并購(gòu)中的人力資源整合

1、舍融觀察并購(gòu)中的人力資源整合袁銀潔摘要:從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展來看，企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)管理者通過資源整合和優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)的重要過程。并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)后首先要面對(duì)的是資源整合的問題，其中包含人力資源整合、企業(yè)文化整合和財(cái)務(wù)管理整合，其中人力資源整合在企業(yè)并購(gòu)過程中非常重要.關(guān)鍵詢:企業(yè)并購(gòu)人力資源資源整合財(cái)務(wù)整合前言=人力資源整合是企業(yè)并購(gòu)重要環(huán)節(jié)，企業(yè)在并購(gòu)過程中，關(guān)注的是企業(yè)的資產(chǎn)、銷售和生產(chǎn)等多個(gè)方面的問題，因此并沒有考慮至企業(yè)并購(gòu)過程中，人力資

2、源問題應(yīng)該如何進(jìn)行處理。最終導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)過程出現(xiàn)很多問題:一、企業(yè)并購(gòu)人力資源整合的相關(guān)概述隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展也越來越快，己經(jīng)有越來越多的企業(yè)正在意識(shí)到依靠自身力量已經(jīng)不能適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，因此進(jìn)行企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略調(diào)整。越來越多的企業(yè)希望通過資源整合，來增加自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)適應(yīng)企業(yè)形勢(shì)的發(fā)展。公司重組和并購(gòu)己經(jīng)成為一種必然的發(fā)展趨勢(shì)，不久的將來，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組是適應(yīng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一種措施，對(duì)于提高社會(huì)經(jīng)濟(jì)

3、水平和公司的資源優(yōu)化配置有著非常重要的意義。在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)的并購(gòu)是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工程，它需要進(jìn)行戰(zhàn)略分析，它的核心內(nèi)容主要以資本控制為核心，對(duì)公司的戰(zhàn)略、組織管理和企業(yè)文化進(jìn)行一系列的整合。由于我國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)還存在著一些不合理的地方，很難適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，在企業(yè)并購(gòu)重組的過程中會(huì)遇到很多人力資源的問題，所以企業(yè)并購(gòu)的操作程序需要進(jìn)行深入地分析，找到重組管理整合方法和技巧。我們?cè)噺膰?guó)美并購(gòu)永樂的案例去分析，然后說明只有通過一些迅

4、速、有效的管理，才能真正達(dá)到并購(gòu)重組的協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)需要規(guī)模經(jīng)濟(jì)快速實(shí)現(xiàn)，才能高效率地實(shí)現(xiàn)管理能力的擴(kuò)散，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的并購(gòu)重組的效果。二、人力資源整合存在的一些問題(一)企業(yè)缺乏有效的溝通企業(yè)并購(gòu)過程中如果沒有進(jìn)行有效地溝通，就會(huì)使員工產(chǎn)生一些不良的情緒，沒有對(duì)員工薪水、勞資關(guān)系和福利等相關(guān)問題進(jìn)行非常深入地了解，直接導(dǎo)致員工內(nèi)心深入對(duì)于舊的管理層念念不忘。因此員工在內(nèi)心深處并沒有完全接受企業(yè)的并購(gòu)，這種現(xiàn)象最后還會(huì)導(dǎo)致員工失去對(duì)現(xiàn)在

5、管理層的信任和迫崇，非常不利于企業(yè)的發(fā)展。如果企業(yè)管理層的信任度在不斷地下降，那么員工的保護(hù)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)就會(huì)加強(qiáng)，每個(gè)員工都在關(guān)心自己的未來，但是都不愿意把最真實(shí)信息傳遞給其他人，使企業(yè)的管理層無法了解他們內(nèi)在的真正需要。〈二)不重視核心員工的去留中國(guó)的很多企業(yè)因?yàn)楦鞣N原因，在企業(yè)并購(gòu)過程中，并不注重科學(xué)地裁員，很多企業(yè)的人力資源部，把年齡及性別作為重要的裁減標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)導(dǎo)致一些優(yōu)秀的人才被裁減。尤其是對(duì)被并購(gòu)企業(yè)高層管理人員的去留只是

6、依靠并購(gòu)企業(yè)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)判，如果沒有進(jìn)行客觀地分析，那么被并購(gòu)方的核心人員就會(huì)被忽略，如果沒有制定相對(duì)全面的挽留方案，僅是憑借印象和外部咨詢機(jī)構(gòu)專業(yè)人員的相關(guān)意識(shí)，是不合理的，也不系統(tǒng)的。被并購(gòu)企業(yè)的核心員工不僅掌握著企業(yè)的核心技術(shù)，而且這種不科學(xué)的裁員方式向樣對(duì)其他員工也起著不好的示范作用。(三)缺少應(yīng)企業(yè)出現(xiàn)并購(gòu)危機(jī)預(yù)案企業(yè)在并購(gòu)過程中，并不重視企業(yè)并購(gòu)中的危機(jī)，這樣往往會(huì)導(dǎo)致危機(jī)的代價(jià)顯得非常地慘重，危機(jī)感也會(huì)更加突出，并且更

7、具有破壞性和公眾性。由于危機(jī)直接給企業(yè)帶來更多的危險(xiǎn)，那么企業(yè)就需要做好處理危機(jī)當(dāng)中的一些預(yù)案，使企業(yè)在并購(gòu)過程中進(jìn)行組織優(yōu)化和重組，甚至還會(huì)出現(xiàn)一些裁員的現(xiàn)象，導(dǎo)致被并購(gòu)企業(yè)員工會(huì)產(chǎn)生憂慮甚至是仇恨的心理，甚至?xí)?dǎo)致大量的核心人員離職。(四〉忽視并購(gòu)企業(yè)文化建設(shè)我國(guó)企業(yè)并沒有把資本運(yùn)營(yíng)當(dāng)作是企業(yè)發(fā)展過程中的重要途徑，導(dǎo)致企業(yè)管理者并沒有注意到企業(yè)文化的建設(shè)，因此企業(yè)只有通過并購(gòu)獲得更多的利益，才能真正擴(kuò)大自己的實(shí)力，如果沒有花更多的精

8、力去了解企業(yè)文化，不進(jìn)行文化整合，就會(huì)導(dǎo)致被并購(gòu)方出現(xiàn)矛盾，甚至是企業(yè)并購(gòu)過程中出現(xiàn)失敗，任何企業(yè)文化的發(fā)展都需要有積淀，那么企業(yè)文化進(jìn)行并購(gòu)重組，原有的企業(yè)文化在重組之后會(huì)仍然存在，這樣會(huì)加大整合的難度。甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)文化對(duì)立和文化沖突。三、企業(yè)有效地進(jìn)行人力資源整合的對(duì)策人力資源管理是企業(yè)管理非常重要的環(huán)節(jié)，它是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，同時(shí)在一定程度上也決定了并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展，尤其是對(duì)并購(gòu)企業(yè)人力資源的充分開發(fā)，保證企業(yè)人力資源整合。企業(yè)

9、并購(gòu)無論是哪一種形式，如果要想并購(gòu)成功，就一定要實(shí)現(xiàn)增加企業(yè)的市場(chǎng)占有，那么人力資源整合是非常重要的，它能確保大多數(shù)留下的員工在并購(gòu)公司與目標(biāo)公司進(jìn)行磨合后的去留，從而實(shí)現(xiàn)人力資源的合理優(yōu)化配置。(一)加強(qiáng)與被并購(gòu)企業(yè)員工之間的溝通并購(gòu)公司應(yīng)該充分了解被并購(gòu)公司員工內(nèi)心的想法，盡可能地減少并購(gòu)對(duì)人力資源所產(chǎn)生的傷害。企業(yè)在并購(gòu)過程中，首先要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)員工具體情況進(jìn)行了解，同時(shí)也告訴每一位員工并購(gòu)的實(shí)質(zhì)，告訴所有的員工，企業(yè)并購(gòu)并不是大

10、魚吃小魚的過程，而是企業(yè)的一次資源整合，也不意味著新員工的就業(yè)和機(jī)會(huì)的喪失，只要能力強(qiáng)的員工都可以與企業(yè)齊頭并進(jìn)。因此，企業(yè)在并購(gòu)過程中，首先要將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工的發(fā)展緊密結(jié)合，當(dāng)員工了解到并購(gòu)的動(dòng)順和目的，就會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展有更充足的信心。企業(yè)在并購(gòu)過程中，員工一定要了解企業(yè)最新的發(fā)展進(jìn)度，并在這個(gè)過程找到未來企業(yè)的發(fā)展位置，最大限度地減少并購(gòu)過程中，由于信息分布不均所引起的道德方面的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)企業(yè)要與被并購(gòu)企業(yè)員工經(jīng)常性進(jìn)行交流，這

11、樣可以減少并購(gòu)過程中人力資源受到?jīng)_擊，減少摩擦的成本，有利于企業(yè)未來的發(fā)展。(二)需要解決核心員工的去留問題人力資源整合最重要的是提高企業(yè)并購(gòu)后的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這就意味著優(yōu)秀人才在企業(yè)的位置顯得更加重要，人力資源管理部門一定要關(guān)心核心員工的去留問題，為了穩(wěn)定高層團(tuán)隊(duì)核心成員，企業(yè)人力資源管理部門一定要制定相應(yīng)的人才保留制度，對(duì)關(guān)鍵管理人員采用相應(yīng)的留任制度，同時(shí)也要考慮不周文化和福利。從一些并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展來看，核心員工在并購(gòu)過程中會(huì)出現(xiàn)流

12、失員工，對(duì)員工挽留是并購(gòu)發(fā)展初期所需要考慮的問題。并購(gòu)企業(yè)人力資源部門需要及時(shí)地確認(rèn)哪些人是核心員工，并制定相應(yīng)的措施，將薪酬方案更加明細(xì)化，減少員工與員工之間的猜忌，從具體的操作來看，并購(gòu)方需要掌握被并購(gòu)企業(yè)員工所有的信息，同時(shí)包含員工的構(gòu)成和核心員工，仔細(xì)評(píng)估并購(gòu)過程中的核心員工，確保企業(yè)的價(jià)值，并及時(shí)向他們傳遞企業(yè)未來的發(fā)展動(dòng)向。27疇經(jīng)濟(jì)2014年1月(中)對(duì)金融擔(dān)保公司監(jiān)管制度的研究李棘摘要:本文從分析金融擔(dān)保公司定義和特性出

13、發(fā)，闡述了金融擔(dān)保公司的類型及其法律地位，在此基礎(chǔ)上，對(duì)我國(guó)金融擔(dān)保公司運(yùn)行實(shí)踐中的亂象及其監(jiān)管制度成因進(jìn)行了詳細(xì)地分析，并在借鑒國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出了一些完善我國(guó)金融擔(dān)保公司監(jiān)管制度的建議。關(guān)鍵詞:金融擔(dān)保公司市場(chǎng)約束行政監(jiān)管行業(yè)自律一、金融擔(dān)保公司及金融擔(dān)保公司監(jiān)管(一)金融擔(dān)保公司1.金融擔(dān)保公司的概念和特性金融擔(dān)保公司是專門從事為借款人融資提供擔(dān)保的公司。我國(guó)對(duì)金融擔(dān)保公司沒有明確的定義，而類似的如融資性擔(dān)保公司

14、、信用擔(dān)保公司與其本質(zhì)上沒有太大的區(qū)別。“美國(guó)擔(dān)保信息辦公室對(duì)擔(dān)保公司作了一個(gè)簡(jiǎn)短的定義:擔(dān)保公司是對(duì)履約提供保證并以此作為全部或主要業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)?！霸摱x明確了擔(dān)保公司最本質(zhì)特征，但并無詳細(xì)說明與其他公司的區(qū)別。欲明確金融擔(dān)保公司的定義，需首先了解金融擔(dān)保公司運(yùn)行的特性。筆者認(rèn)為，金融擔(dān)保公司有以下特性:金融屬性、政策性、營(yíng)利性與社會(huì)性的平衡。2.我國(guó)金融擔(dān)保公司的類型及其法律地位(I)我國(guó)金融擔(dān)保公司的類型在我國(guó)金融擔(dān)保公司中，歸納起

15、來可以劃分為四類擔(dān)保公司，即政策性金融擔(dān)保公司、商業(yè)性金融擔(dān)保公司、兼具政策性和商業(yè)性的金融擔(dān)保公司以及互助性金融擔(dān)保公司。這四類擔(dān)保公司主要目標(biāo)、資金來源以及服務(wù)對(duì)象均有不同。(2)我國(guó)金融擔(dān)保公司的法律地位筆者認(rèn)為，應(yīng)把有利于實(shí)現(xiàn)信用擔(dān)?；顒?dòng)目的作為選擇擔(dān)保機(jī)構(gòu)組織形式的原則。不管政策性金融擔(dān)保公司還是商業(yè)性金融擔(dān)保公司，都有各自目的，政策性金融擔(dān)保公司的主要目的是為中小企業(yè)提供信用擔(dān)保，貫徹政府的意圖，商業(yè)性金融擔(dān)保公司主要是以營(yíng)

16、利性為目的。眾所周知擔(dān)保行業(yè)是個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，無論是在理論上還是在實(shí)踐中，由于被擔(dān)保的企(三)增加企業(yè)并購(gòu)中危機(jī)預(yù)案企業(yè)并購(gòu)需要結(jié)合股東的期望，達(dá)到企業(yè)重組的目標(biāo)后，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行定的梳理，保持企業(yè)在原有的發(fā)展戰(zhàn)略上與集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，同時(shí)要進(jìn)行調(diào)整，業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)和崗位體系需要重新整合，這樣才能真正保證基礎(chǔ)打牢了，組織的結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)的流程優(yōu)化，崗位的定編和核心崗位都能夠進(jìn)行識(shí)別。企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須建立一個(gè)長(zhǎng)

17、效、統(tǒng)一的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)要想在市場(chǎng)上有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須充分發(fā)揮工資、企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃等可以激勵(lì)士氣作用的方法，打破傳統(tǒng)的工資使用，建立合適的薪酬管理方案，對(duì)于有特殊貢獻(xiàn)的員工要建立相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，使職工的主人翁精神迅速得到加強(qiáng)，使員工的責(zé)任感和使命感迅速得到提高。(四〉企業(yè)在并購(gòu)過程中需要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)的職工培訓(xùn)有助于企業(yè)開發(fā)人力資源，使企業(yè)能夠創(chuàng)造出更加良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，提高各級(jí)人才的培養(yǎng)和全體職工的綜合素質(zhì)，是企業(yè)文化

18、進(jìn)行整合的重要組成部分。作為并購(gòu)企業(yè)的人力資源部，面對(duì)被并購(gòu)企業(yè)人才缺乏的困境，只有持續(xù)有效地加大教育培訓(xùn)11工作力度，提高職工的素質(zhì)，才能為企業(yè)文化建設(shè)做好準(zhǔn)備，保證每一位員工都能夠了解企業(yè)未來發(fā)展的方向，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有信心。企業(yè)文化的整合需要?jiǎng)?chuàng)造暢通的渠道，人力資源文化整合最重要的是找到企業(yè)文化的差異和相同之處，并根據(jù)實(shí)際的情28業(yè)資本金少、信用差，擔(dān)保公司承擔(dān)了比銀行更大的風(fēng)險(xiǎn)?！霸谶@種情況下，擔(dān)保公司必須具備極強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)防范、控制

19、能力。否則，一旦發(fā)生代償，必然導(dǎo)致?lián)９緶p少大量的資本金，使其擔(dān)保能力嚴(yán)重削弱，更嚴(yán)重者甚至導(dǎo)致?lián)９酒飘a(chǎn)。因此，信用擔(dān)?；顒?dòng)的目的能否順利實(shí)現(xiàn)，在很大程度上取決于擔(dān)保機(jī)構(gòu)控制、防范和化解風(fēng)險(xiǎn)的能力。哪一種組織形式的擔(dān)保機(jī)構(gòu)更有利于防范和控制風(fēng)險(xiǎn)，就應(yīng)當(dāng)采用哪種組織形式的擔(dān)保機(jī)構(gòu)。我國(guó)三種組織形式的擔(dān)保機(jī)構(gòu)在一定程度上都能實(shí)現(xiàn)擔(dān)保公司的目標(biāo)。但是，三者相比之下，筆者認(rèn)為企業(yè)法人這一組織形式更有利于實(shí)現(xiàn)擔(dān)保公司的目標(biāo)。擔(dān)保公司具有高風(fēng)

20、險(xiǎn)性質(zhì)，并且具有很強(qiáng)的專業(yè)性，這就決定了擔(dān)保公司需要獨(dú)立性運(yùn)作和由專業(yè)性人才開展業(yè)務(wù)。在我國(guó)，由于體制和傳統(tǒng)的影響，我國(guó)政府有著超強(qiáng)的控制能力，無論事業(yè)法人還是社會(huì)團(tuán)體法人，都有著一定的政治背景和社會(huì)背景，在擔(dān)保公司發(fā)展初期，存在一定的合理性，但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深化，其存在的弊端也越來越明顯，甚至制約了我國(guó)擔(dān)保公司的發(fā)展?！笆聵I(yè)單位法人和社會(huì)團(tuán)體法人，由于在人事、資金、活動(dòng)范圍等方面對(duì)政府的嚴(yán)重依賴，其都難以擺脫政府

21、的制約、干預(yù)，政府的這種干預(yù)必然加大擔(dān)保機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。“而企業(yè)法人，尤其是根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理制度建立的公司制法人，其完善的公司治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部制度、人事管理制度和詳細(xì)的財(cái)務(wù)規(guī)制更有利于減少外來干預(yù)，保證擔(dān)保公司獨(dú)立運(yùn)作，更大程度實(shí)現(xiàn)擔(dān)保公司的專業(yè)性，降低擔(dān)保公司的風(fēng)險(xiǎn)。(二)金融擔(dān)保公司監(jiān)管況進(jìn)行企業(yè)文化的進(jìn)一步傳播，同時(shí)找出行業(yè)的差異和原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，只有進(jìn)行深入的分析之后，才能找到企業(yè)文化融合的方式。企業(yè)文化的整合要進(jìn)行調(diào)查分析各企業(yè)原

22、來的文化，提出核心的價(jià)值觀，對(duì)于一些有利于企業(yè)發(fā)展元素進(jìn)行整合，然后根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，吸收原企業(yè)文化的精髓，剔除不利于原企業(yè)文化發(fā)展的相關(guān)因素。結(jié)論企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)在發(fā)展過程中遇到經(jīng)濟(jì)問題而做出的調(diào)整，如果不重視人力資源管理，就一定會(huì)出現(xiàn)問題，企業(yè)人力資源管理必須做出正確的員工整合，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要做出合理地梳理，可以改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方面的狀況，進(jìn)一步提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)方面的效益和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。參考文獻(xiàn):[1]李剛.國(guó)有企業(yè)人力資源管理中的