飛利浦的高級(jí)經(jīng)理培訓(xùn)教材

1、2024/3/27,1,飛利浦的高級(jí)經(jīng)理培訓(xùn)教材,2024/3/27,2,管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練,2024/3/27,3,管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練,一、教戰(zhàn)守策,二、向下管理～上集,三、向下管理～下集,四、向上管理,2024/3/27,4,管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練,前言在閱讀下面的說(shuō)明之前，你應(yīng)該考慮一些有效的督導(dǎo)原理（Principles of Effective Supervision）：1、沒(méi)有萬(wàn)靈藥可適用于每一種督導(dǎo)情況。任何一種督導(dǎo)情況

2、通常有很多解決的方法，這些方法不在于何者對(duì)、何者錯(cuò)，而是在于何者較為有效（Not “Right” or “Wrong” decisions,but some being more effective than others）。2、人事問(wèn)題若處理不當(dāng)，則常會(huì)導(dǎo)致事態(tài)更為擴(kuò)大，更為惡化。人事問(wèn)題延遲或解決不當(dāng)，可能會(huì)牽連到其他的，有時(shí)還會(huì)滋生另一種問(wèn)題。3、沒(méi)有兩個(gè)人是完全一樣的。所以，管理人員必須很機(jī)敏地根據(jù)個(gè)別的需要而斟酌其領(lǐng)導(dǎo)方式

3、。4、領(lǐng)導(dǎo)方式有三種：專(zhuān)制型（Autocratic）、民主型（Democratic）及放任型（Freereign）。一位優(yōu)秀的管理人員會(huì)看情況的需要，團(tuán)體與個(gè)人的處境，而靈活應(yīng)用這三種領(lǐng)導(dǎo)方式。,2024/3/27,5,管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練,你你是XYZ公司的部門(mén)主管，有五位部屬，你被提升擔(dān)任這項(xiàng)工作已一年多了！歐陽(yáng)德是你的頂頭上司，他管轄的范圍和你的一樣，規(guī)模有六個(gè)作業(yè)部門(mén)。過(guò)去一年間，你已經(jīng)認(rèn)為他是一位非常優(yōu)秀與友善的主管，因而很

4、敬佩他。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，你悟出了要成為主管人員的每一事項(xiàng)。他會(huì)視情況的需要，而對(duì)你采取專(zhuān)制、民主或放任的管理。他的判斷正確、公平且有彈性；同時(shí)，絕不疏忽公司的目標(biāo)。更重要的是，他知道如何處理人事及激勵(lì)員工。蘇瑞征在公司服務(wù)已超過(guò)二十年了！今年將近六十歲，萬(wàn)事無(wú)所求，就等退休。你剛上任的時(shí)候，他態(tài)度上顯得很冷淡；這并不是因?yàn)槟阏剂怂奈恢?，而是他喜歡倚老賣(mài)老，貪小便宜。大致上來(lái)說(shuō)，他是一位認(rèn)真工作的人，只是有點(diǎn)固執(zhí)己見(jiàn)。長(zhǎng)久以來(lái)，他對(duì)

5、公司貢獻(xiàn)頗多，所以如今仍能泰然自處。,個(gè)人背景資料介紹,歐陽(yáng)德,你,蘇瑞征,范姜明,邱顯斌,胡文欽,簡(jiǎn)良貴,,,2024/3/27,6,管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練,范姜明是一位急性子，他剛結(jié)婚，前途被看好。他今年二十七歲，在公司的兩年里頭，才華漸露。他的特征是思考敏捷、工作認(rèn)真、積極上進(jìn)。事實(shí)上，他的〖積極上進(jìn)〗偶爾也會(huì)令你望而生畏。范姜明似乎很快就可獲得升遷。你上任的第一天，他就問(wèn)你有關(guān)他未來(lái)的機(jī)會(huì)。他對(duì)每一個(gè)機(jī)會(huì)都很在意，而不厭其煩地問(wèn)你

6、：他何時(shí)才能得到那個(gè)職位？如何才能得到？有時(shí)候，他會(huì)故作姿態(tài)地鬧糾紛，同事們已不止一次地譴責(zé)他愛(ài)面子。然而，一般人對(duì)他辦事的印象，總覺(jué)得他是未經(jīng)事故的人；假如加重他的責(zé)任，他會(huì)一位值得注意的人。邱顯斌在你底下做事已將近十個(gè)月了！。他今年三十出頭、已婚、有兩個(gè)孩子。他是被特別推薦而到你的部門(mén)來(lái)，但你還沒(méi)有用到他的潛力。事實(shí)上，他的工作在最近幾個(gè)月內(nèi)，已每況愈下。他開(kāi)始時(shí)非常地用心，但幾個(gè)月后，他所作的事就變了質(zhì)。據(jù)你所知，他主要的問(wèn)

7、題是出在粗心。他常因做事匆忙而顯得草率而錯(cuò)誤百出。他聰明得能舉一反三，但卻常犯相同錯(cuò)誤。他剛愎自用、拒絕認(rèn)錯(cuò)。當(dāng)他犯錯(cuò)時(shí)，他就推諉責(zé)任、怪罪他人或?qū)⑵溲陲?。所幸者，至今他所犯的錯(cuò)還沒(méi)有情節(jié)重大者，但是你仍然為他操心著。。邱顯斌個(gè)性孤獨(dú)，他不信任別人也不結(jié)交朋友。他企圖親近你，因?yàn)槟闶遣块T(mén)內(nèi)唯一跟他較有話說(shuō)的人。你感覺(jué)到：當(dāng)他蓄意推諉責(zé)任時(shí)，若你同意他的做法，他就感到自豪。,個(gè)人背景資料介紹,2024/3/27,7,管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練,胡

8、文欽是白手起家的，他待在公司已有十二年了！他在部門(mén)內(nèi)頗受大家尊敬，這是由于他的自主性與人格的關(guān)系。胡文欽早年在公司里利用晚間完成大學(xué)學(xué)業(yè)，他與他高中同學(xué)結(jié)婚，目前已有五個(gè)小孩。他現(xiàn)在快四十歲了，還在外邊進(jìn)行自我教育，而且不斷地幫助同事。胡文欽是位全能的足球隊(duì)員，重視團(tuán)隊(duì)精神，因此他深得眾望，可能是最受歡迎的一位。胡文欽也喜歡搞〖政治〗，你覺(jué)得他化費(fèi)太多時(shí)間于閑聊。如果他能更專(zhuān)心地從事工作，不再荒廢時(shí)間于足球場(chǎng)、公司的保齡球社及開(kāi)玩笑，

9、那么他的工作效率將大有改進(jìn)。撇開(kāi)這些無(wú)關(guān)緊要的問(wèn)題不談，胡文欽的未來(lái)仍然是大有可為的。簡(jiǎn)良貴是一位令人厭煩而講話單調(diào)的人，他除了適合他所做的工作外，乏善可陳。他最顯著的特性是〖沉著〗，他獨(dú)自緩慢但不休息地工作，此種特性雖然可靠，但并不聰穎。他喜歡依賴(lài)你來(lái)做些他真正想做的事。因此，他需要就近地加以督導(dǎo)。你懷疑他在家里也同樣需要太太就近督導(dǎo)。在你未親自和他太太會(huì)面前，你已聽(tīng)說(shuō)有關(guān)她如何管治簡(jiǎn)良貴的傳聞了！從他在工作上需要指導(dǎo)與管教來(lái)判

10、斷，這些傳聞可能是真的。簡(jiǎn)良貴今年四十歲，待在公司里已有十年了！他曾經(jīng)采取過(guò)一些上進(jìn)的行動(dòng)，不過(guò)大部分是走門(mén)路的。他似乎已承認(rèn)他自己能力限度；同時(shí)，他滿足當(dāng)今所為的一切努力。簡(jiǎn)良貴有四個(gè)孩子，老大已結(jié)婚，老二在大學(xué)讀書(shū)，另外兩個(gè)孩子分別是四歲與六歲。,個(gè)人背景資料介紹,2024/3/27,8,〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向下管理〗教戰(zhàn)守策,1、主管應(yīng)如何「處理環(huán)繞自己周?chē)亩Z(yǔ)是非」？2、主管應(yīng)如何「處理部屬的過(guò)失行為」？3、主管應(yīng)如何「

11、處理部屬的特別請(qǐng)求」？4、主管應(yīng)如何「處理部屬請(qǐng)調(diào)其他部門(mén),及士氣低落的問(wèn)題」？5、主管應(yīng)如何「執(zhí)行一項(xiàng)新政策」？6、主管應(yīng)如何「贊美部屬或處理其他部屬的情緒問(wèn)題」？7、主管應(yīng)如何「處理員工出勤不良的情形」？8、主管應(yīng)如何「處理部屬扭曲政策,濫用德意的行為」？9、主管應(yīng)如何「處理嚴(yán)重問(wèn)題員工」？10、主管應(yīng)如何「處理上司對(duì)自己?jiǎn)挝蝗耸掳才诺囊蟆梗?A,2024/3/27,9,〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向下管理〗教戰(zhàn)守策,1、

12、主管應(yīng)如何「輔導(dǎo)新進(jìn)人員并協(xié)調(diào)新舊人員的沖突」？2、主管應(yīng)如何「處理部屬熱心其他活動(dòng)而忽略工作的情形」？3、主管應(yīng)如何「運(yùn)用績(jī)效評(píng)估,處理部屬消極,不合作的情況」？4、主管應(yīng)如何「處理部屬的加班情行」？5、主管應(yīng)如何「處理部屬不愿加班情形」？6、主管應(yīng)如何「處理部屬公出時(shí)的職務(wù)代理問(wèn)題」？7、主管應(yīng)如何「面對(duì)固執(zhí)己見(jiàn)的部屬」？8、主管應(yīng)如何「處理上司調(diào)派自己部屬工作的情況」？9、主管應(yīng)如何「處理個(gè)性剛烈的部屬」？10、

13、主管應(yīng)如何「處理單位績(jī)優(yōu)的選拔事宜」？,B,2024/3/27,10,一、面對(duì)打小報(bào)告,說(shuō)你是非的部屬1、以「不聽(tīng)來(lái)聽(tīng),不察來(lái)察」。2、好的部屬“死諫”絕不只一次。3、不好的部屬為你塑造「遠(yuǎn)君子,親小人」的形象。4、對(duì)你有利的，利用小報(bào)告。5、對(duì)你不利的， 阻止小報(bào)告。6、先不露聲色， 以免上當(dāng)。7、明察秋毫， 以免傷及無(wú)辜。8、最后再感謝好意也不遲。二、如何處理部屬過(guò)失行為1、讓部屬自己說(shuō)清楚。2、不貳過(guò)原因最重

14、要。3、斥責(zé)，怒罵要在部屬認(rèn)錯(cuò)之后。4、避免自己先動(dòng)怒。5、避免扯舊帳，對(duì)事不對(duì)人。6、與部屬一起設(shè)法彌補(bǔ)過(guò)失有過(guò)一起扛。7、給部屬良性的教訓(xùn)與懲罰。8、保持部屬的自尊。三、如何應(yīng)付部屬特別請(qǐng)求?1、所請(qǐng)求的事情是部屬自己無(wú)法解決的嗎?2、如果其他同事都同意，你可以考慮同意。3、下不為例的事情經(jīng)常屢見(jiàn)不爽。4、強(qiáng)調(diào)所請(qǐng)求的事你很重視也了解，但不一定同意。5、就算你能有權(quán)決定,也不能太過(guò)明確，爽快。6、不要做一個(gè)

15、「 天塌下來(lái),有我頂?shù)闹鞴堋?。,2024/3/27,11,四、如何面對(duì)部屬請(qǐng)調(diào)其他部門(mén)?1、讓部屬分析清楚， 并了解原因。2、部屬如果去意已明，讓他去， 不必刁難。3、就算讓他去， 也不能造成有沒(méi)有你也無(wú)所謂的感覺(jué)。4、留不留的住，全在部屬的心。5、站在朋友的立場(chǎng)做兩面的分析。6、留人不在此時(shí)，而在平時(shí)。五、如何執(zhí)行不受歡迎的政策?1、你不是傳聲筒， 也不是應(yīng)聲蟲(chóng)。2、不必假裝非常樂(lè)意， 適當(dāng)表達(dá)個(gè)人感受。3、個(gè)人

16、與工作角色分清楚。4、因?yàn)椴皇軉T工歡迎， 才讓你執(zhí)行。5、說(shuō)明公司政策的出發(fā)點(diǎn)與考慮面。6、有技巧地傳達(dá)上、下的意見(jiàn)。7、透過(guò)你至少「不滿意但可接受」 :不透過(guò)你可能「不滿意且不接受」。所以，你的圓通換取了圓滿。六、如何贊美部屬好的工作表現(xiàn)?1、公布欄是最例行公事的地方。2、好的激勵(lì)是給部屬所需要的激勵(lì)。3、不要有下切式的贊美。4、精神與實(shí)質(zhì)并重。5、贊美要具體，不要泛泛論。6、一分鐘經(jīng)理人，九九秒員工 。,202

17、4/3/27,12,七、如何面對(duì)部屬出勤不良?1、出勤不良是現(xiàn)象，真正原因?yàn)楹?2、關(guān)心是以「原因」為導(dǎo)向:不是以「紀(jì)律」為導(dǎo)向。3、讓部屬自己提出解決問(wèn)題的方法。4、與部屬達(dá)成一致的解決方案。八、如何面對(duì)部屬扭曲政策,濫用德意1、讓部屬了解政策制訂的原因。2、如果部屬明知故犯，立刻加以制止。3、使政策真正的績(jī)效能夠彰顯。4、溝通，溝通，再溝通。九、如何請(qǐng)人走路1、要有完整的工作表記錄。2、要有事先預(yù)警與改過(guò)

18、的措施。3、要有平靜處理的心情。4、要維持部屬的自尊。5、要為部屬去路考慮。6、要快刀斬亂麻 。7、要以自動(dòng)辭職之名，行解雇之實(shí) 。8、要取得上司的支持 。9、要事先與人事經(jīng)理照會(huì)，諮商 。,2024/3/27,13,十、如何處理上司對(duì)自己?jiǎn)挝坏娜藛T晉升要求?1、樂(lè)見(jiàn)其成，順?biāo)浦邸?、人手不足或其他不相干的理由， 只能造成上司不滿。3、在未定案前，適當(dāng)表示看法。4、在已定案后心存感激。5、不要埋葬了培育部屬發(fā)展

19、的好機(jī)會(huì)。十一、如何處理新舊員工之間問(wèn)題?1、了解主要癥結(jié)所在。2、加強(qiáng)新人輔導(dǎo)。3、注意老人心態(tài)。4、凸顯資深員工的貢獻(xiàn)。5、使資深員工參與新人輔導(dǎo)。6、不要喜新厭舊。十二、如何處理員工熱衷社團(tuán)而忽略工作?1、以工作成果為觀點(diǎn)。2、與員工共同尋求解決方案。3、厘定做事分寸與原則。4、關(guān)心員工的嗜好。5、同理心對(duì)待。,2024/3/27,14,十三、如何透過(guò)績(jī)效面談,改善與部屬關(guān)系?1、不預(yù)存任何成見(jiàn)或想法

20、。2、態(tài)度誠(chéng)懇，以?xún)A聽(tīng)的方式面對(duì)。3、征詢(xún)員工的看法。4、肯定對(duì)方的貢獻(xiàn)。5、如果自己有不對(duì)， 先說(shuō)出來(lái)， 以表現(xiàn)風(fēng)度。6、握手釋前嫌。7、多說(shuō)「我們」 ，少說(shuō)「你，我」 。8、在評(píng)語(yǔ)字眼上，避免四字訣，也不必吝嗇贊賞與認(rèn)可。十四、如何面對(duì)不必要的加班?1、讓部屬了解加班的標(biāo)準(zhǔn)與必要的程序。2、獎(jiǎng)勵(lì)部屬改善工作方法。3、該不該加班由誰(shuí)決定?4、強(qiáng)調(diào)效能，做這些工作有什么用?十五、如何處理部屬不愿加班的情形?

21、1、勿以好逸惡勞面對(duì)拒絕加班者。2、長(zhǎng)期加班是管理者的問(wèn)題， 非關(guān)系于工作愿意。3、正常工時(shí)內(nèi)績(jī)效改善才是首要之課題。4、勿因要求加班而任意妥協(xié)， 破壞原則。5、要求加班，無(wú)法強(qiáng)制，靠魅力;非權(quán)力,靠「情理」 。,2024/3/27,15,十六、如何處理職務(wù)代理人?1、能了解被指定職務(wù)代理人的意愿。2、最好讓當(dāng)事人自己找。3、法定職務(wù)代理人是不代理要緊事。4、當(dāng)事人對(duì)職務(wù)代理人應(yīng)有的感激態(tài)度。十七、如何面對(duì)固執(zhí)己見(jiàn)

22、的部屬?1、要充分掌握死鴨子硬嘴巴的心理,如果失敗的代價(jià)可以接受的話， 讓他嘗試以下。2、人往往有反彈之心理， 有時(shí)可正面運(yùn)用。3、只要理直而不氣壯，堅(jiān)持或許可擇善。4、讓部屬在錯(cuò)誤中自我學(xué)習(xí)，比別人教他千百回還來(lái)得管用5、頑固的人會(huì)點(diǎn)頭，不一定是心服口服。十八、如何處理上司調(diào)派自己部屬工作?1、如果上司只是問(wèn)你看法， 并未有明顯的主張時(shí) *. 了解上司的用意 *. 表達(dá)自己的看法 *. 讓上司做決定

23、2、如果上司已經(jīng)有腹案，以上司為依歸，自己的任何問(wèn)題自行解決。,2024/3/27,16,十九、如何處理個(gè)性剛烈的部屬?1、個(gè)性剛烈， 直來(lái)直往， 最易現(xiàn)冰山效應(yīng)。2、傾聽(tīng)是化解情緒的唯一處方。3、外強(qiáng)中干， 外方內(nèi)圓與外圓內(nèi)方， 外干中強(qiáng)的差異性。4、以柔克剛， 水刀， 雷射刀是最犀利的刀。5、個(gè)性難改，所以在乎于如何因人而異之調(diào)適而已。二十、如何選拔單位績(jī)優(yōu)人員?1、必須有具體的事跡。2、兼顧人際關(guān)系。3、先放出

24、風(fēng)聲。4、秘密投票。5、不要造成排排隊(duì)。6、推薦愈多， 當(dāng)選愈多的要領(lǐng)。7、教當(dāng)選員工如何表示: *. 不居功，代表部門(mén) *. 感謝同事 *. 感謝上司 *. 如果有實(shí)質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，大家多少分享些,2024/3/27,17,十九、如何處理個(gè)性剛烈的部屬?1、個(gè)性剛烈， 直來(lái)直往， 最易現(xiàn)冰山效應(yīng)。2、傾聽(tīng)是化解情緒的唯一處方。3、外強(qiáng)中干， 外方內(nèi)圓與外圓內(nèi)方， 外干中強(qiáng)的差異性。4、以柔克剛， 水刀

25、， 雷射刀是最犀利的刀。5、個(gè)性難改，所以在乎于如何因人而異之調(diào)適而已。二十、如何選拔單位績(jī)優(yōu)人員?1、必須有具體的事跡。2、兼顧人際關(guān)系。3、先放出風(fēng)聲。4、秘密投票。5、不要造成排排隊(duì)。6、推薦愈多， 當(dāng)選愈多的要領(lǐng)。7、教當(dāng)選員工如何表示: *. 不居功，代表部門(mén) *. 感謝同事 *. 感謝上司 *. 如果有實(shí)質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，大家多少分享些,2024/3/27,18,〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向上

26、管理〗教戰(zhàn)守策,1、主管應(yīng)如何「面對(duì)越級(jí)指揮的上司」？2、主管應(yīng)如何「在上司發(fā)言后補(bǔ)充意見(jiàn)」？3、主管應(yīng)如何「面對(duì)上司與上司的上司之間的沖突」？4、主管應(yīng)如何「面對(duì)吹毛求疵的上司」？5、主管應(yīng)如何「面對(duì)外行領(lǐng)導(dǎo)的上司」？6、主管應(yīng)如何「面對(duì)與上司意見(jiàn)沖突」？7、主管應(yīng)如何「代理上司的職務(wù)」？8、主管應(yīng)如何「給上司建議案或報(bào)告書(shū)」？9、主管應(yīng)如何「面對(duì)好大喜功的上司」？10、主管應(yīng)如何「面對(duì)上司決策錯(cuò)誤而導(dǎo)致?lián)p失」？,2

27、024/3/27,19,一、面對(duì)越級(jí)指揮的上司1、不必急于詢(xún)問(wèn)部署上司交待的事項(xiàng)。2、一切以上司無(wú)心為著眼。3、不明言，靜觀其變?yōu)樯喜摺?、上司絕對(duì)有權(quán)如此，只要不是不信任就好。5、用「親民」來(lái)代替「越級(jí)指揮」的說(shuō)法。二、如何在上司發(fā)言后補(bǔ)充意見(jiàn)1、用「延伸」來(lái)代替「補(bǔ)充」的說(shuō)詞。2、延伸是指「發(fā)揚(yáng)光大」；補(bǔ)充是指「彌補(bǔ)不足」。3、完全不講不妥，講的太多又讓上司失光彩，所以講到恰到好處。4、要暗中盤(pán)算上司講話的內(nèi)容

28、、時(shí)間、針對(duì)重點(diǎn)，以少于上司所用 的扼要說(shuō)明。5、補(bǔ)充愈精彩，上司愈贊美，愈要小心「功高震主」。三、如何面對(duì)上司與上司的上司之間的沖突1、保持中立，避免介入。以免兇多吉少，兩面不是人。2、對(duì)上司的上司所交辦事項(xiàng)，上司如有不知，要立刻匯報(bào)。3、永遠(yuǎn)在上司的上司目前，誠(chéng)心地贊美上司。4、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越級(jí)報(bào)告。5、與上司愈熟，做下屬的應(yīng)自知分寸，權(quán)責(zé)觀念清楚。,2024/3/27,20,四、如何

29、面對(duì)吹毛求疵的上司1、不能應(yīng)聲蟲(chóng)，一味地服從。2、上司的觀點(diǎn)不一定與部屬相同。3、學(xué)習(xí)從上司的觀點(diǎn)著手任何事情。4、與上司亦能始終參與、了解全貌。5、不必在芝麻小事上堅(jiān)持，但大事須合理堅(jiān)持。五、如何面對(duì)外行領(lǐng)導(dǎo)的上司1、利用上司不懂，拒絕他介入，是一手遮天的蠢事。2、愈高階的主管，愈大智若愚是常理?！溉粲蕖狗恰刚嬗蕖埂?、上司愈外行，你愈要協(xié)助他了解，對(duì)你才有利。4、信任是取得外行上司的賞識(shí)之道，而非能力。5、彼

30、得升遷定律：一個(gè)人會(huì)一直升到足以顯示無(wú)能為力的職位為止。六、如何面對(duì)與上司看法的沖突1、合理的堅(jiān)持，而不是一味地堅(jiān)持。2、間接地溝通比直接溝通有效。3、為上司制造面子，不能里子、面子盡失。4、工作沖突與感情沖突回然不同。5、善用肢體語(yǔ)言，避免口角。,2024/3/27,21,七、如何代理上司的職務(wù)1、聰明的上司利用職務(wù)代理觀察部屬。2、任何決策問(wèn)題解決均需事后立即稟告上司。3、代理職務(wù)是代理上司的「責(zé)任」，而不是「權(quán)

31、力」。4、蕭規(guī)曹隨是代理上司職務(wù)的做事原則。5、職務(wù)代理過(guò)與不及，均屬不當(dāng)；分寸拿捏，全賴(lài)與上司默契。八、如何給上司建議案或報(bào)告書(shū)1、首先應(yīng)分辨上司是「聽(tīng)眾型」或是「閱讀型」。2、考慮上司關(guān)切的重點(diǎn)，站在上司的角度。3、事先溝通勝于事后溝通。4、事緩則圓，急于說(shuō)服上司反而一事無(wú)成、徒勞無(wú)功。5、「?jìng)涠挥?、藏而非棄」是司空?jiàn)慣的現(xiàn)象。九、如何面對(duì)好大喜功的上司1、心中無(wú)我，上司領(lǐng)導(dǎo)有方，部屬自動(dòng)自發(fā)。2、功勞不

32、是搶來(lái)的，是用讓來(lái)的。3、考績(jī)明的是考苦勞，暗的是考功勞。4、面子做給上司，里子你才全擁有。5、功勞獨(dú)吞而不知分享的上司，設(shè)法離開(kāi)他。,2024/3/27,22,十、如何面對(duì)上司決策有誤而你卷入其中1、要有為上司扛過(guò)的決心－棄車(chē)保帥的念頭。2、上司永遠(yuǎn)為部屬負(fù)連帶責(zé)任，而不是全部責(zé)任。3、有唯命是從的部屬，才造成盲目地執(zhí)行錯(cuò)誤決策。4、聰明的上司不喜歡乖乖牌部屬－傳聲筒與應(yīng)聲蟲(chóng)。5、代罪的羔羊絕對(duì)要「心甘情愿」，而非「委

33、屈求全、無(wú)可奈何」。,2024/3/27,23,步驟1.1 打小報(bào)告,A、告訴邱顯斌，他不該道人長(zhǎng)短。但私下你要觀察這件事。B、告訴邱顯斌，他不該道人長(zhǎng)短。但之后，你私下詢(xún)問(wèn)胡文欽有關(guān)這方面的情形。C、謝謝邱顯斌的幫忙，并向其他職員打聽(tīng)，看看這件事是否真實(shí)。D、謝謝邱顯斌的幫忙，并私下向胡文欽詢(xún)問(wèn)這件事。,邱顯斌向你打小報(bào)告，并且說(shuō)是為了你自己的利益而來(lái)告知的。他說(shuō)，胡文欽正企圖離間你及其他的職員，其指證確鑿。此時(shí)，你應(yīng)該：,向

34、下管理－上集,2024/3/27,24,步驟1.2 調(diào)查真相,A、告訴胡文欽，你已聽(tīng)說(shuō)他正企圖離間你，問(wèn)他是否真的？B、問(wèn)他最近是否與邱顯斌有所沖突或不愉快的事情。C、提醒他，對(duì)自己的言行要當(dāng)心。D、問(wèn)他最近是否聽(tīng)說(shuō)，別人在說(shuō)他什么呢？,如果你誤信邱顯斌的話，而決定找胡文欽談?wù)?，以查出他是否有任何想離間你的事實(shí)。最好的方法是：,向下管理－上集,2024/3/27,25,步驟1.3 強(qiáng)烈反擊,A、把邱顯斌叫進(jìn)來(lái)，讓他與胡文欽當(dāng)面

35、對(duì)質(zhì)。B、為你的行為而向他道歉。C、詢(xún)問(wèn)胡文欽，他對(duì)邱顯斌做人處事方面的評(píng)價(jià)。D、詢(xún)問(wèn)胡文欽，有關(guān)他最近與邱顯斌相處的情形。,由于你錯(cuò)把胡文欽當(dāng)做離間的人，所以在與他討論時(shí)，他表現(xiàn)得非常不耐煩，而且采取一種攻擊性姿態(tài)，譴責(zé)你強(qiáng)加罪名于其身。你應(yīng)該：,向下管理－上集,2024/3/27,26,步驟2.1 重大過(guò)失,A、與他約談，以使邱顯斌了解自己該負(fù)的賠償責(zé)任。B、當(dāng)你情緒冷靜之后，私下嚴(yán)厲警告他的錯(cuò)誤。C、與他約談，以查明其

36、造成錯(cuò)誤的原因。D、與他約談，分析邱顯斌這項(xiàng)錯(cuò)誤對(duì)你所造成不利的影響。,邱顯斌犯了一件很?chē)?yán)重的錯(cuò)誤，這件事可能要公司化費(fèi)數(shù)十萬(wàn)才能彌補(bǔ)他的愚行。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他的錯(cuò)誤時(shí)，你應(yīng)該：,向下管理－上集,2024/3/27,27,步驟2.2 屢勸不聽(tīng),A、與邱顯斌攤牌，將問(wèn)題說(shuō)清楚，以令其知道問(wèn)題的嚴(yán)重性。B、開(kāi)始時(shí)，以范姜明將會(huì)怎樣處理類(lèi)似問(wèn)題為例，暗示邱顯斌應(yīng)該如何處理才是準(zhǔn)確的。C、開(kāi)頭先贊美他，使他能放松心情，再將話題引入正題。D、

37、開(kāi)始時(shí)，展現(xiàn)他以前錯(cuò)誤累累的記錄，令他無(wú)法辯解。,邱顯斌屢犯錯(cuò)誤，你百般的勸導(dǎo)總是無(wú)效。所以你決定約邱顯斌談?wù)?。你?yīng)該如何開(kāi)始呢？,向下管理－上集,2024/3/27,28,步驟2.3 對(duì)癥下藥,A、給邱顯斌一個(gè)嚴(yán)重的警告，并指出他的后果。B、讓邱顯斌知道，如果再屢次犯錯(cuò)下去，他會(huì)因過(guò)失而減少升遷發(fā)展的機(jī)會(huì)。C、對(duì)邱顯斌實(shí)施一套管制工作績(jī)效的計(jì)劃。D、調(diào)整邱顯斌的工作，以避免再發(fā)生錯(cuò)誤。,你與邱顯斌約談的目的之一，是想知道有關(guān)他

38、屢次犯錯(cuò)的真正原因。但很不幸，你一無(wú)所獲?？墒?，你仍然需要對(duì)他的問(wèn)題有所解決。你應(yīng)該：,向下管理－上集,2024/3/27,29,步驟3.1 特別請(qǐng)求,A、批準(zhǔn)他，不過(guò)須在其他職員沒(méi)有異議的情況下。B、委婉地駁回他的請(qǐng)求。C、跟他商量。假使他能在準(zhǔn)備提早下班的那天，也能提早十五分鐘上班，那你就可特地準(zhǔn)許他。D、原則同意，不過(guò)是要在比較重要的比賽情況下。,蘇瑞征最近向你請(qǐng)求，他希望在下兩個(gè)月中每星期四，提早十五分鐘下班，以便他觀賞

39、他那獨(dú)生孫子打少棒。你應(yīng)該：,向下管理－上集,2024/3/27,30,步驟3.2 隨后跟進(jìn),A、駁回他，并向他說(shuō)明蘇瑞征情況的特殊性。B、駁回他，同時(shí)終止對(duì)蘇瑞征特別的請(qǐng)求。C、建議他先另做安排，如果行不通，你會(huì)進(jìn)一步與他研究可行的方法。D、原則同意，不過(guò)最多以十五分鐘為限。,簡(jiǎn)良貴已經(jīng)知道蘇瑞征提早十五分鐘下班的異常舉動(dòng)。 他也向你提出一個(gè)請(qǐng)求:希望你能把他的工作時(shí)間從上午九點(diǎn)到下午五點(diǎn)，調(diào)至上午九點(diǎn)半到下午五點(diǎn)半。如此一來(lái)

40、，他每天就可以載他妻子往返上下班。處理這個(gè)問(wèn)題最好的方法是:,向下管理－上集,2024/3/27,31,步驟3.3 群起效法,A、承認(rèn)你以前準(zhǔn)許某些請(qǐng)求所造成的錯(cuò)誤，但為了公平起見(jiàn)，你斷然拒絕今后有關(guān)上下班時(shí)間的特別請(qǐng)求。B、向職員們說(shuō)明公司政策中有關(guān)工作時(shí)間的規(guī)定。C、向職員們說(shuō)明，彈性上下班不適合此時(shí)機(jī)實(shí)施的理由。D、說(shuō)明你準(zhǔn)許蘇瑞征，簡(jiǎn)良貴的特殊理由，并表示不再破例的決心。,繼蘇瑞征，簡(jiǎn)良貴之后，其他的職員都紛紛地向你提出

41、特別的請(qǐng)求(希望依個(gè)人的方便，各自訂定上下班的時(shí)刻) ，這下你可給纏住了!在你未予承諾之前，最好先發(fā)制人。當(dāng)務(wù)之急是召開(kāi)職員會(huì)議，在會(huì)議中你應(yīng)該：,向下管理－上集,2024/3/27,32,步驟4.1 請(qǐng)調(diào)部門(mén),A、就讓他走吧！但是應(yīng)該在你確定他是真心誠(chéng)意的，有資格擔(dān)任新職務(wù)，同時(shí)有很好的機(jī)會(huì)存在之后。B、嘗試著改變他的主意，使他接收你的部門(mén)的機(jī)會(huì)，并分析離開(kāi)你部門(mén)對(duì)其有所損失的機(jī)會(huì)。C、強(qiáng)調(diào)他對(duì)部門(mén)的重要性，及另交付他一項(xiàng)重要的

42、任務(wù)，請(qǐng)他完成后再考慮調(diào)部門(mén)之事。D、批準(zhǔn)他！因?yàn)橄蠛臍J這樣喜歡搞政治的員工，對(duì)部門(mén)的績(jī)效也會(huì)有不利的影響。,胡文欽突然向你請(qǐng)求調(diào)部門(mén)，他覺(jué)得這樣對(duì)他來(lái)說(shuō)，是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。你最好是：,向下管理－上集,2024/3/27,33,步驟4.2 工作低落,A、告訴他：如果他的工作態(tài)度良好，產(chǎn)量也有所改進(jìn)時(shí)，你就允許他調(diào)換部門(mén)。B、舊事重提，詢(xún)問(wèn)他真正要調(diào)換部門(mén)的原因何在。C、向胡文欽分析，他如此反應(yīng)是不智的舉動(dòng)。D、只詢(xún)問(wèn)他何以工

43、作一落千丈？而不提調(diào)部門(mén)之事。,胡文欽向你請(qǐng)調(diào)部門(mén)未獲準(zhǔn)之后，他的工作情緒與產(chǎn)量都顯著地減少。此時(shí)，你最好是：,向下管理－上集,2024/3/27,34,步驟4.3 上司垂問(wèn),A、告訴他：事情已被控制下來(lái)，同時(shí)，當(dāng)你解決事情之后，你會(huì)稟告他。B、將事情發(fā)生的來(lái)龍去脈據(jù)實(shí)以告。C、詢(xún)問(wèn)他的意見(jiàn)及建議他找胡文欽談?wù)?。D、告訴他，你不能接受胡文欽反應(yīng)的態(tài)度。,今天早上，你從頂頭上司歐陽(yáng)德那里，接到一通關(guān)于胡文欽的電話。他已察覺(jué)到胡文欽

44、在工作態(tài)度上的變異，他要知道究竟發(fā)生什么事。你應(yīng)該：,向下管理－上集,2024/3/27,35,步驟5.1 燙手山芋,A、表示你樂(lè)于接受，因?yàn)槟阏煽酂o(wú)他法可戒煙，并說(shuō)服抽煙的職員也接受它。B、說(shuō)明你了解抽煙職員們會(huì)不同意之處(因?yàn)槟阋彩且晃粺煒? ，但將遵守此一新頒發(fā)的政策。C、以書(shū)面通知大家:那是公司覺(jué)得最好的辦法，表示你將配合執(zhí)行。D、說(shuō)明你了解抽煙職員們會(huì)不同意的地方，將設(shè)法建議公司改變作法。,公司已交付一項(xiàng)新的政策:除

45、在制定的吸煙地區(qū)(休息室)外，禁止任何人在工作時(shí)抽煙。公司抽煙人口眾多，你的部門(mén)也不例外:這項(xiàng)政策必然是不受抽煙的職員歡迎(你也是煙槍)，為此，你召開(kāi)一次職員會(huì)議，將他宣布。你應(yīng)該使用何種方式表達(dá)，才能為大家所樂(lè)意接受：,向下管理－上集,2024/3/27,36,步驟5.2 鉆營(yíng)漏洞,A、將他依法處理。B、加強(qiáng)對(duì)他工作嚴(yán)密的督導(dǎo)，偶爾勸他少抽幾根煙為妙。C、與他講道理，并指出你不能為他做例外的事，因?yàn)檫@樣對(duì)他的職員是不公平的。D

46、、不管他，因?yàn)橛诜o(wú)據(jù)。,邱顯斌已暗地里在鉆新政策的漏洞，他常常把工作停下來(lái)，到休息室去抽煙。你應(yīng)該:,向下管理－上集,2024/3/27,37,步驟5.3 紀(jì)綱廢弛,A、特別召開(kāi)一次會(huì)議，重申禁煙政策。B、個(gè)別召見(jiàn)違規(guī)者，予以警告。C、將邱顯斌記過(guò)，殺雞給猴看。D、加重抽煙職員的工作量，以使他們有所警惕。,假定你對(duì)邱顯斌的違規(guī)事件處理不當(dāng)，以致大多數(shù)的職員不遵守這個(gè)禁煙政策，且利用各種方法濫用它。如果你要使他們能夠服從，最好的

47、方法是：,向下管理－上集,2024/3/27,38,步驟6.1 贊美部屬,A、寫(xiě)一封贊賞的短簡(jiǎn)，將它貼在布告欄上。B、寫(xiě)一封贊賞的短簡(jiǎn)給胡文欽本人。C、等這星期的職員會(huì)議上，再給予表?yè)P(yáng)。D、把胡文欽叫到辦公室來(lái)，親自嘉獎(jiǎng)其表現(xiàn)。,胡文欽最近工作上的表現(xiàn)、貢獻(xiàn)良多，你想贊美他。你最好是：,向下管理－上集,2024/3/27,39,步驟6.2 自認(rèn)有功,A、明確地指出胡文欽所做的貢獻(xiàn)。B、請(qǐng)邱顯斌詳細(xì)地說(shuō)明他對(duì)工作的貢獻(xiàn)，并指出

48、邱顯斌的不對(duì)。C、只是傾聽(tīng)，了解他的感受。D、請(qǐng)邱顯斌說(shuō)明他對(duì)工作的貢獻(xiàn)，并證明胡文欽表現(xiàn)超過(guò)他之處。,邱顯斌為了你要贊美胡文欽的事，大為不滿。他向你述說(shuō)：獎(jiǎng)勵(lì)胡文欽是毫無(wú)根據(jù)的。他自以為對(duì)工作的投入、貢獻(xiàn)良多。事實(shí)上，你知道邱顯斌哪有什么貢獻(xiàn)可言。你應(yīng)該：,向下管理－上集,2024/3/27,40,步驟6.3 挑撥離間,A、不管他。B、叫邱顯斌進(jìn)來(lái)，給他一個(gè)嚴(yán)重的警告。C、把邱顯斌與胡文欽都叫來(lái)談。D、與胡文欽約談，勸他不

49、要與邱顯斌為伍。,假定邱顯斌非常不滿意你處理他所謂的抱怨，而挑撥胡文欽（誘使他一同反抗你），當(dāng)你知道他正在進(jìn)行這項(xiàng)舉動(dòng)時(shí)，你最好：,向下管理－上集,2024/3/27,41,步驟7.1 經(jīng)常請(qǐng)假,A、忠告簡(jiǎn)良貴:如果他繼續(xù)請(qǐng)假，他的考績(jī)將大受影響。B、表示關(guān)切，問(wèn)他有什么問(wèn)題。C、表示關(guān)切，設(shè)法減輕他工作的負(fù)荷。D、表示關(guān)切，提醒他病假的上限。,你已經(jīng)注意到簡(jiǎn)良貴最近常請(qǐng)病假。按照他目前缺席的比率來(lái)看，不久就會(huì)超過(guò)他每年的病假限

50、量。碰到這種情況，你應(yīng)該：,向下管理－上集,2024/3/27,42,步驟7.2 依然故我,A、同情他，并建議他對(duì)此不合理的要求，有拒絕的權(quán)利。B、不管他，因?yàn)榍骞匐y斷家務(wù)事。C、與他太太溝通，設(shè)法改變他太太的作法。D、告訴他，你希望他在一個(gè)禮拜以?xún)?nèi)解決問(wèn)題。,簡(jiǎn)良貴依然不定期地缺席。他所持的理由是，當(dāng)他的小孩生病或放假時(shí)，他的太太(在上班)堅(jiān)持他必須待在家里看顧他們。你最好的行動(dòng)是:,向下管理－上集,2024/3/27,43,

51、步驟7.3 請(qǐng)教意見(jiàn),A、使他明白:他正讓個(gè)人的問(wèn)題妨礙著，這會(huì)傷害到他未來(lái)的發(fā)展。B、耐心地傾聽(tīng)，但堅(jiān)持:他須符合公司接受的慣例;否則，將危及他的工作。C、建議他，和他的太太一齊到你家吃午餐，以便互相討論問(wèn)題。D、以自己類(lèi)似情況為例，給他一些建議。,簡(jiǎn)良貴向你坦白承認(rèn)，他沒(méi)有辦法與他的太太解決問(wèn)題，所以來(lái)請(qǐng)教你個(gè)人的意見(jiàn)。這是你大好的機(jī)會(huì)，你最好是：,向下管理－上集,2024/3/27,44,步驟8.1 濫用德意,A、傾聽(tīng)范

52、姜明的陳述。B、向范姜明指出何者重要，何者不重要。C、全面改變政策（因?yàn)樗⒎前俜种俚挠行В?。D、向所有同仁強(qiáng)調(diào)，門(mén)戶開(kāi)放不可作為自我炫耀的臺(tái)階。,去年，你嘗試著要與部屬們建立門(mén)戶開(kāi)放政策?？墒?，最近范姜明去濫用它。他根本就是把這項(xiàng)政策，當(dāng)做是光耀其門(mén)面與提升他自己能力的臺(tái)階。你最好是：,向下管理－上集,2024/3/27,45,步驟8.2 態(tài)度異常,A、把范姜明叫進(jìn)你的辦公室，詢(xún)問(wèn)他工作品質(zhì)下降的原因。B、指出他濫用門(mén)戶開(kāi)

53、放政策的不妥之處，及以工作低落反彈更是不智之舉。C、不干涉他。人們最大的發(fā)展是自我發(fā)展，如果他想以后成為主管人員，那他最好學(xué)習(xí)解決他自己的問(wèn)題。D、不干涉他，但用你的表情讓范姜明知道你的不滿，直到他改善為止。,你已經(jīng)注意到：范姜明最近的舉止有些改變。他有點(diǎn)疏遠(yuǎn)你、消極對(duì)抗，而且他的工作品質(zhì)每況愈下。碰到這種狀況，你應(yīng)該：,向下管理－上集,2024/3/27,46,步驟8.3 越級(jí)報(bào)告,你從頂頭上司歐陽(yáng)德那兒，獲知范姜明的越級(jí)報(bào)告。

54、前幾天你因病休假，范姜明直接去找歐陽(yáng)德做一個(gè)決定，而這個(gè)決定是可以等你銷(xiāo)假回來(lái)再辦的。歐陽(yáng)德自然是支持你，他當(dāng)面告訴范姜明不該越級(jí)報(bào)告。歐陽(yáng)德囑咐你注意這件事的發(fā)展，而此情況在過(guò)去很少發(fā)現(xiàn)，你應(yīng)該：,A、告訴范姜明，你與歐陽(yáng)德都認(rèn)為他這項(xiàng)舉措的不當(dāng)，希望能夠改進(jìn)。B、告訴范姜明，這個(gè)決定應(yīng)該等你銷(xiāo)假回來(lái)再辦。C、告訴范姜明，這些情況下你可以允許他去找歐陽(yáng)德，不必透過(guò)你。D、不要泄露你已經(jīng)知道他的行動(dòng)，但繼續(xù)暗自觀察。,向下管理－上

55、集,2024/3/27,47,步驟9.1 事態(tài)嚴(yán)重,A、取消年度的加薪來(lái)警告他，然后做最后的沖刺，全心全力去拯救他。B、請(qǐng)求你的頂頭上司歐陽(yáng)德，與他開(kāi)誠(chéng)布公地談?wù)?。歐陽(yáng)德在五年前雇用邱顯斌，與他總是有一份交情存在。C、向你的頂頭上司歐陽(yáng)德提出資遣他的主張。D、向你的頂頭上司歐陽(yáng)德提出將邱顯斌調(diào)走的主張。,邱顯斌除了制造職員間的問(wèn)題外，最近他的工作情況已面臨日趨惡化，無(wú)藥可救的地步。你已經(jīng)決定采取一些強(qiáng)有力的措施，你的最佳抉擇是：

56、,向下管理－上集,2024/3/27,48,步驟9.2 最后談判,A、列舉他表現(xiàn)不理想的地方，立刻解雇他并發(fā)給含兩周預(yù)告時(shí)間在內(nèi)的遣散費(fèi)，而不預(yù)留兩周的資遣預(yù)告時(shí)間。B、轉(zhuǎn)達(dá)歐陽(yáng)德對(duì)此事決定的理由，給他兩周的資遣預(yù)告時(shí)間。C、給予邱顯斌適當(dāng)?shù)闹\職時(shí)間，直到他找到工作為止才資遣他。D、列舉他表現(xiàn)不理想的地方，給他兩周的資遣預(yù)告時(shí)間。,你為了辭掉邱顯斌，已經(jīng)決定與他排定一次面談。處理這種情形的最好方法是:,向下管理－上集,2024/

57、3/27,49,步驟9.3 謠言惑眾,A、不以為意。B、召開(kāi)職員會(huì)議(不要讓邱顯斌參加)，并對(duì)此謠言予以澄清，以免混淆是非。C、召開(kāi)職員會(huì)議(不要讓邱顯斌參加)，將邱顯斌被革職的原因向大家說(shuō)明。你是為了顧及他的面子，才不愿意把事態(tài)鬧大。D、召開(kāi)職員會(huì)議，請(qǐng)邱顯斌表態(tài)，并指出他的錯(cuò)誤。,邱顯斌在離職前，向其他職員造謠說(shuō):他之所以被資遣，是由于公司內(nèi)部財(cái)務(wù)發(fā)生困難。因?yàn)檫@個(gè)謠言恐怕會(huì)造成公司員工的混亂。此時(shí)，你最好的行動(dòng)是：,向下管

58、理－上集,2024/3/27,50,步驟10.1 上司要求,A、即使范姜明在條件上有所欠缺，也應(yīng)該同意他的升遷。B、建議暫緩，因?yàn)槿魏斡羞^(guò)越級(jí)報(bào)告的人（象范姜明本人最近所做的），是無(wú)法成為一位負(fù)責(zé)的督導(dǎo)人員。C、請(qǐng)歐陽(yáng)德暫緩核準(zhǔn)這次的升遷。因?yàn)檫@樣將在你的部門(mén)中，造成很大的問(wèn)題。（因?yàn)槟氵€沒(méi)有雇人來(lái)頂替已被革職的邱顯斌）D、建議暫緩，因?yàn)槟阏J(rèn)為還有比范姜明更合適的人選勝任督導(dǎo)人員。,你的頂頭上司歐陽(yáng)德，他已要求你批準(zhǔn)范姜明為督導(dǎo)

59、人員。你應(yīng)該：,向下管理－上集,2024/3/27,51,步驟10.2 告訴與否,A、不要告訴他有升遷的機(jī)會(huì)，只是給他額外的工作與責(zé)任。B、告訴他，只要他再加把勁表現(xiàn)，一定有升遷的機(jī)會(huì)。C、讓他知道，因?yàn)榍耧@斌的離去，造成他升遷的暫緩。D、讓他知道：你與歐陽(yáng)德在不久的將來(lái)，會(huì)考慮他的升遷問(wèn)題。,范姜明的升遷案件，已經(jīng)因?yàn)槟愕慕ㄗh而暫時(shí)擱置了！（你準(zhǔn)備把邱顯斌所留下的職務(wù)，由他分?jǐn)傄恍┰谶@種情況下，你處理范姜明最好的辦法是：,向

60、下管理－上集,2024/3/27,52,步驟10.3 工作分派,A、分派最適合他能力的工作。B、把最忙碌的工作，分派給他。C、機(jī)動(dòng)調(diào)派，以消除部門(mén)內(nèi)工作負(fù)荷的瓶頸。D、讓他從事一些溝通協(xié)調(diào)工作，以歷練其督導(dǎo)能力。,你面臨了分派額外的工作與責(zé)任給范姜明的問(wèn)題。你最好是：,向下管理－上集,2024/3/27,53,步驟1.1 新人流動(dòng),A、找蘇瑞征了解原因。B、個(gè)別與員工約談最近新人流動(dòng)的事情。C、召開(kāi)會(huì)議檢討新人流動(dòng)的問(wèn)題。

61、D、與仍在職之新人約談，了解他們的工作情況。,前陣子，你的部門(mén)新聘六位員工，卻在最近頻頻離職，最久的也只不過(guò)待兩個(gè)多月。目前已有四位離職，離職前夕，你都與他們談過(guò)。其中有兩位對(duì)離職之原因較接近，他們表示，部門(mén)內(nèi)死氣沉沉，新人不但沒(méi)有受照顧，某些老員工還喜歡倚老賣(mài)老，不懂得引導(dǎo)新人，同事間各自為政???，同時(shí)，也認(rèn)為，薪資似乎不太合于同工同酬。你懷疑是資歷最深的蘇瑞征所引起的。此時(shí)，你應(yīng)該：,向下管理－下集,2024/3/27,54,步

62、驟1.2 矢口否認(rèn),A、看來(lái)事情并不單純，再向其他同仁查證。B、要求蘇瑞征改善對(duì)新人的態(tài)度。C、留心觀察仍在職之新人，是否有蘇瑞征所指責(zé)的現(xiàn)象。D、加強(qiáng)對(duì)仍在職之新人的督導(dǎo)。,假如你確信，新人流動(dòng)是由于蘇瑞征對(duì)新人態(tài)度所致。于是，你找蘇瑞征談?wù)?。不料，蘇瑞征矢口否認(rèn)，更指責(zé)這批新人眼高手低，好高騖遠(yuǎn)。此時(shí)，你應(yīng)該如何？,向下管理－下集,2024/3/27,55,步驟1.3 真正原因,A、表示是你的疏忽，以致新、舊同仁之間相處有

63、些問(wèn)題，正設(shè)法改進(jìn)中。B、告訴上司，新人覺(jué)得薪資不合理才是真正離職原因，建議反映給人事單位檢討。C、承認(rèn)這批新人用人不慎，保證下次不會(huì)發(fā)生。D、表示是蘇瑞征不知引導(dǎo)新人所致。,新人頻頻離職的事情，你的上司歐陽(yáng)德已知悉并十分關(guān)切，找你問(wèn)個(gè)究竟，語(yǔ)氣之中似乎有責(zé)備你領(lǐng)導(dǎo)不當(dāng)之意。此時(shí)，你應(yīng)該如何回答：,向下管理－下集,2024/3/27,56,步驟2.1 熱愛(ài)足球,A、將胡文欽所耽誤的工作，交由其他同仁處理，以免延誤。B、告知胡文

64、欽〖公事第一，社團(tuán)第二〗，期望他注意分寸。C、加強(qiáng)對(duì)胡文欽所耽誤的工作進(jìn)度評(píng)估與控制。D、向胡文欽表示，其他同仁對(duì)他的行為有意見(jiàn)，希望他改進(jìn)。,由于胡文欽熱衷于足球運(yùn)動(dòng)，最近他發(fā)起成立公司〖足球社〗。他相當(dāng)熱心以致耽誤手邊某些工作。你決定采取些行動(dòng)，你應(yīng)該：,向下管理－下集,2024/3/27,57,步驟2.2 相互諒解,A、與胡文欽協(xié)定，一旦足球社成立，就應(yīng)恢復(fù)原先工作水準(zhǔn)。B、向他表明，你能容忍他的行為最低的限度，并期望能互

65、相諒解。C、針對(duì)耽誤的事項(xiàng)，與胡文欽尋求解決之道。D、設(shè)法派人協(xié)助胡文欽，分擔(dān)足球社籌組的工作。,假如你已找過(guò)胡文欽表明你的態(tài)度，胡文欽回答說(shuō)：〖足球是公司同仁最熱衷的運(yùn)動(dòng)，你看已經(jīng)有1/3以上的同仁表示參加足球社，成立這個(gè)社團(tuán)可以帶動(dòng)士氣、增進(jìn)情感???；不但是公事，也算我們部門(mén)對(duì)組織的貢獻(xiàn)，希望你能諒解?！酱藭r(shí)，你應(yīng)該：,向下管理－下集,2024/3/27,58,步驟2.3 變本加厲,A、重新調(diào)整工作，使胡文欽不致耽誤工作。

66、B、暫不采取如何行動(dòng)，使胡文欽自行調(diào)整分寸。C、召開(kāi)部門(mén)會(huì)議，重申公務(wù)為先的原則。D、警告胡文欽，再如此下去，今年考績(jī)必受影響。,〖足球社〗已經(jīng)成立，在成立過(guò)程你也有所協(xié)助。然而，由于胡文欽熱心的態(tài)度，社員們推舉他為社長(zhǎng)，胡文欽更比以往常常耽誤工作。此時(shí)，你應(yīng)該如何處理？,向下管理－下集,2024/3/27,59,步驟3.1 績(jī)效評(píng)估,A、先告訴他，只要相互合作，你會(huì)特別照顧他。B、先告訴他，你了解他對(duì)主管職位的期望。C、先告

67、訴他，你肯定他對(duì)公司的忠誠(chéng)與貢獻(xiàn)。D、先征詢(xún)他，對(duì)提升部門(mén)績(jī)效的一些看法與建議。,自從你到任一年多來(lái)，蘇瑞征對(duì)你的態(tài)度總是平平淡淡，但也未曾發(fā)生過(guò)口角。你曾聽(tīng)說(shuō)，在你還未接任這部門(mén)主管的職位之前，蘇瑞征懷抱很大希望，認(rèn)為自己是最理想人選。你明白，蘇瑞征采取的是消極不合作的態(tài)度。你想趁這次績(jī)效評(píng)估面談，來(lái)達(dá)到改善與蘇瑞征的關(guān)系。你應(yīng)該如何與他開(kāi)始面談：,向下管理－下集,2024/3/27,60,步驟3.2 給予考核,A、打算在這次調(diào)薪

68、、績(jī)效獎(jiǎng)金特別考慮他的情況。B、在考評(píng)表〖評(píng)語(yǔ)〗上給予適當(dāng)?shù)目隙ā、在考評(píng)表〖評(píng)語(yǔ)〗上表達(dá)自己的歉意。D、不必受他對(duì)你感覺(jué)的影響，忠實(shí)地寫(xiě)下你的評(píng)語(yǔ)。,由于你在績(jī)效評(píng)估面談的過(guò)程不太會(huì)表達(dá)辭意，使得蘇瑞征與你的面談在冰冷的氣氛下結(jié)束，你似乎仍然感覺(jué)他那份深深的遺憾。此時(shí)，你會(huì)如何？,向下管理－下集,2024/3/27,61,步驟3.3 期盼過(guò)高,A、向他說(shuō)明作業(yè)程序，并表示你的確盡了力。B、告訴他，調(diào)薪、獎(jiǎng)金你沒(méi)有多大的決定