企業(yè)規(guī)范化管理及其實(shí)施技術(shù)和方法

1、版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,企業(yè)規(guī)范化管理及其實(shí)施技術(shù)和方法,主講人：舒化魯,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,,決策不講程序，僅僅靠領(lǐng)導(dǎo)個人拍腦袋；沒有穩(wěn)定的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，決策隨意性大，朝令夕改；部門、單位之間不配合，各吹各的號，各唱各的調(diào)，小團(tuán)體利益損害整體利益；組織層次多，官僚主義嚴(yán)重；因人設(shè)事，組織架構(gòu)蔓缺共存；決策信息傳遞多渠道，小道侵襲主道，信息失真；,何為管理不規(guī)范？,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢

2、公司所有翻印必究,下情不能及時上達(dá)，決策盲目,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的不和與對抗；行政控制無力，有禁難止；崗位職責(zé)不清，有過互推，有功相爭；用人拉幫結(jié)派，任人唯親，依個人好惡取人；管理方式簡單，獎不能激勵人，罰不能禁止人；缺乏科學(xué)的工作績效考核，功過不明；,何為管理不規(guī)范？,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,薪資管理粗放，多勞不能多得，大功不能大獎；忽視員工個人價值和心理需要，員工缺少對企業(yè)的忠誠；崗位角色配置不當(dāng)，一方面小材

3、大用，造成工作瓶頸，另一方面又大材小用，造成人力資源浪費(fèi)；,缺乏正常的溝通，勞資關(guān)系、上下關(guān)系緊張；忽視員工參與，員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)兩張皮，員工意志與領(lǐng)導(dǎo)意志兩張皮；財務(wù)目標(biāo)和市場目標(biāo)不協(xié)調(diào)，顧此失彼；,何為管理不規(guī)范？,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,短期目標(biāo)和長期目標(biāo)不協(xié)調(diào)，彼此不顧；缺少營銷整合，大水真沖龍王廟；忽視與客戶溝通，猴子扮包谷，得一個丟一個；品牌有創(chuàng)建無管理，重公關(guān)運(yùn)作，輕形象維護(hù)；成本管理不當(dāng)，成

4、本責(zé)任不清，投資和費(fèi)用不分；質(zhì)量不穩(wěn)定，有ISO9000認(rèn)證，沒有體系保證；,何為管理不規(guī)范？,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,,,技術(shù)與管理分家，有技術(shù)引進(jìn)和創(chuàng)新，沒有技術(shù)管理；崗位工作流程、系統(tǒng)事務(wù)流程、企業(yè)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)組織流程組合不當(dāng)，效率低下，勞人傷財；人際環(huán)境管理出現(xiàn)空白，人際關(guān)系緊張，內(nèi)耗嚴(yán)重；采購不統(tǒng)一，購買重復(fù)、不配套；安全上重事故處理，輕防范措施；單位部門職能主次不分，崗位職責(zé)倒位，支持部門反倒成

5、了發(fā)號施令的。,何為管理不規(guī)范？,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,,自組織化：五大機(jī)理,何為規(guī)范化管理？,自我進(jìn)化機(jī)理自我學(xué)習(xí)機(jī)理環(huán)境適應(yīng)機(jī)理自我修復(fù)機(jī)理能量交換機(jī)理,實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo),版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,零失誤：決策程序規(guī)范化；零存貨：團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)倒拉約束管理； 零管理層：流程控制取代等級控制；零次品：全員全面質(zhì)量管理；零浪費(fèi)：全員成本管理。,效率化：“五零”境界,何為規(guī)范化管理？,實(shí)現(xiàn)三

6、大目標(biāo),版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,標(biāo)準(zhǔn)化：12個具體要求,決策程序化控制過程化目標(biāo)計劃化組織系統(tǒng)化措施具體化工作流程化行為有據(jù)化權(quán)責(zé)明晰化考核定量化評估定時化工作日記化信息反饋及時化,何為規(guī)范化管理？,實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo),版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,《員工手冊》《企業(yè)宣言》10個系統(tǒng)實(shí)施方案文件組織架構(gòu)圖系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)圖部門工作標(biāo)準(zhǔn)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)程序文件作業(yè)文件（支持性文件）責(zé)任制度,

7、規(guī)范化管理文件體系,何為規(guī)范化管理？,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,,實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的基本技術(shù),模式化技術(shù)系統(tǒng)工程技術(shù)流程分析技術(shù)目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù),版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,價值選擇思維方式行為模式,模式化——企業(yè)管理規(guī)范化的內(nèi)容依據(jù)。,實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的模式化技術(shù),版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,三大管理中介——權(quán)力、組織、文化； 六大管理途徑——敬、信、安、激、誨、律。,企業(yè)管理模式構(gòu)成要素分析

8、,實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的模式化技術(shù),版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,不同管理模式就是諸多管理方式構(gòu)成的不同排列。,何為管理模式？,實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的模式化技術(shù),版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,,管理模式知多少？,6！/5！+6！/4！+6！/3！+6！/2！+6！/1！+6！6！/5！= 6*5*4*3*2*1/ 5*4*3*2*16！/4！=6*5*4*3*2*1/ 4*3*2*16！/3！=6*5*4*3*2*1/ 3

9、*2*16！/2！=6*5*4*3*2*1/ 2*16！/1！=6*5*4*3*2*1/16！=6*5*4*3*2*1,實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的模式化技術(shù),版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,單重安人的慈父管理模式單重激人的俱樂部管理模式單重誨人的牧師管理模式單重律人的軍營管理模式單重敬人的賓相管理模式單重信任人的撫幼管理模式,典型的管理模式簡介,實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的模式化技術(shù),版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,重敬人、信

10、人、安人的惠普管理模式重激人、律人的海爾管理模式重安人、律人的IBM管理模式重律人、安人的邯鋼管理模式重誨人、信人、激人的通用電器管理模式敬、信、安、誨、激、律順序而用的SM管理模式,典型的管理模式簡介,實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的模式化技術(shù),版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,如何選擇管理模式？,在這眾多的管理模式中，只有最適應(yīng)的管理模式，沒有最好的管理模式；無效的管理都是一樣的，有效的管理卻有千百種模式。,實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的模式化

11、技術(shù),版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,管理主體自身狀況和所處的情境企業(yè)成長主導(dǎo)資源組織目標(biāo)工作的性質(zhì)人性人格假設(shè)背景文化,如何選擇管理模式？,實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的模式化技術(shù),版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,系統(tǒng)化——企業(yè)管理規(guī)范化的形式依據(jù)。,由單位部門塊塊思考到系統(tǒng)整體思考。,實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的系統(tǒng)工程技術(shù),版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,系統(tǒng)思考與系統(tǒng)分析——一個比喻：人體系統(tǒng)與人體器官,神經(jīng)、血液、呼吸

12、、消化、運(yùn)動、泌尿、生殖、淋巴、內(nèi)分泌,頭、身、手、足、眼、耳、口、鼻,實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的系統(tǒng)工程技術(shù),版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,系統(tǒng)工程技術(shù)的基本原則,整體性原則目的性原則有序性原則動態(tài)性原則創(chuàng)造性原則定性定量相結(jié)合原則最優(yōu)化與滿意化相結(jié)合原則可行性原則,實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的系統(tǒng)工程技術(shù),版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,系統(tǒng)工程的逆向思維方式,理論思維過程,,,功能,機(jī)制,規(guī)律,目標(biāo),結(jié)構(gòu),目的,,,,,

13、,,,,,,,,實(shí)踐思維過程,,,實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的系統(tǒng)工程技術(shù),版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,目標(biāo)——功能樹分析方法,實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，必須有相應(yīng)的功能；保證一定功能的正常發(fā)揮，又必須有一系列細(xì)小功能。上一層次的功能相對于下一層次的功能，實(shí)際上又是目標(biāo)。,實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的系統(tǒng)工程技術(shù),版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,企業(yè)系統(tǒng)的目標(biāo)——功能樹分析,實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的系統(tǒng)工程技術(shù),版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,實(shí)現(xiàn)規(guī)

14、范化管理的流程分析技術(shù),指向總目標(biāo)法則；工作流連貫法則；責(zé)任無極化法則；價值鏈分析法則；自控制強(qiáng)化法則；全域全參與法則。,基本法則,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù),目標(biāo)管理的特點(diǎn),目的性：意志指向明確；整體性：通過目標(biāo)分解和目標(biāo)一致化建立合理胡序的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)；全員性：企業(yè)員工共同的目標(biāo)。,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,引導(dǎo)作用；激勵作用；凝聚作用；考核標(biāo)準(zhǔn)的客觀化作用。,

15、目標(biāo)管理的作用,實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù),版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù),目標(biāo)展開的目標(biāo)系統(tǒng)樹,企業(yè)總目標(biāo),上層部門目標(biāo),上層部門目標(biāo),中層目標(biāo),中層目標(biāo),基層目標(biāo),基層目標(biāo),個人目標(biāo),個人目標(biāo),個人目標(biāo),中層目標(biāo),中層目標(biāo),基層目標(biāo),基層目標(biāo),個人目標(biāo),個人目標(biāo),個人目標(biāo),個人目標(biāo),個人目標(biāo),個人目標(biāo),個人目標(biāo),個人目標(biāo),個人目標(biāo),個人目標(biāo),個人目標(biāo),基層目標(biāo),基層目標(biāo),基層目標(biāo)

16、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù),目標(biāo)建立的基本原則,明確性原則定量化原則統(tǒng)一性原則挑戰(zhàn)性原則可行性原則可考性原則,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù),實(shí)現(xiàn)目標(biāo)協(xié)調(diào)的法則,全員參與法則意志獨(dú)立法則貼近共贏法則自我控制法則全息評價法則,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)規(guī)范化

17、管理,人性認(rèn)知：經(jīng)濟(jì)人——主體人管理重心：結(jié)果——過程管理方式：控制——交換組織過程：部門——流程管理角色：首長——教練管理途徑：指令——誘導(dǎo),實(shí)現(xiàn)6大轉(zhuǎn)變,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,互利共贏觀點(diǎn)；人人參與觀點(diǎn)；團(tuán)隊(duì)責(zé)任觀點(diǎn)；群體權(quán)力觀點(diǎn)；不斷進(jìn)取觀點(diǎn)；系統(tǒng)優(yōu)化觀點(diǎn)；培訓(xùn)主導(dǎo)觀點(diǎn)。,樹立7個觀點(diǎn),企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,把握10大措施原則,１．敬人相互化２

18、．信任普遍化３．安人平等化４．誨人耐心化５．激勵多形化６．律人有據(jù)化７．授權(quán)充分化８．溝通制度化９．管理全員化０．責(zé)任無極化,企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化工作流程規(guī)范化行為方式規(guī)范化,規(guī)范化管理的三個層面,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的技術(shù)和方法,決策結(jié)構(gòu)的三種典型模式,日本模式無能化的股東大會包攬權(quán)力的董事會職能虛化的監(jiān)事會

19、德國模式股東大會監(jiān)事會理事會美國模式全權(quán)的股東大會董事會下設(shè)四小會：提名、審計、執(zhí)行、工資管理,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的技術(shù)和方法,組織重心分析技術(shù)生產(chǎn)重心財務(wù)重心銷售重心人力資源發(fā)展重心顧客重心,組織結(jié)構(gòu)分析技術(shù)和方法,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的技術(shù)和方法,組織結(jié)構(gòu)分析技術(shù)和方法,組織設(shè)計評估技術(shù)跨度分析技術(shù)層級(信息傳遞距離)分析技術(shù)

20、直線指令控制分析技術(shù)責(zé)權(quán)分析技術(shù)職責(zé)可行性分析技術(shù)資源收集和分配線路分析技術(shù),版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,信息性質(zhì)分析技術(shù)指令信息指導(dǎo)信息參考信息關(guān)聯(lián)信息,企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的技術(shù)和方法,組織結(jié)構(gòu)分析技術(shù)和方法,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的技術(shù)和方法,組織結(jié)構(gòu)分析技術(shù)和方法,組織架構(gòu)模式選擇法則能動優(yōu)先法則目標(biāo)出墻法則鯉魚上跳法則無極化法則,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有

21、翻印必究,企業(yè)作業(yè)流程規(guī)范化的技術(shù)和方法,流程分析技術(shù)流程分類：崗位工作流程、系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)組織流程流程價值分析：增值、支持、控制、延待、轉(zhuǎn)換流程瓶頸分析技術(shù),版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,企業(yè)作業(yè)流程規(guī)范化的技術(shù)和方法,工作流程分析與設(shè)計的主要步驟,１.討論細(xì)分工作步驟，勾畫現(xiàn)行的工作流程圖；２.對細(xì)分后的每步工作進(jìn)行價值工程分析，或邊際作用分析；３.一款一項(xiàng)地分析討論工作的起點(diǎn)、關(guān)鍵過程、瓶頸、終點(diǎn)；４.擬

22、定工作流程分析說明書；,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,工作流程分析與設(shè)計的主要步驟,5. 刪除多余的工作步驟，合并簡化不重要的和非增值性的工作步驟；6. 討論設(shè)計工作流程，根據(jù)先后順序繪制工作流程圖；7. 部門單位內(nèi)全員參與討論修改確定工作流程。,工作流程分析與設(shè)計的主要步驟,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,企業(yè)員工行為規(guī)范化的技術(shù)和方法,員工行為動機(jī)分析自我肯定：利己性自我保存：肉體存在自我超越：新式

23、存在自我發(fā)展：超越肉體自我價值：謀求永恒,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,企業(yè)員工行為規(guī)范化的技術(shù)和方法,1．利益關(guān)系分析技術(shù)；2．從眾心理分析技術(shù)；3．出眾心理分析技術(shù)；4．逆反心理分析技術(shù)。,動力阻力分析技術(shù),版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,企業(yè)員工行為規(guī)范化的技術(shù)和方法,責(zé)任制度擬寫技術(shù)價值工程技術(shù)；職能分解技術(shù)；邊際分析技術(shù)。,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,企業(yè)快速擴(kuò)張之時；企業(yè)制度變

24、換之時；企業(yè)陷困之時；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替之時；企業(yè)改行之時。,企業(yè)實(shí)施管理規(guī)范化的時機(jī)選擇,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,成立企業(yè)規(guī)范化管理項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組；全面動員，把全體員工導(dǎo)入企業(yè)規(guī)范化管理項(xiàng)目中來；全員參與進(jìn)行企業(yè)診斷調(diào)研分析，找出企業(yè)管理現(xiàn)存的問題；討論、分析、歸納整理、確定企業(yè)的核心價值觀念；,企業(yè)實(shí)施規(guī)范化管理的程序,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,選擇、討論、確定企業(yè)目標(biāo)管理模式；對企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分

25、析，并分系統(tǒng)制定規(guī)范化管理實(shí)施方案；討論、設(shè)計、論證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和流程；論證確定企業(yè)下屬單位、部門的職責(zé)、權(quán)力、權(quán)利；草擬單位、部門的工作標(biāo)準(zhǔn)；,企業(yè)實(shí)施范化管理的程序,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,討論、設(shè)計、改造企業(yè)流程；勾畫流程圖；討論、制定工作程序制度；討論確定各部門、單位和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)；分部門、單位和崗位制定工作責(zé)任制度；,企業(yè)實(shí)施范化管理的程序,版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究,歸納整理統(tǒng)一的員