如何成為一名稱職的績效管理者

1、如何成為一名稱職的績效管理者如何成為一名稱職的績效管理者一、中國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀一、中國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀從2000年開始，中國的老板們開始熱衷于引進績效管理體系，但直到現(xiàn)在仍鮮有企業(yè)真正理解績效管理的意義，多數(shù)企業(yè)都不得不無奈地接受績效管理退變成績效考核的事實，甚至有的老板仍然認為績效管理就是績效考核。考核僅僅是管理的工具，拿來這件工具的時候我們當然要明白工具的特性、對我們的彌補和幫助，就像我們搭起一架梯子是因為梯子有高度，我們高度

2、不夠，而我們要達到新的高度。如果我們把梯子放倒或者把梯子架在沒用的地方，對我們來說，梯子就失去了意義。因為我們忘記了梯子的價值，更忘記了我們的目標。對于上進的HR人員來說，BSC、KPI、MBO、PDCA以及360度考核都不再陌生，可惜的是我們太急功近利了，過度依賴了它們的工具性，而對于它們體現(xiàn)的管理理念及其所服務(wù)的管理目標缺乏重視或者望而卻步。因此也就不難理解中國企業(yè)推行績效管理和BSC的失敗原因，最重要的一點是公司的整體戰(zhàn)略不清晰，

3、或者績效管理實施者對公司的整體戰(zhàn)略把握不夠；其次是多數(shù)人都不理解績效管理的真正作用是什么，甚至開始懷疑。實施有效的績效管理的確是一項費時費力的“浩大工程”。在西方企業(yè)，一直強調(diào)績效管理應(yīng)當是人力資源管理的核心部分，它從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，經(jīng)過管理者與員工雙方持續(xù)動態(tài)溝通，由包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋和績效評估結(jié)果應(yīng)用等5個動態(tài)系列構(gòu)成。盛高咨詢高級顧問趙日磊認為，“好的績效管理可以落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標，能讓員工的目標與企業(yè)的目標

4、一致，幫助管理者提升管理水平，通過員工業(yè)績達成，使人力資源部成為企業(yè)業(yè)務(wù)部門的合作伙伴?！痹谥袊?，推行績效管理的企業(yè)無疑認識到了提升員工績效是提升企業(yè)競爭力的根本保證。當企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定后，競爭環(huán)境就會迫使企業(yè)有意識或無意識地進行著月度考核、季度考核、年終考核。雖然看似與績效管理扯上了關(guān)系，但這也僅僅是為了為獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、實行“末位淘汰”等提供所謂令人信服的理由和依據(jù)，長期如此非但不能幫助企業(yè)提升業(yè)績，反而成了業(yè)務(wù)部門的累贅。趙日磊在

5、企業(yè)從事績效管理工作6年，從事管理咨詢3年，根據(jù)他的觀察，目前中國企業(yè)在引入績效管理方面的現(xiàn)狀可以用7個字來形容：認認真真走形式。所謂“認認真真”是企業(yè)在績效考核方面都有要求，而且表格、程序都比較齊備，每年都會考核幾次，每次考核大家都會認真對待，因為要完成人力資源部布置的任務(wù)，否則就會欠賬。于是，所有的管理者都會認真地對待人力資源部下發(fā)的考核表格，在空白處打分。同時，除非少數(shù)下屬特別優(yōu)秀或者特別差，多數(shù)下屬都會得到差不多相當?shù)姆謹?shù)。在這

6、件事上，企業(yè)業(yè)務(wù)部門的反映可能是最真實的：“其實一直都給部門員工做績效考核，只是沒有定期把評估表交給人路上，我對自己有了新的期望，即通過輪崗來熟悉流程，充分理解各部門各工序的關(guān)鍵工作。如果能夠得到公司的同意，甚至我的職業(yè)生涯三年規(guī)劃也會隨之改變。首先，為了快速、全面熟悉公司業(yè)務(wù)流程，我期望能夠從事6個月的經(jīng)營事業(yè)計劃工作，增加對于經(jīng)營戰(zhàn)略、訂單、生產(chǎn)工期及成本利潤的理解。作為替代方案，我希望增加企劃工作的ERP權(quán)限，我可以在工作之余的時

7、間從ERP部分地實現(xiàn)對上述方面的理解。如果公司需要，我也可以分擔少部分企劃工作。其次，我認為EBP推行績效管理的重點和難點是車間工人、研發(fā)人員和營業(yè)人員，生產(chǎn)是EBP的基礎(chǔ)，車間工人的績效提升空間也最大，績效管理的成敗很大程度上在于能否提高車間工人的生產(chǎn)效率和業(yè)績。研發(fā)人員是最難溝通的，除了設(shè)計，他們?nèi)狈推渌块T溝通的主動性，但是研發(fā)人員是公司關(guān)鍵人才的一部分，設(shè)計圖紙作為上游工序，其準確性直接關(guān)系生產(chǎn)進度和返工率。所以找到合適的方法

8、來發(fā)揮研發(fā)人員的優(yōu)勢，也是績效管理的主要任務(wù)。爭取訂單是公司經(jīng)營活動的開始，營業(yè)人員的重要性不言而喻，但營業(yè)人員也是最難控制的群體，他們多數(shù)時間在外出差，因此一般性的考核指標對他們不適合。同時由于我公司營銷公關(guān)的主要對象是電力系統(tǒng)、水利工程企業(yè)及設(shè)計院，營業(yè)人員的業(yè)績與行業(yè)、地域和國家宏觀政策密切相關(guān)，所以，設(shè)計符合我公司實際的營業(yè)系統(tǒng)考核指標，也需要切身的體會他們的工作流程和難度。鑒于以上分析，我希望在未來1年的工作中抽取15的時間去

9、車間依次熟悉各工序；通過研發(fā)人員可接受的各種途徑了解他們的工作要求；在合適的時間去營業(yè)部門工作1年。在公司關(guān)鍵部門的工作和觀察，不僅有助于績效管理的精細，而且也是人崗匹配度調(diào)查的最佳途徑。第三，輪崗對于我的素質(zhì)要求。1、對于新業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)能力。我自知在技術(shù)領(lǐng)域的無知，但希望能夠通過車間觀察和與相關(guān)人員的交流來熟悉水泵知識，進而熟悉相關(guān)人員的工作重點，找出KPI.對于企劃、財務(wù)工作，我有學(xué)習(xí)的興趣和基礎(chǔ)，相信自己能夠很快進入工作狀態(tài)。對于營

10、銷工作，我具備表達和溝通能力，需要積累的是市場信息、水泵知識和談判技巧；2、對于新環(huán)境的適應(yīng)能力和與新同事的溝通能力。人力資源部的工作要求我頻繁接觸各部門的領(lǐng)導(dǎo)和大量同事，公司的絕大部分員工我都認識，溝通應(yīng)該沒有問題。公司雖然沒有明確的部門職責，但通過崗位分析和技能評定，我已經(jīng)大致了解了各部門的主要工作，需要了解的正是這些工作的流程和方法。3、分析、總結(jié)能力。在輪崗期間我當然要為所在部門的業(yè)務(wù)提升而努力，但也不會忘記輪崗的重要目的，如何