧客忠誠度 海信和海

50、爾,德：事 業(yè) 心：是否熱愛本職工作、工作是否投入能：科學決策：按照民主化、科學化過程進行決　　　　　策的能力如何勤：責 任 感：對工作是否盡職盡責,事 業(yè) 心：是否熱愛本職工作、工作是否投入　　　　　成就導向..\..\蔣志青資料\上海人才筆記本電腦資料副本(2005年7月10日)\桌面\我的文檔\能力結構\成就與行動族.pdf,責 任 感：對工作是否盡職盡責組織承諾,目前絕大多數企業(yè)的組織績效指標的制訂采用經驗

51、方法，我們利用信息技術支持的統(tǒng)計分析方法制訂組織經濟指標。我們依據流程制訂崗位指標。此外，絕大多數企業(yè)的績效設計，僅有工作指標，企業(yè)現在應制訂行為指標。,第八章 基于流程的崗位價值評估和基于行為指標的工資幅度,1、基于流程的工作價值評估方法 2、工資幅度與員工行為績效掛鉤,薪酬結構,固定薪酬=基本工資+幅度浮動薪酬=固定薪酬+績效工資基本工資設計幅度基于行為指標差異績效工資基于績效差異。,1、基于流程的工作價值評估方法,

52、傳統(tǒng)的基于職能的因素計分法首先確定影響崗位工作價值等級的因素，再為所有因素設置權重；每一個崗位都按照這個評估體系進行打分，給出每個崗位的分值，由此建立崗位等級系統(tǒng)。,崗位工作價值評估的關鍵：,因素結構是什么？ 權重設置依據是什么？,職能價值評估的缺陷,基于職能的因素分析法從職能出發(fā)建立因素結構，例如心理要求、身體要求、技術要求、職責、工作條件等。由于沒有考慮顧客價值，因此因素結構有缺陷；由于沒有系統(tǒng)地分析工作價值。因此權重

53、設置不合理。出現所謂的崗位等級比較是“蘋果”與“梨”的比較，而無法比較的現象。,基于流程的崗位工作價值評估,產品和服務是流程的結果，基于流程的因素分析方法從顧客需求出發(fā)，將流程分為核心流程與支持流程。由于考慮顧客需求，因此因素結構完善；由于系統(tǒng)地分析工作價值，因此權重設置合理。,基于流程的因素分析方法通過核心流程和非核心流程的分類，區(qū)別部門顧客價值大小。通過關鍵流程與非關鍵流程的分類，區(qū)別崗位職責大小?！　　』诹鞒痰囊蛩胤治龇椒ǖ?/p>

54、核心因素是崗位顧客價值。因為，如果不能為顧客創(chuàng)造價值，那么崗位職責、必備能力、特殊技能、知識范圍及工作強度、條件等因素一概沒有價值貢獻。 基于流程的因素分析方法的關鍵因素是崗位職責。因為，崗位職責保證顧客價值的實現。必備能力、特殊技能、知識范圍及工作強度、條件等因素的作用是保證完成崗位職責。,基于流程的要素計分法模型,要素及權重：工作價值（核心流程與支持流程） 30工作責任（戰(zhàn)略、管理、業(yè)務）

55、 30工作難度（知識、技能、資質---） 25工作強度（體力、時間、腦力 ---） 10工作環(huán)境（室內外、污染、沙漠、航海）5案例..\TCP\案例.doc,2、工資幅度與員工行為績效掛鉤。 目前絕大多數企業(yè)的薪酬設計，基本工資都采用職能分析方法，我們采用流程分析方法。另外他們的基本工資幅度設計依據是工齡、學歷等因素，我們依據員工的行為表現。

56、,附件一 流程和組織結構管理優(yōu)化案例。..\上海人民出版社\人力資源管理\附件一 流程和組織結構管理優(yōu)化案例.doc附件二 業(yè)績管理優(yōu)化案例..\上海人民出版社\人力資源管理\附件二 業(yè)績管理優(yōu)化案例.doc附件三 薪酬管理優(yōu)化案例..\上海人民出版社\人力資源管理\附件三 薪酬管理優(yōu)化案例.doc,謝 謝！蔣志青 電話：64395216 13917387061郵箱：jiangzhiqing@126.c