中國化工集團(tuán)跨國并購之道

1、2024/3/27,中國化工集團(tuán)跨國并購之道,2006年，中國化工集團(tuán)密集地進(jìn)行了三次跨國并購，均獲巨大成功。中國化工集團(tuán)公司在“化工新材料”戰(zhàn)略定位的指導(dǎo)下，制訂了多層次的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，并在2006年成功實(shí)施對三家外國企業(yè)的全資并購，目標(biāo)公司均是技術(shù)和市場“雙領(lǐng)先”的著名大集團(tuán)下屬的公司/業(yè)務(wù)，其技術(shù)資源和管理資源與中國化工的生產(chǎn)資源和市場資源形成了互補(bǔ)的協(xié)同效應(yīng)。,2024/3/27,,明晰的戰(zhàn)略定位“老化工，新材料”的戰(zhàn)略定

2、位將“化工新材料”作為主營業(yè)務(wù)范圍，并強(qiáng)調(diào)在關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域和化工新材料行業(yè)體現(xiàn)控制力（擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，掌握關(guān)鍵核心技術(shù)）、影響力（在若干細(xì)分市場占據(jù)主導(dǎo)地位）和帶動(dòng)力（帶動(dòng)下游產(chǎn)業(yè)及中國整個(gè)化學(xué)工業(yè)）。此外，這種戰(zhàn)略目標(biāo)重視并購重組與改造的戰(zhàn)略功能，擁有“適當(dāng)向上下游延伸”的戰(zhàn)略彈性。,2024/3/27,,中國化工2006年的三起跨國并購中國化工成立于2004年5月，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，在藍(lán)星集團(tuán)、昊華集團(tuán)等原化工部所屬企業(yè)基礎(chǔ)上組建的

3、國有大型企業(yè)，以化工新材料和特種化學(xué)品為主營業(yè)務(wù)，任建新?lián)慰偨?jīng)理。中國化工擁有生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)l18家，24家科研院所，10多家上市公司。3年來中國化工銷售收入平均增長91%，利潤增長72%，2007年資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入已超過1000億元。,2024/3/27,,2006年的一年內(nèi)，中國化工完成了三起跨國并購，并且順利運(yùn)營至今，這在中國企業(yè)實(shí)踐中是唯一的。這三起并購分別為：2006年1月、4月和10月先后完成法國安迪蘇公司（Adisseo

4、）、澳大利亞凱諾斯公司（Qenos）和法國羅地亞公司（Rhodia）有機(jī)硅和硫化物業(yè)務(wù)100%股權(quán)的收購。,2024/3/27,協(xié)同效應(yīng),在并購理論中，協(xié)同效應(yīng)被認(rèn)為是關(guān)鍵因素。中國化工的跨國并購?fù)瑯臃浅Ｖ匾晠f(xié)同效應(yīng)。首先，目標(biāo)公司的主要業(yè)務(wù)符合并購方的戰(zhàn)略定位，被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)都屬于中國化工“化工新材料”的業(yè)務(wù)范圍。其次，目標(biāo)公司的核心技術(shù)是中國企業(yè)尚未掌握的。再次，目標(biāo)公司的主要產(chǎn)品在中國市場有發(fā)展前景。,2024/3/27,

5、,目標(biāo)公司：技術(shù)與市場都處于領(lǐng)先地位與其它中國企業(yè)并購標(biāo)的大多數(shù)處于虧損或衰退期不同，中國化工并購的三個(gè)目標(biāo)公司都擁有較高的技術(shù)地位和市場地位。,2024/3/27,精心設(shè)計(jì)的并購方案與過程,首先，三起跨國并購都是100%擁有公司股權(quán)和業(yè)務(wù)控制權(quán)，而沒有采取與原有股東或業(yè)務(wù)控制方合資經(jīng)營的方式。第二，并購方與目標(biāo)公司互派高層管理人員，突破了跨國并購管理整合的傳統(tǒng)模式。第三，跨國并購與國內(nèi)新建相結(jié)合。中國化工正在探索在特定的業(yè)務(wù)層面

6、，把跨國并購與國內(nèi)新建兩種方式有機(jī)結(jié)合起來的新模式，這在中國企業(yè)實(shí)踐中較為少見。,2024/3/27,基于遠(yuǎn)見與能力的并購戰(zhàn)略,并購實(shí)踐表明：并購戰(zhàn)略的成功主要取決于并購方的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見與服務(wù)機(jī)構(gòu)專業(yè)能力的結(jié)合。中國化工的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見主要表現(xiàn)在：對行業(yè)特性與本質(zhì)的認(rèn)識、并購方的戰(zhàn)略準(zhǔn)備與戰(zhàn)略時(shí)機(jī)把握和交易全過程（尤其是交易前）的文化融合上，這些正是中國企業(yè)其它跨國并購案例中，較為缺乏的戰(zhàn)略因素。,2024/3/27,基于現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì),根據(jù)錢德

7、勒教授的研究，21世紀(jì)初期，化學(xué)工業(yè)不再成為真正的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，因?yàn)榛瘜W(xué)科學(xué)不再產(chǎn)生基本的新學(xué)識，以根本性地刺激新產(chǎn)品的商品化?；趯瘜W(xué)工業(yè)版圖的清晰認(rèn)識，任建新為中國化工制訂了以跨國并購為主中國企業(yè)如何進(jìn)入國際市場、如何融入國際社會(huì)，最好最快的辦法就是收購兼并國際知名的企業(yè)和品牌，但需要長期的準(zhǔn)備和磨合。國際并購不僅僅是商業(yè)行為，而且是人的溝通，文化的融合。,2024/3/27,多層面、充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備,中國化工的三起跨國并購都是在

8、充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備基礎(chǔ)上進(jìn)行的，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)層面：（1）整體規(guī)模和實(shí)力層面的戰(zhàn)略起點(diǎn)準(zhǔn)備。在藍(lán)星集團(tuán)時(shí)代，任建新就開始了跨國并購的戰(zhàn)略思考，但并沒有急于行動(dòng)。其主要原因就在于當(dāng)時(shí)藍(lán)星集團(tuán)的整體規(guī)模和實(shí)力與跨國并購的主體資格要求之間存在較大的差距。因此，任建新以收購重組國內(nèi)化工企業(yè)為主要任務(wù)，先把企業(yè)規(guī)模做大，同時(shí)積極推動(dòng)中國化工集團(tuán)的組建。,2024/3/27,,（2）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置層面的戰(zhàn)略人才準(zhǔn)備。任建新在擔(dān)任藍(lán)星集團(tuán)總經(jīng)理時(shí)就成

9、立了國際部、海外辦事機(jī)構(gòu)專門負(fù)責(zé)海外市場和企業(yè)的調(diào)查研究工作，匯集了一批從事國際化經(jīng)營的優(yōu)秀人才，后來大多數(shù)成為中國化工開展國際業(yè)務(wù)的骨干力量。,2024/3/27,,（3）關(guān)于全球化學(xué)工業(yè)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略情報(bào)準(zhǔn)備。 中國化工信息中心是中國化工所屬專業(yè)公司之一，是中國化工行業(yè)規(guī)模最大、最有實(shí)力的戰(zhàn)略/競爭情報(bào)研究機(jī)構(gòu)。中國化工擁有的24家科研院所，大多是在各自技術(shù)領(lǐng)域中掌握著最前沿的技術(shù)情報(bào)。因此，能夠?yàn)橹袊さ目鐕①徧峁?qiáng)大的情報(bào)服務(wù)

10、和研究支持，尤其是在并購標(biāo)的選擇的前期階段。,2024/3/27,,（4）關(guān)于目標(biāo)公司及相關(guān)人員的戰(zhàn)略心理準(zhǔn)備。安迪蘇和羅地亞公司都是與藍(lán)星集團(tuán)和中國化工打過3年以上交道的外國企業(yè)。先是洽談技術(shù)轉(zhuǎn)讓，未果；接著商談組建合資經(jīng)營企業(yè)，未果；羅地亞公司與中國化工于2004年建立戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系。,2024/3/27,尋找、把握、創(chuàng)造并購時(shí)機(jī),單項(xiàng)并購交易的時(shí)機(jī)把握藝術(shù)，在安迪蘇和羅地亞公司并購中表現(xiàn)較為明顯。因“非典”影響，全球家禽存欄量

11、和養(yǎng)殖量減少，安迪蘇公司的蛋氨酸產(chǎn)品產(chǎn)量、銷售和利潤受到較大的影響。中國化工認(rèn)為這是降低收購成本的良機(jī)，于是主動(dòng)出擊，在多年的溝通基礎(chǔ)上，促成雙方在2005年正式簽約，實(shí)現(xiàn)了低成本收購。羅地亞集團(tuán)在2004年總體財(cái)務(wù)狀況發(fā)生困難，中國化工把握住這次難得的時(shí)機(jī)，促成了雙方在2006年10月正式簽約，既緩解了羅地亞集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況，又使中國化工獲得了完整的有機(jī)硅業(yè)務(wù)。,2024/3/27,交易中的文化融合,融合的前提是尊重對方，視并購雙方為平

12、等關(guān)系，而整合則流露出“征服者”的氣勢。并購者往往被視為“成功者”，但并購者對此必須有清醒的認(rèn)識：一旦自認(rèn)為是“成功者”，成功率將大為降低。中國化工的文化融合并不限于在并購之后，而是貫穿于并購交易的全過程。這種交易前的文化融合是戰(zhàn)略準(zhǔn)備的主要內(nèi)容之一，主要體現(xiàn)在雙方核心人物的交流、溝通和相互認(rèn)同上。,2024/3/27,,在三起并購案中，對外方人員的來訪，任建新總是親自接待，在獲取目標(biāo)公司及主要人員動(dòng)態(tài)信息的同時(shí)，不斷介紹和傳播中國化

13、工的企業(yè)愿景和戰(zhàn)略意圖；任建新還多次邀請對方到家里做客，在建立良好工作關(guān)系的同時(shí)，又建立起雙方主要人員之間的朋友關(guān)系。任建新說，并購不能有占領(lǐng)軍的心態(tài)，而要站在被并購企業(yè)管理人員和職工的角度來考慮問題、安排工作，讓他們感到是受尊重的，相互之間是平等的，從而贏得對方的理解和尊重。,2024/3/27,,戰(zhàn)略型企業(yè)家的謙和之道戰(zhàn)略型企業(yè)家是西方學(xué)界提出的一個(gè)新概念，其內(nèi)涵是指“將企業(yè)家精神和戰(zhàn)略管理能力結(jié)合起來”。戰(zhàn)略家的本質(zhì)是富有遠(yuǎn)見

14、卓識，企業(yè)家的核心是創(chuàng)新能力，戰(zhàn)略型企業(yè)家集戰(zhàn)略家與企業(yè)家于一身。中國的戰(zhàn)略型企業(yè)家能力主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：創(chuàng)業(yè)能力、行業(yè)重組能力和跨國經(jīng)營能力。,2024/3/27,,任建新正是一位戰(zhàn)略型企業(yè)家。1984年，任建新利用一項(xiàng)專利技術(shù)，借款1萬元，帶領(lǐng)7個(gè)半人創(chuàng)辦“ 藍(lán)星清洗”，開創(chuàng)了中國工業(yè)清洗行業(yè)和市場。1996年總部遷至北京之后，藍(lán)星集團(tuán)開始了中國化工行業(yè)的重組，以多種方式并購重組了國內(nèi)70多家化工企業(yè)。2004年5月，以藍(lán)星集

15、團(tuán)和昊華集團(tuán)為基礎(chǔ)的中國化工集團(tuán)公司的成立，又在國內(nèi)重組了30家企業(yè)，至此，任建新已經(jīng)有了重組107家國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。,2024/3/27,組織學(xué)習(xí)的成功邏輯,早期國際化歷練形成的國際視野和基本能力。1991年8月，藍(lán)星清洗在蘭州成立中日合資的“藍(lán)星BC清洗技術(shù)有限公司”，同時(shí)在日本成立分公司；1992年4月，藍(lán)星清洗在烏克蘭的基輔成立“藍(lán)星—波羅米尼清洗技術(shù)有限公司”；1993年11月，藍(lán)星清洗與美國美西環(huán)境集團(tuán)公司在洛杉磯合資成立“

16、美國藍(lán)星公司”……這些早期的國際化歷練是許多中國企業(yè)所缺乏的，它所形成的國際視野及其基本能力成為中國化工跨國經(jīng)營的“基因”。,2024/3/27,,基于國內(nèi)并購重組經(jīng)驗(yàn)的并購及整合能力。自1996年兼并江西星火化工廠開始，到2007年底，藍(lán)星集團(tuán)與中國化工在國內(nèi)并購重組了100多家生產(chǎn)企業(yè)，接收了24家科研院所，如此大規(guī)模、高密度和高成功率的并購重組活動(dòng)，使藍(lán)星及中國化工積累了豐富的直接經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)和鍛煉出一大批具有并購及整合能力的高級管