并購(gòu)重組下的人力資源整合

1、并購(gòu)重組下的人力資源整合并購(gòu)重組下的人力資源整合為了成功重組，各家企業(yè)動(dòng)用的資金都是天文數(shù)字，大型的并購(gòu)案往往耗時(shí)經(jīng)年，重組各方幾乎都是傾其所有。那么，為什么還有如此多的重組走向失敗？現(xiàn)今，中國(guó)企業(yè)迎來了以優(yōu)化資源配置、提升經(jīng)營(yíng)能力為目標(biāo)的新一輪重組熱潮，市場(chǎng)化程度更高，參與主體更豐富，涉及領(lǐng)域更寬廣。重組主流模式包括：大型國(guó)企組織優(yōu)化，外資并購(gòu)內(nèi)資，民企進(jìn)軍國(guó)有，中資海外擴(kuò)張，等等。未來，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式由規(guī)模型向集約型轉(zhuǎn)變，重組，將

2、成為越來越多的企業(yè)的常規(guī)經(jīng)營(yíng)行為。借用哈耶克“擴(kuò)展秩序”（TheExtendedder）的概念，中國(guó)企業(yè)正在面臨如何向世界擴(kuò)展自己的挑戰(zhàn)，基業(yè)長(zhǎng)青的公司就是要建立能在時(shí)間上一直延續(xù)、能在不同的空間一直擴(kuò)展的“擴(kuò)展秩序”。重組方都希望把相似的或前后向的業(yè)務(wù)整合在一起，發(fā)揮最優(yōu)效果，或者把資源注入需要資源的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。但是這些良好的愿望卻常常被無情的現(xiàn)實(shí)打破——1986年，麥肯錫公司選取了1972～1983年間116項(xiàng)公司并購(gòu)案進(jìn)行

3、調(diào)查，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，以股東財(cái)產(chǎn)增值衡量，只有23％的案例是成功的；HAY咨詢公司的研究顯示，近三年中歐洲發(fā)生了200多起較大規(guī)模的重組，涉及市值約1.39萬億歐元，然而，超過90%的并購(gòu)沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。這些調(diào)查結(jié)果與重組領(lǐng)域一直流傳的“7070”法則不謀而合：70%的重組企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期商業(yè)價(jià)值，其中70%的失敗源于并購(gòu)之后整合過程的失敗。成敗有因成敗有因?yàn)榱顺晒χ亟M，各家企業(yè)動(dòng)用的資金都是天文數(shù)字，大型的并購(gòu)案往往耗時(shí)經(jīng)年，重組各方幾

4、乎都是傾其所有。那么，為什么還有如此多的重組走向失??？讓我們看兩個(gè)發(fā)生在身邊的案例。2015年以后，國(guó)內(nèi)PC行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益惡化，企業(yè)間價(jià)格戰(zhàn)造成利潤(rùn)整體下滑，戴爾、惠普等跨國(guó)巨頭乘虛而入，開始了在中國(guó)的“圈地運(yùn)動(dòng)”。作為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，聯(lián)想集團(tuán)2003年底開始調(diào)整戰(zhàn)略，決定業(yè)務(wù)歸核化，走國(guó)際化道路。2004年12月8日，聯(lián)想宣布以12.5億美元整體并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)。在宣布收購(gòu)之前，聯(lián)想很早就進(jìn)入了戰(zhàn)略預(yù)警狀態(tài)，在人力資源方面就開始

5、有意識(shí)地為并購(gòu)做準(zhǔn)備。2003年底，聯(lián)想聘請(qǐng)麥肯錫為顧問進(jìn)行詳盡的盡職調(diào)查，全面了解并購(gòu)和整合工都可能有感到不順之處，但沒有任何人在做違背公司利益的事，這都是因?yàn)橛幸恍┗A(chǔ)性的、根本性的東西在起作用?！毕鄬?duì)而言，TCL也是一家有著優(yōu)秀管理文化的公司，但是由于歷史的原因，TCL的各業(yè)務(wù)單元和地方機(jī)構(gòu)有著相當(dāng)大的自主性，“百花齊放”造就了TCL的繁榮，而繁榮則掩蓋了一體化運(yùn)作程度缺失的隱患，一旦大戰(zhàn)來臨，系統(tǒng)的協(xié)同性和對(duì)沖擊的耐受性馬上就受

6、到了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，最終的結(jié)果是沒有挺過來。第二是文化的包容性。好的企業(yè)都是有鮮明個(gè)性的企業(yè)，并購(gòu)另外一個(gè)企業(yè)意味著要改變別人，同時(shí)也要改變自己。誰(shuí)都希望改變別人，而改變自己則難上加難，但是不克制自己的意志，不能夠局部地、階段地犧牲自己的利益，不能夠容忍對(duì)方與自己不同的組織文化、體制、運(yùn)作模式，強(qiáng)推自己的一套，融合則很難做到。在聯(lián)想與IBMPC并購(gòu)之后，曾有意在北京和紐約設(shè)立雙總部，但原IBMPC高層堅(jiān)持認(rèn)為，要國(guó)際化還是應(yīng)把總部設(shè)在紐約，

7、按說聯(lián)想完全可以置之不理，按自己的意愿來做，但聯(lián)想還是順應(yīng)了這一要求，后來的事實(shí)證明，這一做法是完全正確的。第三是系統(tǒng)、理性的評(píng)估和長(zhǎng)期規(guī)劃。這種規(guī)劃既包括對(duì)雙方合作之后美好前景的預(yù)期，也包括對(duì)自身資源支持能力的評(píng)估、合作之后所帶來的問題的理性分析、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的超前預(yù)測(cè)、對(duì)重組后業(yè)務(wù)回升周期的客觀估計(jì)，以及各種應(yīng)對(duì)措施及預(yù)案的設(shè)計(jì)。企業(yè)的重組不是一加一大于二這么簡(jiǎn)單，就如同兩個(gè)完美的人未必能成就一段完美的婚姻一樣，任何過于樂觀的估計(jì)

8、和一廂情愿的幻想對(duì)于重組都是致命傷，成功的重組案需要的是精細(xì)的策劃和穩(wěn)健的行動(dòng)，任何一次成功的重組都是一次企業(yè)的再生，而不簡(jiǎn)單是一場(chǎng)盛宴。第四是深度的實(shí)質(zhì)性整合。沒有深度的整合，只是單純的重組，也就是“組而不合”，這樣的重組往往不會(huì)走遠(yuǎn)。顧名思義，“組”，就是把不同的事務(wù)擺在一起，而“合”，是機(jī)理、運(yùn)作機(jī)制的融為一體，由“組”到“合”，是一個(gè)物理變化向化學(xué)變化轉(zhuǎn)變的過程，兩者的最大區(qū)別就在于是否產(chǎn)生了新的物質(zhì)。企業(yè)重組中，只有生成了新的

9、商業(yè)元素，新企業(yè)才真正實(shí)現(xiàn)了其重組的價(jià)值，這些關(guān)鍵的商業(yè)元素包括商業(yè)理念、商業(yè)模式、商業(yè)能力、商業(yè)價(jià)值。這些新的元素靠什么形成？最終還是要靠雙方員工的努力，因此，如果人力資源沒有實(shí)現(xiàn)整合，新的商業(yè)元素就不可能產(chǎn)生和發(fā)展，重組后的企業(yè)充其量也就是發(fā)生了物理變化，不會(huì)產(chǎn)生質(zhì)變。在種根源上的問題必然導(dǎo)致以下現(xiàn)象：一是磨合的期限過長(zhǎng)，由此而錯(cuò)失了發(fā)展的窗口性機(jī)會(huì)；二是原有的組織邊界不能很好地消融，甚至發(fā)展成為幫派；三是重組雙方劇烈沖突，導(dǎo)致整合